长江证券经纪业务转型.docx
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长江证券经纪业务转型
长江证券经纪业务转型
第四章长江证券经纪业务转型分析
第一节长江证券经纪业务现状分析
一、长江证券公司介绍
长江证券股份有限公司（股票代码000783）是一家综合类上市
证券公司，总部设在武汉。
长江证券最早是一家地方券商，前身为
湖北证券，2000年2月增资扩股10亿元并更名为长江证券。
2001
年12月，公司再次增资扩股至20亿元。
2004年，公司成为最早获
批的八大创新型券商之一。
2005年，公司成功收购大鹏证券经纪业
务资产。
2007年12月完成重组后，公司借壳石炼化正式在深圳证
券交易所挂牌上市。
2009年n月通过股东配售，公司募集32亿元，
这对于中型券商利用资本市场平台推进业务转型，抓住业务结构多
元化契机，具有重大意义。
（参见图7）
长江证券的股权较为分散，前五大股东依次为青岛海尔投资有
限发展公司、湖北能源集团、上海海欣集团、上海锦江国际酒店和
天津泰达投资公司。
公司最大的股东海尔投资持股数量仅有3.5亿
股，持股比例为16%，因此不存在大股东干涉公司经营的行为。
公
司目前也建立了较为完善的公司治理结构，股东大会和董事会层面
都建立了较为均衡的利益表达机制，保障了公司决策的公允性和独
立性。
目前，长江证券己初步完成证券类控股集团的架构，旗下全资
拥有长江期货和长江承销保荐两家子公司，控股长信基金管理有限
责任公司，参股诺德基金管理有限公司，这有助于加快业务多元化
结构的经营模式构建步伐。
（参见图8）
公司经营方面，长江证券始终保持着稳健经营。
公司收入以经
纪业务和自营业务为主，2010年公司营业部收入32亿元，实现净
利润12.7亿元，ROE达到13.3%，净资产95亿元，总资产358亿
元。
2010年前三季度，公司经纪业务收入占比52.6%，同比下降11
个百分点，自营业务占比33.62%。
截至2009年末，公司共有员工4837人。
其中，研究人员40
人，投资管理人员16人，资产管理人员34人，财务人员巧0人，
信息技术人员156人，行政人员In人，经纪业务人员3982人，其
他岗位人员348人。
’
长江证券的公司愿景是成为一家提供全面理财服务的国内一流
金融企业，并以“追求卓越”为其核心价值观，在二十年的发展历
程中，始终坚持“诚信经营、规范运作”的经营原则，初步形成了
一套具有自身特色的合规证券公司。
公司在2007年被评为“最具发
展力券商”，在2005年及2008年两度被评为“中国证券行业十大
影响力品牌”。
二、长江证券经纪业务现状分析
长江证券属于中等规模券商，比第一梯队的中信、海通、国信
等证券公司无法相提并论。
尽管如此，长江证券凭借其上市券商的
优越性牢牢站稳券商第二梯队的龙头位置。
从公司经纪业务的地区
分布情况看，长江证券的经纪业务扎根湖北市场，在湖北省外市场
逐步扩张，已经布下了一个全国性的经营网络。
1、营业部网点布局情况
目前，长江证券在全国范围内一共开设了85个营业网点。
公司
根植于湖北省，在湖北省内一共开设了30家营业部，主要分布在武
汉、荆州、黄石等经济发达城市。
另外，公司还积极拓展省外市场，
在广东省开设了12家营业部，在上海市开设了7家营业部，在福建、
四川、重庆等经济发达省份也开立了一些营业部。
（参见图9）
2010年公司在湖北省的经纪业务交易额占全公司总交易额的
30%，上海地区占比16%，广东占比12%。
由此可以看出，公司的
经纪业务较为集中，其他地区的业务能力有待提高。
未来，公司还
将继续着手对省外市场的扩张，一方面合理化全国各省份的网点布
局，另外通过设立分公司加强区域协调。
2、市场占有率情况
2010年度公司经纪业务的市场份额在上市券商中排名第七，在
全国所有券商中排名第十八。
公司2010年股基权交易额17690亿元，
