找魂王志刚工作室.docx
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找魂王志刚工作室
工作室方法:
大势把握,理念创新,策略设计,要素整合,操作监理
一个优秀的战略咨询机构要想在风云变幻的时代潮流中不断领跑，必须具备三大法宝：
一是要有自己的方法论；二是要有丰富的临床案例；三是要有公信力。
而其中方法论则是一个战略咨询机构的安身立命之本。
正如王志纲所说，深层次的策划必然涉及文化和哲学，战略策划归根结底是方法论、是哲学。
在过去的十多年里，王志纲工作室之所以能在不同阶段的不同领域都有所创新，一个重要的原因就是，无论面对任何难题都始终坚持用自己的方法论去破解，而不是照搬那些西方教材上的理论模型。
按照王志纲工作室的策划流程，任何一次策划一般要把握五大环节：
其一，大势把握。
条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。
“最近”是指离大势最近、离事物的发展规律最近。
面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展、能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场占有率，关键在于它能否审时度势、在一个又一个时代的转折点上及时调整企业的航向，“好风凭借力，送我上青云”是企业战略运营的最佳境界。
其二，理念创新。
理念创新是在市场经济中对一个“劳动对象”的定位，是对“劳动对象”的提炼、概括、提升和升华；是市场与“劳动对象”之间最有效的对接。
市场能够接受它，不仅认可其形，而且要接受其实，实现惊险的一跳，而且是最佳的惊险的一跳。
小到一个项目，中至一个区域，大到一个省或国家，理念就是项目的灵魂，有了这个灵魂以后，才有它的躯体和骨骼，没有这个灵魂，这个躯体和骨骼就是“行尸走肉”，是不可能顺利走向市场的。
其三，策略设计。
没有策略支撑的战略方案是空中楼阁，反过来，没有战略方向和理念创新的策略设计也是乱弹琴。
科学的策略设计应该既善于出奇制胜，同时又注意因时、因地、因人制宜，把策划对象放在天、地、人这个三维坐标中去把握，帮助它对拥有的各种要素进行梳理和整合，也就是所谓的量身定造。
其四，要素整合。
策划就是通过全新的理念和思路对生产力的各种要素、资源重新整合，使之产生1+1>2甚至是原子裂变式的社会效益和经济效益。
这些要素包括经济的、政治的、社会的以及其他各种相关的显形或隐形的要素，甚至连天上的明月、山间的清风都可以在整合之列。
一个优秀的策划人应是整合大师，是把文化和商业、知识和利润有机结合起来的人。
其五，操作监理。
策划不是简单地制定一个方案或提交一份报告，是要对整个项目的实际操作过程加以动态的把握，对出现的各种问题做出准确和快速的反应，捕捉稍纵即逝的机会。
从这个意义上说，没有一劳永逸的策划方案，顾问监理就是在动态过程中不断地发现问题、解决问题、修正策划方案、整合资源的过程。
策划手记:
一切从那个夏天开始
/文2009-04-14
1994年的夏天还不像现在这么热。
忽然有一天，我收到一份邀请，说是到顺德北窖镇的一个叫“碧桂园”的地方参加一个“生活方式座谈会”。
我知道顺德，但从没有去过。
“碧桂园”是什么地方？
邀请者只说那是一处“豪宅”，要在那里讨论“有钱佬们怎么过日子”，至于什么是“生活方式”，很多人更是一头雾水。
