把握新机遇 迎接新挑战 谋求新跨越.docx

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把握新机遇迎接新挑战谋求新跨越

把握新机遇迎接新挑战谋求新跨越

为建设现代化亿吨级煤炭大集团努力奋斗

——在山西煤销集团2010年工作会议上的报告

董事长刘建中

（2010年1月20日）

同志们：

这次会议是在集团公司转型发展取得重大进展，“三大支柱”产业加速推进的关键时期召开的一次重要会议。

会议的主要任务是，总结2009年工作，分析当前面临的形势，理清集团公司今后3-5年转型发展的基本思路，部署2010年工作任务，动员全体干部职工把握新机遇、迎接新挑战、谋求新跨越，为建设现代化亿吨级煤炭大集团而努力奋斗！

报告共分三个部分。

第一部分2009年工作回顾

刚刚过去的2009年，我们面对国际金融危机和省内煤源不足的严峻形势，在省委、省政府和省国资委的正确领导下，深入贯彻学习实践科学发展观，以转型发展为主线，以全面发展“三大支柱”产业为重点，立足做实做强、奋力攻坚克难，抓班子、定战略、带队伍，强化管理、狠抓落实，煤炭经销量、主营业务收入和利润在年初同比下滑50-60%的困难局面下，降幅逐月收窄、效益平稳回升，企业呈现出由下滑到增长的良好发展态势。

全年完成煤炭产量1287.2万吨、总运量1.99亿吨、总经销量1.38亿吨，实现销售收入702亿元、利润33.2亿元，各项指标降幅与年初相比收窄30-40个百分点。

回顾2009年工作，主要取得六方面成绩：

——煤炭资源整合取得阶段性重大成果。

面对年初资源整合的不利形势，我们果断决策将资源整合作为年度工作的重中之重来抓。

一是积极争取资源整合主体资格。

集团公司多方协调、竭力争取，大同、忻州、晋中、吕梁、太原、长治、晋城、临汾、三元、省外等公司合力攻坚、积极跟进，在集团公司取得资源整合主体地位的同时，15个子公司也获得二级整合主体资格；二是强化组织领导。

成立了以集团主要领导为组长的资源整合领导组，实行班子成员分片承包责任制，抽调精兵强将成立10余个专项工作组，围绕尽职调查、资产评估、商务谈判、权证办理等工作攻坚克难、协同作战，执行周五整合会战工作日和周报告制度，以项目部牵头的资源整合办公室加班加点，推动整合工作取得突破性进展；三是狠抓资金筹措。

集团财务部门通过全方位、多渠道融资，全年争取银行贷款授信额度490亿元，有力支持了资源整合的全面推开。

截止2009年底，兼并重组整合矿井425座，占地方被整合矿井总数的约15%；整合后矿井共163座，占整合后七大主体矿井总数的约30%，保有储量101亿吨，产能1.3亿吨/年，已办理采矿权证142家。

——煤矿安全生产保持稳健发展态势。

一是建立健全煤炭安全生产组织体系。

组建煤炭安全生产管理局，确立了“集团公司监管、二级公司直管、企业全面负责”的安全责任体制和“统一管理、分级负责”的安全工作运行机制，全面加强煤矿安全生产“三项建设”，制定出台了《确保煤矿安全生产10项措施》等129个安全生产管理规章制度，初步构建了一套煤矿安全生产管理体系；二是积极开展安全生产专项整治，以“一通三防”、防治水、现场安全管理为主要整治内容，全年开展了16轮拉网式安全大检查，共查出隐患问题6893条，整改完成6848条，整改完成率达99.35%。

三是大力提升煤矿职工队伍整体素质。

通过外引内培，广纳煤矿管理人才和专业院校毕业生共1700余人，组织职工参加各级安全培训和事故警示教育达3310余人次，三元煤业填补集团空白，取得了煤矿安全生产培训机构三级资质。

四是内部挖潜促生产。

在全省地方煤矿大面积停产限产情况下，集团公司全年生产原煤1287.2万吨，百万吨死亡率为零。

其中，三元煤业生产原煤490.6万吨，实现净利润11亿元，占集团利润总额的近1/3；阳泉公司生产原煤508.8万吨，走在市级公司前列；晋神能源沙坪矿复产3个月生产原煤105.5万吨，现代化高产高效矿井产能得以释放。