比2009年提高818亿元，2010年市场份额为1.64%，比2009年提
高了0.22个百分点，在2010年市场交投下降的形势下逆市提升。
亿元，市场占有率为3.06%，比传统通道业务的市场占有率高出
86%。
所有这些都说明，创新业务是长江证券经纪业务转型的重点发
展方向，公司应加大对创新业务的资本投入，通过开展这些创新业
务改善经纪业务的盈利结构，实现公司经纪业务收入的多元化。
三、长江证券经纪业务SWOT分析
1、长江证券经纪业务SWOT分析
SWOT是一种分析方法，是在20世纪80年代初由美国旧金山
大学的管理学教授韦里克提出的，它是将对企业内外部条件各方面
内容进行综合各概括，用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、
机会和威胁，然后按照矩阵形式一一排列，从而清楚的确定公司的
资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，然后对各种因素
进行分析，从中得出具有决策性的结论，这对于制定公司未来的发
展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析方法是一种内部分析方法，该方法强调从结构分析
入手对公司自身的既定的内部条件进行分析，将内部分析与行业竞
争环境的外部分析结合起来，形成一种关于公司自身的结构化的平
衡分析体系。
在这里，S代表优势（Strength），W代表劣势（weakness），
O代表（OpPortunity），T代表（Threat）。
其中，S、W是公司的
内部因素，O、T是外部因素。
下面，本文首先把长江证券经纪业务现状的各种内、外部要素
按照SWOT分析法的4个方面一一列示出来，然后再进行相关分析，
并在分析的基础上得出结论。
（参见表4）
从长江证券经纪业务的SWOT分析情况来看，目前，长江证券
的各方面情况都较为一般，并没有特别突出的内部优势。
相反，公
司在很多方面还处于竞争劣势。
虽然公司是最早的八家创新试点券
商之一，但那只是停留在过去，就业务范围而言当前的各大证券公
司已经是基本一致。
唯一可讲的是公司的资产管理能力，应该来说，
还是能排进全国前10，2009年度公司超越理财系列券商集合理财产
品的规模增长率排名第一，实现了跨越性发展。
这将是公司最值得
重点抓住的一块优势项目，公司应当继续着重大力发展集合理财业
务，打造“超越理财”系列优势品牌。
相对于竞争对手而言，长江证券在资本实力、营业网点数量、
营销团队建设、客户服务水平、员工素质等方面都有着十分明显的
差距。
公司营业网点只有85家，从数量上还不及国信、广发等大型
券商的一半。
经纪业务部门员工数量不足4000人，相当于每个营业
部平均只有45人，扣除后台员工后估计营销人员人数只有30余人。
很明显，与那些拥有上百名客户经理的大型券商营业部相比，公司
在经纪业务人员规模上就已经远远落后了。
究其原因，很大程度上
都是因为公司薪酬待遇偏低，不利于吸引人才。
另外，公司的绩效
考核制度市场化程度也比较低，不利于提高员工的积极性。
如果这
些劣势不能在较短的时间内改变，势必会拖累公司早在2008年提出
的零售业务改革。
证券经纪业务是一块知识密集型的业务，专业人才的需求量还
是比较大的。
客户服务质量决定营业网点价值量，竞争体现于营销
团队的建设和员工素质的高低。
长江证券的员工学历结构以大本、
大专为主，博士和研究生人数量较少，和同行的优秀券商相比，略
显不足。
公司现有的绩效考核制度侧重强调任务，扣分项比较多，
而忽略激励，也并未考虑证券市场的波动性，很容易造成月度差异
过大的心理影响。
因此，绩效考核体制的改革是必须要抓紧时间进
行的，随着行业转型的加快，长江证券还是应当尽快建立起以客户
服务为导向的市场化绩效考核制度和薪酬体系。
融资融券、股指期货、新三板等新业务将是公司转型的业务重