想象不到的是，此行改变了我十多年的人生轨迹。
我当时对房地产也没有什么认识，但后来在碧桂园的讨论会上，我发现总有那么一个人坐在杨老板的身边。
老板说话不太清楚，大家听了不知所云，这个人就接下来总结，然后问杨老板是不是这样。
杨就说：
“对对，就是这样，就按王老师说的做。
”作为一个刚刚下海试水的文人、一个广告公司的小老板，我第一次发现与我同样靠舞文弄墨为生的“文人”能够对老板有如此大的影响力，第一次发现了一种叫“策划”的工作能够决定项目的出路甚至成败，第一次亲身经历靠智慧、靠思想、靠出谋划策能让一个企业打下一片江山。
而这一切都来自于一个人：
王志纲。
1996年8月的一天，忽然王老师打来了电话，说他刚好路过来看看。
我当时正在写一个古装戏，他看了以后哈哈大笑：
你这样没什么意思，你写多了无非是多一本。
随后，他提出让我到他的工作室去，担任策划总监来管理他现在的团队。
我当时对工作室一无所知，但经过两年时间的交往，我感觉王老师对于带有很强传播色彩的策划已经有绝对的发言权，引导性非常强，而且他给老板的感染力、影响力很大。
我觉得这个人未来在这个行业肯定是个很了不起的角色，至于这个行业能走多远、做一个什么样的公司、这个公司未来能走多远，我想都没想过。
但我觉得这个人了不起，他能够感召老板跟他走，感召一个团队跟他走。
于是，10月份我把剧本写完后就到了工作室。
一转眼许多年过去了。
回首往事，我知道，其实当时更重要的是发现了一种生活方式，发现了一种人生价值。
而我也正是从那时起亦步亦趋，追随王老师其后，至今仍孜孜不倦。
一切从那个夏天开始，无论是碧桂园，还是中国的策划业；无论是后来被称为“大师”的王老师，还是一个初窥策划门径的“文学青年”。
策划手记：
思路决定出路
/文2009-04-14
99’昆明世博会可以说是工作室历史上第一个带有区域经济色彩的大型项目。
当时，作为政府来说，与一个民间策划机构签合同、搞咨询可能还没有先例。
老实讲，主办人顶着很大的压力，直到云南省委接受了工作室的方案才松了一口气。
现在大家看到世博会产生的巨大效益都感到眼热，殊不知早在1997年，云南省世博局的代表专程到深圳找我们时，对这一赔钱的“政治任务”深感头痛，考虑的只是如何能填补巨大的财政窟窿。
当时的云南省从上到下对世博会也多持悲观态度，并不看好。
后来，经过工作室对云南省资源的梳理，提出的用世博会撬动云南省经济板块的经营思路被时任云南省省委第一书记的令狐安同志接受，由此，世博会成为云南省在经济转型时期重塑形象、整合资源的一个大工程。
思维方式的转换，使得人们做同一件事情的视野扩大了、方法更新了、结果也完全不同了，经济和社会效益都大大提高了。
就在工作室的报告出来以后，为了唤起人们转变思路、统一认识，1998年大年初七，王志纲应世博会的邀请专门到云南省，面对他们的中、高级干部和企业家就世博会的策划做了一次讲演，近200元一张的门票（门票收入当场全部捐给世博会），与会者近2000人。
有一个人在会场问王志纲：
我们对世博会根本不看好，既劳民又伤财，你却为它到处呐喊，你是不是在为它卖广告？
王志纲回答说，你说得非常好，我是在为你们卖广告。
但我感到非常遗憾，千载难逢的机会摆在面前，你们还浑然不觉，真是太可惜了。
当时的王志纲预言，如果世博会操作得好，将会使云南省提前成为一个旅游大省和绿色产业王国，将使昆明市提前10~15年变成一个既有浓郁的边陲风情同时又有国际色彩的现代化城市。