——煤炭经销和物流配送扎实推进。

面对煤源紧张、需求下滑、价格倒挂的严峻形势，公铁两路千方百计掌控货源促销售，运量和销售量大幅提升。

2009年集团公司煤炭总运量实现1.99亿吨，其中铁路运量完成3628万吨，公路运量完成1.63亿吨；煤炭经销量完成1.38亿吨，同比下降18.2%，但比年初收窄约40个百分点。

纵观全年，主要抓了五方面工作，一是积极开展“决战四季度”活动，资源采购、运力协调、市场服务三位一体，全面攻坚，季度运行指标大幅回升，特别是忻州、临汾、大同三家公司“决战四季度”成效显著，四季度综合指标位列集团前三名。

二是铁路方面积极开展“营销月”活动，深入基层分片督导，建立大客户协商监控机制和服务体系，优化中南部站点布局，积极恢复北部铁路业务。

临汾张礼、吕梁万安、晋中石港口、晋城町店等一批大型集运站正在紧张建设中。

公路方面扎实开展出省站“百日整治”活动，提升经营管理及服务水平，围绕掌控货源，积极采取签订承运合同、外购煤炭保地方电煤需求等措施，服务用户能力显著提升。

三是各市子公司积极采取蹲点采购、驻矿销售、签订包销协议、严格上站煤采购责任制等有效措施，落实货源，扩大销售。

长治公司实施驻矿包销，进驻率达83.96%；晋城公司进驻市域内全部复产的21座煤矿；阳泉公司把承运合同融入双向合同，实现了采购-运力-销售-结算的有机统一；晋昌源、吕梁、忻州、朔州公司利用区位优势，经销陕蒙过境煤500余万吨，组织上站煤150万吨。

四是坚持“六统一”原则，公铁两路首次集中统一订货成效显著，凸显了集团统一销售主体地位，增强了煤炭销售集中度和市场话语权，实现了量增价涨、结构优化。

合同总量增加，实现产需衔接达1.9亿吨；合同价格平均增长45元/吨；用户结构优化，百万吨以上的大客户增加了9个，18个大客户合同签订量达到2600万吨；首次实现24个省内电厂3040万吨的煤炭买卖合同有质、有量、有价、有条款。

五是公铁两路积极探索构建煤炭物流服务体系。

铁路方面参照国内煤炭大集团统一销售框架体系，结合集团实际，制定了铁路煤炭统一销售和物流体系建设草案;公路方面以整合社会运力为切入点，重点尝试构建物流配送服务体系。

目前，各市县子公司已组建运输服务中心53个，形成约3000万吨/年的承运能力；长治明华公司在铁路运销普遍下滑、系统发煤站大面积亏损的情况下，靠做实运力链接两端，靠提升服务拓展市场，全年发运煤炭366万吨，同比增长32.4%，其中铁路发运225万吨，同比增长35.23%，公路发运140万吨，同比增长38.98%，销售收入增长近50%，多项指标在集团发煤站中名列前茅；汛潮公司在阳泉积极开展“煤炭物流信息化管理系统”试点工程，初步搭建了煤炭物流业务处理信息化平台。

——非煤经营业取得积极进展。

本着因地制宜、融入并服务地方经济的思路，大力推进多元化非煤经营业，主要在五个板块取得明显成效：

一是煤机制造业稳健起步，与美国艾尔吉公司、北京园之翰公司签订了煤机装备制造项目合作协议，厂房已开工建设。

二是新能源产业起步入轨，与国新能源合作的压缩天然气公司已投入运营。

三是有色金属业低成本扩张，晋银公司在取得灵丘地区非煤矿山整合主体资格的前提下，成功控股刁泉银铜矿业和宗银公司，和外方合作建立了银产品深加工基地，为企业规模化经营奠定了资源储备基础，2009年实现销售收入1.3亿元，利税总额达3610万元。

四是房地产业取得积极进展，万景苑小区项目开工建设，太原公司长风街房地产项目进展顺利，吕梁公司梅苑新村综合楼项目即将竣工，阳城公司五星级酒店建成并投入运营。

五是IT信息业不断发展，汛潮公司和晋煤物流实现人员、业务全面融合，成功开发了煤炭物流经营管理系统、煤矿安全监测预警系统等软件。

——集团管控能力明显增强。

一是组织管控能力增强。

按照“两级架构、三级管理”体制，完成108家全资子公司的注册登记，标志着集团母子公司两级架构的真正形成，集团公司作为决策中心、投融资中心和风险管控中心的组织保障作用日趋显现。