点。
公司三项业务均获得相应的牌照，但是资本金较少已经在一定
程度上阻碍了公司新业务的开展。
公司是上市公司，融资条件相对
优越，但是公司在融资工作的开展上进展速度相对较慢，这也是公
司新业务无法突破规模瓶颈的致命原因。
2007年，整个行业都在忙于跑马圈地、大肆扩张的时候，长江
证券却在千着一件其他券商都认为是很傻的事情，这就是对客户账
户资料电子影像化的处理工作。
这是一项复杂的账户清理工作，该
项工作不仅不会带来新的业务，反而还会增加营业部的工作量，甚
至失去一些不规范的客户账户。
但是公司还是坚定不移地执行到最
后，终于在2008年5月成为业内第一家完成全部客户档案电子影像
化管理的证券公司。
这种完善的账户管理系统能够使公司控制风险
的成本大大降低，同时这种系统也完善了客户信息，非常有利于客
户精确细分。
长江证券并不像中金公司、中信证券那样把经纪业务
的服务对象主要集中在大客户身上，公司的主要目标客户群还是大
量的基础客户。
因此，一套完善的账户管理系统非常有利于进行以
零售客户业务为主的经纪业务转型。
2、SWOT分析结论
长江证券的经纪业务收入与资本市场活跃程度高度相关，但受
佣金费率下降的影响，预计传统通道业务收入将继续下滑。
公司的
集合理财业务发展较快，将逐渐成为公司收入的重要来源。
融资融
券、IB业务等创新业务的开展，能为公司带来新的利润增收点。
公司管理层必须要认清当前形势，加快经纪业务的转型速度，
打造以金融产品零售业务为主的营业网点，充分发挥优秀的资产管
理能力，改善经纪业务盈利结构，以服务产品化来参与市场竞争。
第二节长江证券经纪业务转型的对策和建议
一、继续推进零售客户业务体系改革
长江证券于2007年正式启动零售客户业务体系改革，重构经纪
业务组织构架，将原有的经纪业务部门划分为营销管理总部（后来
又改名为零售客户总部）和营运管理总部，实现前后台分离，优化
业务流程。
通过构建客户服务系统、重构组织构架等系列举措，为
全面提升零售客户业务的经营能力提供了组织和制度保障。
公司将经纪业务部门划分为前后台两个部门，理清了各自的工
作目标，零售客户业务体系这一概念有效仿招商银行之意，不过也
算是能够顺应整个证券经纪业务的转型潮流。
从最近三年的经营数
据来看，公司零售业务体系的改革非常成功，公司经纪业务的市场
份额也在逐年稳步提升。
显然，公司应该朝着既定的方向，继续推进深化零售客户业务
体系改革，提升公司的经纪业务竞争能力。
在把握我国券商经纪业
务转型趋势，结合长江证券经纪业务的发展现状和存在的各种问题，
在详细分析公司竞争优势和劣势以及面临的外部发展机会的基础
上，本文提出了以下转型期的对策和建议。
1、融资壮大资本实力，扩充网点数量，提升公司竞争力
在分类监管体制下，证券公司各项业务规模均受到净资本大小
的限制。
雄厚的资本金是支持传统业务做大做强的坚实基础，也决
定了开展各种创新业务的规模大小。
2009年和ZOn年，公司分别
以配股方式和增发方式进行再融资，分别募集资金32亿和25亿，
共计57亿元。
再融资的成功极大地提高了公司的净资本规模，为公
司扩大业务规模、开展业务创新、提升竞争实力和优化盈利结构奠
定了良好的基础。
随着融资融券、股指期货等资本消耗性业务的推出，券商重组
并购浪潮的加剧，证券公司之间的竞争越来越多地表现为资本金规
模的竞争。
因此，公司在短期内还需要借助资本市场的融资功能进
一步扩充公司的资本金规模，争取能在2012年使公司净资本超过
100亿元，显著提升净资本规模层次。
公司在2011年工作会议上，
已提出公司未来还将在适当的市场时机实施适度规模的再融资计
划，同时探索公司债、短期融资券等多种融资模式，灵活配置长、
短期资金，以满足各项业务发展的营运资金需求。
完善营业网点布局，也是经纪业务继续深化零售客户业务体系
改革的一项重点工作。
公司应通过申报新增营业网点、服务部升级、