但是，如果不预留管线，不进行产业开发和运作，世博会也有可能会给云南省留下非常严重的后果，等世博会结束以后，大量搭车赶建的星级宾馆将会空置而成为大包袱。
现在看来，正如工作室所期待的那样，99’昆明世博会这个超级杠杆确实起到了撬动整个云南经济板块的作用，加速了云南从烟草大省、有色金属大省向一个旅游大省和绿色产业大省转变的步伐。
还有一个收获是，工作室给云南定位的两句话——“彩云之南，万绿之宗”已成为云南在全世界招商的最好广告。
这就是策划的力量，是思想转化为财富的极好例证。
工作室方法：
预见力、创新力、整合力
/文2009-04-14
99’昆明世博会策划的成功首先基于对云南省产业转型的预见力，这样的例子在工作室的策划案例中比比皆是。
1998年，当工作室为重庆一家名不见经传的房地产企业提供战略咨询时，王志纲明确地告诉这家企业的老板：
重庆的房地产市场马上就要山洪爆发了，要三步并作一步走，要把小步慢走变为大步快走，要把3年的推广费用在1年内用完。
结果，这家企业按照王志纲的建议实施以后，两年后就成为重庆房地产市场的第一品牌和行业领导者。
这家企业就是今天业界闻名的龙湖地产。
1999年，工作室介入地处浙江省余杭的天都城策划。
在策划之初，王志纲做出了两个重要的判断：
第一，杭州一百二十多平方公里却只有120万人口，面积和拉萨差不多，人口和昆明差不多，跟浙江高度的繁荣不相称，这个城市肯定要大大扩张；第二，杭州城市未来的发展方向在哪里？
当时市政府已经审批向南、向萧山方向发展，但杭州未来应该是两翼齐飞，而余杭就是杭州人理想中的人居中心。
有了这样的判断，这个项目的发展商不断地吃进项目周边的土地，使原本一个占地几百亩的科学乐园在工作室的进一步策划下，竟然发展成了一座占地6000余亩的卫星城——天都城。
果然不久以后余杭撤市划区，正式成为大杭州版图的一部分，项目土地价值也因此利好而大幅飙升。
可以看出，对于战略策划而言，预见力、创新力和整合力缺一不可：
预见力。
预见是战略策划的源泉。
创新不是凭空想象，而是建立在对规律的把握以及对未来趋势准确判断的基础之上，没有对大势的预见，战略创新就是无源之水、无本之木。
创新力。
创新是战略策划的灵魂。
在这个一切都过剩的时代，创新是最稀缺的资源；凡是可以克隆的东西，价值都是有限的；创新的背后是观念，策划的意义最终在于改变人们的观念。
整合力。
整合是战略策划的血脉。
无法实施的战略策划是纸上谈兵，任何一个成功的战略策划都需要具体执行的平台和手段，策划机构不仅要改变客户的头脑，更要为他们搭建平台、整合资源和实施引爆。
国酒茅台和武夷山：
战略就是定位
什么是战略？
王志纲如是说，战略就是解决“我是谁，我从哪里来，我现在在哪里，明天要向哪里去”。
1998年，随着短缺经济的结束，国内的白酒业大面积滑坡，昔日相安无事的白酒版图突然烽烟四起，而在市场经济的第一轮冲击中，最先感到不适应的莫过于一度被世人奉为国酒的茅台了。
首先，在异军突起的川酒和湘酒的夹击下，茅台的市场份额日益下滑、连年亏损，尤其是老对手五粮液咄咄逼人，喊出了“国酒没有终身制”的呼声，欲与国酒试比高。
其次，茅台自身的品牌形象老化、广告诉求杂乱无章，除了茅台酒系列独木撑天以外，旗下的习酒、贵州醇等产品都难以为继。
此外，假茅台四面出击，还有很多打“擦边球”的新牌子以茅台镇的名义分食茅台的蛋糕。