二是财务管控能力逐步提升。

构建财务信息化管理平台，加强会计核算管理，出台了集团公司《煤炭资源整合资金管理办法》、《煤矿整合财务接收指导意见》、《财务管控制度体系》等30余项财会制度，为解决集团公司资金管理分散、财务监督不力等问题提供了有力保障。

三是绩效管控能力逐步强化。

完善企业绩效考核体系和考核办法，建立由日报、周报和月报组成的企业经济运行分析体系，加强企业经营管理过程考核和督导，强化考核评价的导向性、科学性和可操作性，以绩效考核促进绩效管控。

四是人事管控能力逐步增强。

出台了《煤炭安全生产管理系统机构编制管理暂行办法》，对各级单位在编人员进行实名制摸底；构建集团公司薪酬管理体系，对二级单位领导人员试行年薪制，分配制度改革不断深化。

五是风险管控能力得到加强。

充分发挥法律事务和审计监督作用，严把合同审核关，完成任期经济责任审计、年度财务收支审计等46项，企业风险防范能力得到增强。

——党建和党风廉政建设全面加强。

一是深入开展学习实践科学发展观活动，认真落实学习调研、分析检查、整改落实3个阶段11个环节的各项工作，明确整改目标和措施。

积极学习和推广潞安党建经验，实行党员信息入库管理，加强了基层组织建设，健全和完善了班子议事规则和决策程序。

党政正职严格坚持党政领导通气制度和“三重一大”集体决策制度，遇事及时沟通，和谐团结、作风过硬、领导有力的班子建设得到加强。

二是大力加强党风廉政建设和效能监察。

制定出台了关于加强领导干部作风纪律建设、加强招投标管理、加强站点和票据管理、规范资源整合工作程序等10余个方面的内部规章以及《关于违反“三重一大”规定的责任追究办法》等7个方面的问责制度，一定程度上改变了班子、队伍建设、经营管理中存在的制度缺失问题。

加强资源整合和重大项目的监督检查，集团本部将万景苑住宅项目、王家岭煤矿等列入年度效能监察项目进行了跟踪监督，各单位对资源整合“一号工程”实施了效能监察。

三是认真贯彻执行煤焦领域反腐败集中整治部署。

严肃查处了吕梁军渡站“收黑放黑”等腐败渎职案，年内集团各级纪委共初核案件53件，立案查处27件，对101名干部职工给予党纪政纪处分（其中副处级以上干部9人），向18个单位下达了纪检监察整改建议书，对4个企业领导班子集体和10余名企业主要领导人进行了诫勉谈话或提醒告诫。

同时，积极总结、推广泽州等公司公路站点“三权分离”机制，省纪委领导给予充分肯定。

加强纪检监察机关自身建设，依托中纪委杭州培训中心举办了首期纪检监察干部培训班。

狠抓“六项纪律”的执行和检查，有效控制了滥投资、滥进人、滥设机构等现象。

四是加强群众文化建设。

开展了“安康杯”知识竞赛、“创建学习型企业，争做知识型员工”、“保障煤矿安全生产、维护农民工合法权益”等活动，取得积极效果。

重视信访工作，开展“信访积案化解年”活动，全年受理信访案件29件。

开展丰富多彩的文体活动，取得省属企业“赞美祖国”大型歌咏比赛一等奖，全国煤矿“乌金杯”篮球赛男子亚军、女子季军等奖项。

集团荣获中国经济促进会“中国经济建设—全国煤炭系统先进单位”和山西省“抗震救灾功勋奖”。

晋中公司获“全国文明单位”，太原公司、临汾蒲县公司被授予“全国精神文明建设工作先进单位”称号，45个单位被评为省属企业文明单位标兵和文明单位，3名同志被评为省属企业精神文明创建先进工作者。

同志们，过去的一年，是集团发展面临较大困难和严峻挑战的一年，也是集团上下贯彻年度工作部署，齐心协力、拼搏进取，转型发展取得重要进展的一年。

这些成绩的取得是省委、省政府和国资委领导总揽全局、正确领导，在赋予煤炭资源整合主体和地方煤炭销售主体地位等方面予以集团公司大力支持的结果；是集团上下扎实开展深入学习实践科学发展观活动，凝聚科学发展共识，统一转型发展思想，全面推进“四个转型”的结果；是集团领导班子和谐共事、合谋未来，提出并贯彻以“依托地方经济优势，服务和发展地方经济”为切入点，发展“三大支柱”产业战略思想的结果；是集团全体干部职工精诚团结、顽强拼搏，奋力克难攻坚，奋发做实做强的结果！