网点搬迁等方式扩充和优化营业网点布局，提升经纪业务的整体竞
争实力。
第一，在湖北省内所有的地市和重要县城设立营业网点，
强化公司在湖北省内市场的领先优势;第二，公司应当选择经济较
为发达、居民理财需求增长潜力较大的尚未布点的空白省会城市，
以点带面开发客户、拓展市场;第三，在只有1、2家营业网点的省
市，公司应通过增设营业部以整合资源，形成规模经营效应，在新
设营业部条件受限但存在较大客户拓展潜力的城市，可通过设立期
货营业部的方式扩充经纪业务经营网点。
目前，公司在全国共有85个营业部。
其中，在成都有3家营业
部，重庆2家，西安1家。
从去年行业新增营业网点的布局情况看，
绝大多数券商都非常重视西进策略，这也符合我国经济发展的趋势
情况。
长江证券在西部地区开设网点的数量较少，公司应当重视未
来在西部地区营业网点的建设工作。
2、重构营业部组织构架，提升营业部的价值
营业部作为各类金融产品的销售终端，是零售客户开发与服务
的终端，公司应当继续深化零售客户业务体系改革，进一步强化营
业部自主经营意识、自我管理能力和业务拓展能力，最大化营业部
的经营效用。
公司营业部部均市场份额不及全行业的平均水平，营
业部经营管理效率偏低是一个很重要的原因。
首先，公司应当通过深化零售业务改革，进一步提升营业部的
品牌影响力和价值挖掘意识。
营业部作为各类金融产品的销售终端、
零售客户开发与服务的窗口，逐步强化营业部的自主经营意识和自
我管理能力，有利于经营效用的规范化。
其次，公司应加快营业部网点建设和合理优化网点布局，根据
“快速复制、连锁经营”的策略来新设营业部。
再次，公司应进一步强化营业部总经理的企业家意识，通过组
建、训练及带领团队方式扩大营业部的市场营销能力。
比如继续加
强银证合作，各地营业部根据地区情况选择重点银行网点作为战略
性合作伙伴，在此基础上开展全方位的深度合作，推进渠道业务向
纵深发展，通过银行渠道销售公司产品。
最后，随着投资顾问业务的开展，营业部的组织构架还需要进
一步重构。
经纪业务各营业网点应单独设置投资顾问部门，作为研
究所与客户经理之间的桥梁，承上启下。
3、重视金融产品销售，做大做强资产管理业务
在本文第二章重点分析了美国券商的经纪业务情况，美国券商
的经纪业务收入中金融产品销售收入的比重是很大的。
而我国证券
公司的经纪业务收入基本全是依靠获取单一代理通道服务的佣金收
入。
2007年的大牛市造就了基金业的高速发展。
2009年，券商集合
理财产品也迎来自己的春天。
灵活多变的仓位控制，是券商集合理
财优越于公募基金的重要特点，券商集合理财更偏重于客户资产的
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保值和增值，而不会像公募基金那样追求绝对的高收益。
低风险、
稳健收益的券商集合理财更迎合国内家庭日益高增的理财需求，市
场潜力巨大。
更重要的是，券商集合理财采用的是一种类私募的收
费模式，除了可以像公募基金一样提取固定的管理费，证券公司还
可以按照一定的比例提取业绩报酬。
例如，长江证券在2010年5月发行的一款名为“长江证券超越
理财趋势掘金集合资产管理计划”的券商集合理财产品，共募集14
个亿的参与资金，该产品的业绩报酬是计提份额期间年化收益率超
过8%部分的20%利润。
截止2011年2月末，该产品的累计净值为
1.0926元，年化收益率为12.35%，如果以此为基准计算公司的业绩
报酬，公司可获得1217万元的收入。
这笔收入相当于一个中等规模
营业部一年的净利润。
由此可见，公司在继续深化零售业务的改革
中，要继续做大做强证券投资资产管理业务，重点发展集合理财业
务，提高金融产品销售收入在经纪业务盈利结构中的比重。
目前，公司资产管理业务借助公司零售客户业务体系改革之力，
夯实了业务基础，通过公司营业部和银行渠道的积极销售，共计完
成成功发行10只券商集合理财产品的工作业绩，集合理财资产管理