更令人忧虑的是体制上的束缚，由于长期受计划经济的影响，“皇帝女儿不愁嫁”，当市场经济的闸门蓦然打开之后，面临突如其来的白酒大战，茅台集团一时只有招架之功并无还手之力。
1998年末茅台集团找到工作室时，最想知道的答案就是，怎样才能永葆茅台的国酒地位？
工作室方法：
文化底蕴法则
/文2009-04-14
中国有句古话，一方水土养一方人。
它深刻地揭示了一个朴素的真理：
每一个地域有每一个地域特有的文化，每一个城市有每一个城市特有的性格。
如何做到“近水知鱼性，隔山识鸟音”，准确解码地域文化，是关乎项目开发成败的大事。
对于偌大一个中国，每个地域的文化底蕴更是五彩斑斓、源远流长。
因此，如何吃透每一个地域板块背后的文化基因，并将其有效地整合、灌注到策划之中，是一个战略策划机构的必修课。
早在1994年策划碧桂园的时候，王志纲就提出：
名牌的背后是文化——文化承载量越大的项目，其效益释放量也就越大，效益的增长不是算术级数，也不是几何级数，而是原子裂变级数。
策划的精妙之处就在于，注意捕捉特定的历史文化浸淫下形成的区域文化个性与社会经济结构及消费心理偏好，然后巧妙地将区域文化底蕴注入项目的理念（概念）开发及市场推广策略之中，以获取厚积薄发、石破天惊之效。
如碧桂园借用“可怕的顺德人”、昆明世博会推出“彩云之南，万绿之宗”的云南新形象、茅台的文化酒理念、武夷山的“千载儒释道，万古山水茶”等。
在日益激烈的市场竞争和区域竞争中，文化常常可以起到化腐朽为神奇的作用，正如王志纲在很多年前所说：
未来中国的竞争是文化板块的竞争，谁能把握住每个板块背后的文化底蕴，谁就能掌握竞争的主动权。
把握自己命运的风帆
/文2009-04-14
1998年早春的一天，一位曾经日夜跟随在王志纲身边揣摩“真经”的弟子悄悄告别了工作室。
临行时，他写下了这样一首小诗以寄寓自己当时的心情：
“青山浴雾，隐隐婆娑树，无限生机在险峰，人道仙人住。
我欲登高作赋，何处拾级觅步，兜转徘徊迷了路，银湖好大雾。
”
好一个“银湖好大雾”。
1998年，经过一段激情燃烧的岁月，社会对策划的狂热和追捧逐渐降温。
一方面，一批西方的大牌咨询公司纷纷抢滩中国，被国内的一些著名企业奉为“座上宾”，洋顾问价格不菲的收费、一步到位的国际化色彩以及雄厚的经济基础和人力资源给刚刚萌芽的中国本土咨询业带来了不小的震动；另一方面，所谓的“点子”和“公关”等战术层面的一招半式已越来越不能适应企业和市场的需求，企业家们通过与走马灯似的策划人几轮过招之后，不禁发出“谁教谁呀”的感叹。
与此同时，策划业内部的专业化分工正在迅速形成，尤其是地产策划，大量的专业代理公司、广告公司、公关公司纷纷出现。
而此时的工作室却显得有些不伦不类，远看，不像研究院，要考虑赚钱；近看，又比不上专业公司，还要时不时地去做些不赚钱的事情。
上不着天、下不挨地，有些人的心里开始觉得有点空荡荡了。
于是，不知从何时起，“红旗还能打多久”这个挥之不去的疑问在工作室里悄悄弥漫开来。
在这种情况下，1998年9月，王志纲决定召开工作室大会。
在这次会议上，作为工作室的船长，王志纲开诚布公地披露了自己从成立工作室以来不无矛盾和痛苦的心路历程，也对工作室的企业文化、发展目标以及企业发展的一般规律进行了深刻的总结，并反复讲述了“不断革命论”与“革命阶段论”的辩证关系。
会议不在长短，而在于及不及时、方法得不得当，在于是否触及到了灵魂、个体是否得到了收益、团体是否得到了共振和互补。
我们这条船上的大副和水手们对工作室何去何从等问题都提出了许多个人的意见和看法，经过认真思考，我认为目前急需解决三个问题：