在此，我谨代表煤销集团，向多年来关心支持我们工作的各级领导、各相关部门及新闻媒体的朋友们致以崇高的敬意！

向辛勤奋战在产运销一线的全体干部职工及其家属表示最衷心的感谢！

在肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到工作中存在的问题和不足：

一是集团的控制力和系统的执行力、落实力尚需加强，一些同志集团意识、大局意识不强，规矩意识、作为意识弱化，有令不行、有禁不止的现象还一定程度地存在；二是基础管理薄弱，制度建设滞后，收费依赖思想严重，市场观念、经营观念和服务观念淡漠；三是集团公司煤炭生产、物流服务等方面的专业人才缺乏，区域发展和产业发展不平衡，影响企业发展的因素仍然较多等等。

这些问题和不足，需要我们在今后工作中认真加以解决。

第二部分当前面临的形势及

今后一个时期的发展思路与发展目标

当前，集团正处在转型发展的关键时期，成效明显和问题突出并存，有利条件和不利因素交织。

全面准确把握集团发展形势，必须对面临的有利因素与严峻挑战有一个清醒的认识。

有利因素主要有：

一是全球经济触底反弹，美日欧等发达经济体已出现复苏迹象，我国经济企稳回升势头日趋明显，权威预测2010年我国GDP增长将达到8.5-9.5%，集团公司转型发展的宏观经济环境远好于去年。

二是随着国家十大产业结构调整与振兴规划的实施，必将带动煤-电-钢-焦-化产业链经济协调联动发展，驱使煤炭需求趋旺和产业结构优化升级，特别是煤炭产业和物流产业振兴规划中，积极支持大集团、大公司并购重组、率先发展的政策导向，为集团转型发展带来良好机遇。

三是省委、省政府在煤炭资源整合、过渡性行政收费政策延续、专业化煤炭物流体系建设，以及亿吨级煤炭大集团建设等方面给予重点扶持，地方政府在维护集团公司地方煤炭经销主体地位，支持集团公司依托地方经济优势发展非煤经营业上予以大力支持，为集团公司转型发展提供了良好环境。

四是发展战略在集团上下形成共识，转型发展的理念深入人心，职工干事创业的劲头十足，体制机制趋于顺畅，一些影响集团发展的深层问题正在逐步解决，企业再次创业的生机和活力正在日益焕发。

我们面临的挑战主要有：

一是转型发展面临向纵深推进的严峻挑战。

推进集团转型向纵深发展，实现体制转型、企业转产、管理转制、职工转岗，还面临部门、单位、个人利益调整等诸多现实问题。

转型首先是转变思想观念的问题。

思想观念不转变，企业转型就无法深入。

但是，目前一些干部职工思想观念滞后，服务意识、经营意识、市场意识不足，仍然停留在靠放杆收费的层面，与转型发展的要求不相适应。

这种局面不转变，集团转型发展就难以有实质性推进。

二是煤矿生产面临安全风险大的严峻挑战。

集团现有大小煤矿163座，大多数煤矿安全投入欠帐较多，技术装备落后、生产工艺不尽合理、缺乏专业人才和管理大矿经验，加之安全生产保障体系和监管体系尚处于起步阶段，中南部地区50余座高瓦斯或煤与瓦斯高突出煤矿的瓦斯治理任务，以及北部地区矿井防火防水任务还十分艰巨，煤矿安全生产的基础条件十分薄弱。

这不仅对我们能否在3-5年内建成现代化本质安全型煤炭强企产生巨大压力，也对我们能否管住煤矿、管好煤矿是一个极大的考验。

安全出了问题，绝不是处理几个人、丢几顶乌纱帽的问题，而是事关集团转型发展能否继续深入的问题，是事关集团8万干部职工前途命运的问题。

实现本质安全型生产管理是需要我们着力攻克的最大难题。

三是煤炭经销面临物流服务体系刚刚起步、物流链节点资源掌控不力的严峻挑战。

随着资源整合后产销格局发生重大变化，各大集团和整合主体纷纷争取公路煤炭经销自主权，集团经销地方煤炭主体地位受到严重冲击，加之集团公路收费政策即将到期，煤矿投入显效尚需时日，物流体系建设刚刚起步，货源基础不实、运力资源薄弱、客户资源分散等现实问题尚未解决，一些企业面临着较大的生存风险。