规模全行业排名第九。
在这10只产品中，债券型产品有3只，FOF
型产品有2只，股票型有5只（其中1只己到期解散），集合理财
产品线基本构建完成，丰富的产品线和良好的投资业绩获得了广大
投资者的高度认可。
公司在2011年工作会议上提出，资产管理业务要继续打造“超
越理财”系列品牌，基于市场细分、客户细分，根据客户的金融资
产规模、收入情况、支出情况和风险承受能力等，设计具有不同风
险收益特征的金融理财产品，为不同风险偏好的投资者提供个性化
的资产组合产品，并最大化丰富公司的产品线。
除了公司自身的集合理财产品，公司还应注重基金代销业务。
以基金代销为突破口，进一步开发基金客户，从而带动经纪业务规
模的扩大。
开展基金代销业务，需要通过合理的收益分配制度，充
分调动经纪业务系统类各种资源，调动一线营销人员的积极性。
开
展基金代销业务的好处还有利于细分客户需求，将一些风险承受能
力偏小、收益预期不高的投资群体合理引入公司自己的集合理财产
品线去，这不仅能够帮助客户资产增值，也能增加公司的产品销售
收入。
在金融产品销售上面，公司应致力于建立多层次、多样化的代
销渠道。
通过与银行、保险、信托及其他金融机构建立销售代理关
系，从而建立起一套完备的理财产品营销网络。
公司应制定适当的
激励措施，调动渠道销售人员的积极性，充分发挥渠道的杠杆作用。
经纪业务各零售网点，应当因地制宜地建立良好的渠道合作关系，
努力推动渠道代销公司理财产品。
4、加速人才引进，强化营销队伍建设
公司应在各营业部迅速建议起一支规模较大的投资顾问、理财
经理、客户经理和经纪人队伍，通过实施系统的业务培训以及与业
绩挂钩的绩效奖惩制度，迅速提升经纪业务营销能力。
加强营销队伍建设的重点是提高客户经理的整体素质，这是因
为客户经理素质的整体水平的提高是提升零售业务服务水平的关
键。
金融服务对客户经理的知识水平要求较高，客户经理除了树立
和增强客户服务意识，还要将公司的研究信息有效传递给客户，从
而帮助客户实现资产增值。
因此，建立一支高素质、高水平、规范
化的客户经理队伍是零售业务改革的重中之重。
经纪业务人才紧缺一直是困扰公司经纪业务发展的一道难题，
原有的薪酬制度已经不适应现阶段公司正在进行的零售客户业务体
系改革，公司应当重新设计绩效考核制度和激励机制，从外部招聘
和内部培养两个方面加强员工队伍建设。
目前，公司的人力资源问题主要表现在过分追求高学历、不注
重实用性和培训投入太少等几个方面。
今年年初，公司为开展投资
顾问业务，在各大高等院校大量招聘应届研究生，并由公司总部统
一编制，每个营业网点分配2名以上新进人员。
作为人才储备，招
聘优秀的应届研究生无可厚非，是从长远打算，但是却忽略了公司
内部员工的选拔工作，让现有的员工感觉不受公司重视，没有职业
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发展机会。
就资历而言，老员工的实用性更强，更了解现有客户的
信息。
而且，公司人才流失现象也一直是比较严重的。
在员工培训上，公司也需要对员工进行经常性的培训，并加大
培训经费的投入。
公司现有的针对客户经理的“龙腾长江”人才培
养计划，就是一个非常好的培训体系。
完备的经纪业务营销队伍一定是以投资顾问为核心，客户经理
为主体，经纪人为补充的大团队，公司要本着以人为本的经营理念，
重视人才队伍建设工作。
5、建立多层次、全覆盖的客户服务结构
零售客户业务体系改革的重点是强化客户服务，公司应以服务
有形化为方向，以完善零售客户服务平台、建设投资顾问队伍和推
进服务产品化为重点，初步建立零售客户服务系统。
公司可以考虑在目标客户、成本和能力限定情况下，借助服务
的差异化和服务的产品化建立一套多层次、全覆盖的客户服务结构，
通过差异化的服务提升客户服务水平和层次，并通过服务产品化获
取服务收入，改善经纪业务盈利结构。
服务差异化的关键在于客户细分。