我们从哪里来，我们现在处于什么方位，我们明天要到哪里去。
民主集中制是我党的优良传统，工作室建设似乎也得如此。
大家把意见都讲清楚以后，现在该集中了。
作为船长，我谈几点意见，阐述完后，我希望达到三个效果：
第一，统一思想；第二，明确方向；第三，理解了要执行，不理解也要执行。
个人服从集体，小道理服从大道理。
只有这样，我们才有战斗力。
方正王选与万科王石的启示
/文2009-04-14
在谈正题之前，先讲两个故事。
第一个故事是北大方正的王选现象。
北大方正原总裁王选可以说是风光无限，江泽民等中央领导为了表示对知识和知识分子的尊重，曾邀请一些专家去给他们讲课，其中就有王选。
最近北大方正出了一件事，其结果是王选的禅让，让一个“职业革命家”进来，就是让香港的一个职业经理人出任总裁，而王选充当教父的角色。
北大方正近年来严重亏损，前几年是电脑行业的领头羊，包打天下，现在不行了。
这说明，不管你是谁，再高的权威也得顺应时势，要对自己进行反思。
不是谁行、谁不行的问题，一个事业做起来以后，它就是一种公共产业，关键是怎么使这艘船行得更远。
如果我们曾经战斗过的平台在我们离开后还在不断地扩展，我们曾经为之付出过青春、热血和激情、汗水的事业，能不断地升华、超越，那么，按照马斯洛的说法，我们这些先行者的人生价值就得到了最大的实现，说明我们没有白活。
王选现在考虑的是这艘船不要下沉的问题。
如果船沉了，即使过去再辉煌，他也只能是泰坦尼克号的船长；而如果这面旗帜还在，他仍然是“毛泽东号机车”的车长。
小道理要服从大道理，要审时度势，这就是我经常讲的“不断革命论”和“革命发展阶段论”的问题。
“不断革命”，很多人都做得到，但“革命发展阶段”就不是所有的人都能把握的了。
王选讲了一句话，作为一种知识型的企业，它是需要教父的。
我扮演了这一个角色，我发明了电脑的“活字印刷”，我就是中国的当代毕昇。
但我要把它产业化就勉为其难，担当了我不应担当的事情（做企业家的事情）。
企业早期，对船长核心能力的要求表现为掌门人、领衔主演、教父这种角色，这艘船乘风破浪、一往无前。
但一到了顶峰，尤其到香港上市，搞多元化经营，几十个公司，就开始不行了，这时需要的是经营管理者而不是发明创造者。
王选就必须禅让了。
第二个故事讲王石。
王石现在登山去了，除此之外他还有一个伟大的爱好——跳伞，像空中飞人一样，肩上挂着两只翅膀，翱翔在蓝天白云之间，多么潇洒，多么令人向往。
为什么王石敢飘逸在蓝天白云之间？
因为企业成熟了，因为他手下有埋头苦干的职业经理人，因此，王石就可以神游于山水之间了。
这两个故事讲完以后，回头来讲我。
我以前就讲过，我是一个不愿意管人也不愿意被人管的人。
因此从内心来说，我太不想当这个船长了，太不想搞管理了，我哪里是一个搞管理的人，哪是一个企业家啊？
但是，我现在必须当企业家，必须当船长。
世上没有十全十美的事情，历史、命运给了你这么一种安排，不管你承不承认自己是一个企业家，不管你承不承认自己是一个掌门人，不管你承不承认自己是一个公众人物，不管你承不承认自己是一个行业的拓荒者和开路人，我们只有尊重现实、尊重规律。
正如毛泽东所说的，这是不以人的意志为转移的客观存在。
我们是搞策划的，我们要策划好别人，首先得策划好自己。
我深信策划自己和我们这个小团体的能力还是有的，于是，就出现了王志纲特色的经营操作模式，这种经营和操作模式只能是根据我自身的优势、劣势，采取扬长避短的办法。