四是多元产业面临扭亏为盈的严峻挑战。

山西实现转型发展的一个重要任务就是不断提高非煤产业的比重。

加快多元非煤业发展是集团转型的重要方向和必然选择，但也是我们最薄弱的环节。

去年非煤经营业整体亏损5350万元，与其“支柱产业”的地位不符。

从非煤经营业发展程度看，煤机制造、新能源开发、现代特色农业等新兴产业尚未规模化；旅游酒店、有色金属、煤化工等传统产业未能新型化，虽有较长历史和相当规模，但却大面积长期亏损。

加之管理体制僵化、运行机制不活、创新意识不强，等靠要思想突出等，做大做强多元非煤经营业任重道远。

五是集团体制机制面临管控乏力的严峻挑战。

目前，集团内部法人单位1193个，一定程度地存在各自为政、管控不力的现象，企业运行成本高企、投资效益低下、利益取向分化。

加之队伍建设失之于宽、失之于软、失之于散的局面长期未能得到改变。

核心竞争力先天不足、抗风险能力严重缺乏的问题亟待解决。

机遇与挑战并存，希望与困难同在。

面对新的形势，我们要及时完善发展思路，明确发展目标，调整战略步骤。

今后5年，我们的发展思路和发展目标，概括地讲，就是“12345”：

“1”就是立足“一个切入点”，即依托地方经济优势，依靠地方政府支持，融入地方经济发展体系，反哺、发展和服务地方经济。

“2”就是在“两级架构、三级管理”体制框架下，走资源整合与资本运作双轮驱动、协调发展的路子。

“3”就是发展现代化的煤炭生产业、专业化的物流经销业和多元化的非煤经营业“三大支柱”产业。

“4”就是推进体制机制、主体业务、产业结构、管理体系“四个转型”发展。

“5”就是实现“11221”五大目标，即到2015年，煤炭产量突破1亿吨，营业收入突破1000亿元，物流经销量突破2亿吨，利润突破200亿，职工人均收入突破10万元。

实现以上目标我们要坚持“三步走”的战略步骤，即一年起好步，三年打基础，五年大发展，将山西煤销集团打造成为现代化亿吨级煤炭大集团。

一年起好步：

就是立足当前，着眼长远，在今年年内建立健全“三大支柱”产业规范化、专业化发展的统一标准和指导意见；煤炭生产业确保投产10座标准化矿井，开工建设20-30座标准化矿井；物流经销业初步建立起专业化物流服务体系，煤炭经销量、销售收入和利润同比增长20%；非煤经营业构建起集团公司经营管理体系，同业经营实体实施拆并重组，经营总额同比增长20%，基本扭亏为盈。

三年打基础：

就是通过三年稳扎稳打、夯实基础，推进“三大支柱”产业又好又快发展。

到2012年，煤炭生产业建成50-60座现代化本质安全型矿井，产能达到8000万吨；物流经销业形成“三强”（货源掌控力强、物流承运力强和市场影响力强）式的物流经销服务体系；非煤多种经营业形成煤机制造、有色金属、煤化工、新能源、房地产以及酒店旅游、新兴农业、IT科技等8大非煤板块。

五年大发展：

就是通过五年持续努力，实现“三大支柱”产业跨越式发展。

集团公司成为跻身世界500强的亿吨级煤炭大集团。

2015年，煤炭生产业建成80-100座标准化矿井，产能达1.3亿吨；煤炭物流经销业建成具有国际竞争力的中国最大的煤炭物流服务体系；非煤多种经营业实现营业总额突破100亿元。

同志们，面对良好机遇和严峻挑战，我们要进一步增强转型发展的责任感、使命感和紧迫感,坚定战胜困难的信心和决心，变压力为动力，化挑战为机遇，迎难而上，奋力赶超！

我们来自五湖四海，为了一个共同的目标团结奋战在一起。

应该说，山西煤销集团历史上，从来没有过像今天这样的深刻转型和艰难变革；从来没有过像今天这样的开疆拓土二次创业，跻身大集团之林，并肩负跨越崛起的历史重任；从来没有赋予过我们这样艰巨的使命和光荣的职责！

面对严峻形势和繁重任务，我们务必加倍珍惜干事创业的机遇和平台，务必自觉地把集团兴衰、转型成败同个人的前途命运紧密相连，兢兢业业、扎实工作，为建设现代化亿吨级煤炭大集团贡献自己的智慧和力量！