公司已经按照客户的不同需
求和资产规模，将客户划分为龙腾卡、银卡、金卡和白金卡四类客
户，并设计与之相对应的差异化服务。
不同类别的客户对服务方式
的需求是不一样的，并且每个客户所具备的投资能力和条件也不一
样的。
所以，需要提供多样化的客户服务方式，来满足客户的不同
需求，包括标准化服务和个性化服务。
客户经理和投资顾问的服务
是个性化的，理财经理的服务侧重于标准化。
客户经理是一线客户
服务的主力，公司应强化客户经理的服务意识，使庞大的营销队伍
逐渐转变为营销与服务并重的团队。
理财经理负责提供基础服务，
使用华为开发的较为先进的零售客户服务平台系统进行标准化的客
户服务。
投资顾问提供高附加值的个性化投资顾问服务，除了指定
的金卡和白金卡客户之外，其他类别客户需要签订投资顾问服务协
议建立服务关系。
在这种服务结构中，覆盖了所有客户，任何一个
有效客户都有专人对其进行服务。
客户最多可以享受到客户经理、
理财经理以及投资顾问等三个层次的全方位服务，主要是金卡和白
金卡客户。
而龙腾卡客户、银卡客户，即使享受不了投资顾问服务，
也至少能享受到客户经理和理财经理提供的服务。
服务产品化的主要思路是尽可能的完善客户的资产种类，从资
产配置的角度去开展客户服务工作，让所有客户既在长江证券炒股
也在长江证券购买基金、券商集合理财、债券等金融产品。
笔者认
为，服务产品化的关键在于投资顾问工作的开展情况是否到位。
一
般情况下，投资顾问在研究阅读公司研究所的投资研究报告的基础
上，结合市场运行趋势，精心设计不同类别的投资组合供客户选择。
投资顾问通过电话、短信、现场约见等方式为客户提供及时有效的
投资策略和操作建议，帮助客户增强投资信心和提高盈利可能性。
更高层次的投资顾问服务是账户管理服务，包括为客户量身定做理
财规划书、资产投资组合、月度投资绩效评估书等，服务更注重财
富管理方向，通常定期以投资建议书的形式提供给客户。
投资建议
书中包含对债券、券商集合理财、基金和股票等金融产品的资产配
置，而非仅仅是所谓的推荐股票的旧模式。
产品销售收入和账户管
理费收入是投资顾问业务开展的目标所向，通过服务产品化，将客
户引向各种金融产品，不仅有利于帮助客户实现资产增值，也有利
于促进经纪业务收入多元化。
此外，在客户服务工作中，还应注重服务的时效应。
在正确的
时间将正确的产品销售给正确的客户，这才是优质客户服务的本质。
6、大力发展创新业务，重构经纪业务盈利模式
长期以来，经纪业务基本上全是依赖于通道佣金收入。
证券交
易佣金浮动制实施后，佣金比率不断下降至券商无法承受的水平。
因此，重构经纪业务盈利模式、实现经纪业务收入多元化是一个不
可逆转的趋势。
大力探索新业务模式，积极开展融资融券、股指期货、新三板
等创新业务，使之成为经纪业务新的利润增长点，是证券经纪业务
转型的重点方向之一。
公司目前的通道业务市场占有率只是名列第十八名，但是新业
务的排名还是比较靠前的。
公司应重视创新业务工作的开展，充分
发挥创新业务资格优势，发挥营业网点的终端销售职能，在巩固老
客户的同时挖掘新客户，确保各项创新业务进入行业第一梯队。
二、营业部组织构架的转型设计
经纪业务转型要求长江证券必须以全新的视角审视原有的营业
部组织构架，重新设计业务流程，必须形成以“客户为中心”的营
业部组织运营模式，从而提高经营管理效率和客户服务质量。
1、转型期营业部的工作职能
营业部的工作职能主要是，根据公司零售客户业务发展战略，
研究制订区域市场营销策略和客户服务计划并组织实施，在其所在
区域内开拓市场、服务客户、销售产品、创造利润，完成公司下达
的各项经营管理目标。
从市场角度看，营业部是公司零售客户业务体系的基本组成部
分，是公司的金融产品销售中心和客户理财服务中心。
转型期营业
部的组织构架应当调整为产品销售体系、销售服务体系和营运保障
体系三大模块。
营业部产品销售体系、销售服务体系
升级会员 