由此，决定了我们这个企业的特点：
可能发展得慢一点，但它一定是在不断发展；经济效益不可能最大化，但这个企业所释放出的能量和带来的社会效益肯定是一般意义上的企业所不能企及的。
要从独木舟变为大船，船长就必须对每一个船员负责，就像泰坦尼克号沉没以后，船长坚持到最后一刻与船同沉大海。
这艘船都不存在了，船长逃生还有什么意义？
这是船长的定位，而我也是按这种方式给自身定位的。
为了解决这个问题，我经过许多次痛苦的思考。
我曾经几次想急流勇退，但思前想后，觉得还是应该往前走。
为什么还要拖着这支队伍往前走呢？
首先，简单散伙，这不是我为人的方式，毕竟已经有这么多人追随你，就像摩西出埃及一样，一定要带着大家走出去。
其次，当你把市场做开以后，市场自然会产生一种力量推着你往前走，就像渔夫打开了瓶子，魔鬼跑了出来，你再也无法让之重回瓶子了。
第三，市场的推动力会产生巨大的惯性，久而久之，干这一行就会成为你的一种生存状态，一种彰显生命意义的方式。
这样，你的选择已经不再是写几本书、拍几个电视片了，天马行空、独往独来，这已经不可能了。
既然如此，与其临渊羡鱼，不如退而结网，咱们就扛着走吧。
要扛着走，我个人就要蜕很多层皮。
我是将将之人，不是将兵之人，但工作室的一二三四五，我都得去考虑，基本的发展阶段是不能够躲过和绕过的，但我想尽量缩短这个过程。
我的梦想就是找一个像艾柯卡一样的人来当这个企业的当家人，不仅管理到位，还可以把我们的资源充分整合、利用起来，这样，我就可以超脱了，可以更好地发挥我的创造性。
理论上讲，我们的号召力这么强、目前生意这么好，怎么做不到呢？
但这种事情并非这么容易、这么简单，这几年我曾几次找人托管，但都不成功，难啊！
中国特色的策划之路
/文2009-04-14
我在往前走的时候所受到的社会压力和挑战之大，是在座的诸位难以想象的。
有所谓我根本不认识的同行攻击，有莫名其妙的暗箭，甚至有些标榜是朋友的人为了一己之利也会在背后捅你一刀。
这样的例子已经很多了。
尽管为此我的头发白了不少，但我感到我的心智已经很健全了。
你既然要挑战未来、挑战智慧，你既然要走这一条路，就像唐僧西天取经一样，一定会遇到白骨精、黄袍怪。
但是你只要不打倒自己，任何人也打不倒你。
只要我们坚定不移地沿着自己认定的路走下去，一定能够到达理想的彼岸。
我们既不是从传统的武器库里面拿出来的冷兵器，就像那些专业化公司，如营销代理公司、广告公司，我们也不是专门的地产策划公司。
我只想问，5年前中国有没有房地产策划？
没有。
那么，5年后为什么说王志纲工作室只是房地产策划公司？
我再问你们，再过5年、10年，中国的经济发展与我们的生活和工作方式将会发生什么变化？
届时到那个舞台上去大展身手的又是谁？
对，不知道。
那么好吧，这就说明一个问题了。
以西方为参照基础的那些所谓的外脑行业是在一个风平浪静的湖泊里面放航海模型，基本上不用担心，绝对没有三级以上的风浪，微风、小浪、阳光灿烂，经过一百多年的发展已经很成熟了。
而中国目前正遭遇数千年未遇之变局，西方社会依次按照狩猎文明、农业文明、工业文明及以电子计算机、信息化等为特征的现代文明走了过来，并且走得从容不迫。
而中国是三个时代叠加在一起，出现了前所未有的摩擦、冲突与矛盾，当然也带来前所未有的历史性机遇。
多种复杂纷呈的现象，不要说西方的麦肯锡，就连我们蹲在象牙塔里的那些机关、大学、研究院的专家、学者们都一头雾水。
两年前我曾见过挂靠在国家部委下的一个研究所的所长，我们进行了一次对话：
什么是策划？
我告诉他，中国历来就有计划或规划，所谓的计划，其一，完全按照资源配置的观点来考虑问题，即我有多少米就做多少饭，量入为出；其二，完全按一种静态的方式进行经济配置；其三，完全是就经济谈经济。
策划恰恰相反，完全用市场化的思维方式来考虑问题，它的特点是：
量出为入。
我能整合多大的市场资源、能号召和呼唤多大的能量，我就干多大的事情。
这样，就产生了一个个奇迹；第二，从封闭型系统思维变成发散型开放思维；第三，从线性思维到复合型思维。
做任何事情，不只是钱、硬件、资源才叫财富，山间的流水、空中的明月、田野的清风、山水草木都是财富，都是资源。
在这个意义上，策划所指导的规划和计划经济指导下的规划就有根本的不同，策划就是从理念设计、理念开发一直到战略和战术的结合。
我的一番话听得这个老教授、老专家很是感慨，他说：
“看来我要补这一课了。
”
把握企业发展的阶段性和节奏感
我们的MBA新同事谈到了他参与企业项目后对企业文化的认识以及对建立工作室企业文化的想法，对此，我谈谈我的看法。
我经常讲，企业的发展分为四个阶段：
第一阶段，维系一个企业主要靠老板的人格魅力。
无论是日本、韩国还是中国，企业的起步阶段莫不如此。
虽然是在工业文明时代，但有点像水泊梁山，大家认山东及时雨宋公明为大哥，这一百单七将就提着脑袋跟他干。
这多半是发生在从农业文明向工业文明转型的过程中，大家共苦可以，同甘则不行，刚一胜利彼此就拼得你死我活了。
现在我们看到的很多民营企业，包括沈阳飞龙、三株、巨人都是如此，无一不出问题。
第二个阶段，维系一个企业主要靠管理力，是泰勒制的管理。
这种管理的前提是假设“人之初，性本恶”，人就像牛马一样，要用鞭子抽打才能卖力干活。
这个时代办企业靠什么呢？
只能靠严格的管理、人盯人的管理，把人当成机器的一个零部件，像流水线的一部分，强调分工、定量、程序、规范，从而获得剩余价值。
第三阶段，强调企业的机制力。
这时候，江山打下来了，大家开始考虑如何分银子了。
究竟谁的功劳大、谁的功劳小，如果摆不平，首先大副就开始偷罗盘，水手就开始偷船板，船长一看，救不活了，赶快把保险箱和方向盘自己拿走。
刚刚造好的船，本来是可以航行五湖四海的，结果刚一出海就七零八落了。
这个阶段单靠人格力、管理力已经玩不转了，就要建立健全企业机制，只有理顺机制，大家吃了定心丸，才能齐心合力地向前走。
但企业发展总免不了各种矛盾和冲突，要想长治久安，人们开始琢磨第四个阶段，就是所谓的企业文化。
第四个阶段，文化可以产生强大的凝聚力。
但是不是靠企业文化就天下太平了？
企业文化究竟起什么作用？
我说这些话不是否定我们有些人关于企业文化的想法，也绝不是否定我们考虑这些问题的积极性。
我想说明的是一个问题，任何社会的发展、企业的发展都有一个阶段性、节奏感，如果我们把握不住这个阶段性、节奏感，可能就要好心办坏事。
比如毛泽东。
他最辉煌的时候是从遵义会议一直到建国前。
抗战时期，当时鬼子打进来时，整个中国分成了两派，一个叫嚷速胜论，另一个是亡国论。
所谓速胜论是指，由于平型关大捷，认为小日本不怎么样，我们三个月就能打败日本；亡国论则认为中国没救了。
毛泽东分析了整个中国和世界的状况之后，提出了要打持久战，认为要经历8~10年的过程。
有了这样一个理论基础，
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