第三部分2010年工作安排

今年工作的总体思路是：

在省委、省政府和省国资委的正确领导下，认真贯彻落实中央和全省经济工作会议精神，以科学发展观为统领，按照“12345”发展思路和“三步走”战略步骤，以全面提升大集团管控能力为主线，以加快发展“三大支柱”产业为重心，着力强化安全保障、制度保障、人才资金保障和思想作风纪律“四个保障”，抢抓机遇，创新发展，全力开创集团公司转型发展新局面，为加快建设现代化亿吨级煤炭大集团而奋斗！

主要指标安排如下：

煤炭产量确保3500万吨，争取4000万吨。

煤炭总运量确保2亿吨，争取2.2亿吨，其中，铁路保5000万吨，争取6000万吨；公路保1.5亿吨，争取1.6亿吨。

煤炭经销量确保1.5亿吨，争取1.6亿吨，其中，铁路3800万吨，公路1.12亿吨。

铁路物流配送量1000万吨，公路物流配送量4500万吨。

销售收入确保850亿元，争取900亿元。

利润确保45亿元，争取50亿元。

今年工作的重点，概括讲就是做实“三大支柱”，强化“四个保障”。

一、深入推进资源整合，统筹抓好生产建设，务求现代化煤炭生产业扎实起步

建设亿吨级煤炭大集团，生产是基础。

实现一年起好步，确保煤炭产量3500-4000万吨，当务之急是要抓好三方面工作：

一要加快煤矿实质性接管。

努力做到“六个到位”：

煤矿管理团队和“六长”到位，坚持高标准、严要求选聘“六长”，尤其要选好矿长，真正让懂煤矿、会管理、有专业的人管煤矿；运行管理制度到位，尽快建立健全各种管理制度，做到有章可循、有法可依；法人治理结构到位，按照公司章程，完善组织机构，规范企业运行；资产评估、尽职调查、审核批准到位，要责任到人，按程序做实做细，备案建档；资产、股权、收购转让协议签订到位；监管措施到位，安全生产管理局、各煤业公司及集团有关部门要认真履行职责，强化监督检查，确保煤矿接管顺利有序推进。

二要统筹抓好矿井建设。

按照整合片区的难易情况，搞好井型分类规划，明确生产矿井、过渡生产矿井、改造提升矿井、新建矿井的分类，制定管理、建设指导意见；按照专业化、精细化管理原则，细分生产管理系统、生活后勤管理系统，物资供应配送管理系统，工程劳务管理系统，实施专业化分工，制定专业化标准，推进专业化管理、专业化配套；按照整体推进、重点突破的原则，各市公司在全面接管、实质性接管煤矿的基础上，筛选三分之一的矿井整体推进，并重点建成1-2个标准化高效矿井，全集团年内建成10-15个现代化高效矿井；按照煤炭传统产业新型化的要求，凡提升改造矿井、新建矿井都要本着现代化的标准规划、设计、建设、达标，即一矿一井一面，人员定编300-500人，四大系统合理，装备水平一流，高产高效本质安全型矿井。

今年，全集团要全力竣工投产10个达标样板矿井，确立20个重点基本建设和改造提升矿井。

三元下霍煤矿和晋神磁窑沟煤矿要力争上半年投产，王家岭煤业500万吨矿井要争取年底投产。

三要狠抓煤炭安全生产。

要按照“成熟一座复产一座、有把握一座复工一座”的原则，把好复工复产关，加强生产调度指挥，组织好过渡矿井的生产，组织好矿井提升改造，实现当年提升改造、当年达产竣工。

各煤业公司、各矿“六长”要靠前指挥，加强监督、管理，确保生产矿井正常运行，减少误工误产误时。

要提高机械化开采能力，发挥好机械化掘进效率，提高单产单进，确保集团原煤日生产量达到10万吨。

要认真进行岗前培训，制定培训计划、落实培训经费、确保培训质量，按规定持证上岗，凡无证人员，一律不得上岗。

2010年所有从事煤炭生产人员持证上岗率要达到100%。

二、加快推进物流配送，全面做实市场经销，务求专业化煤炭物流业扎实起步

建设亿吨级煤炭大集团，物流经销是关键。

实现一年起好步，必须加快组织建设、做实物流节点。

要充分发挥集团公司省内销售管控网络的优势，按照“大集团、大销售、大通道、大服务”的理念和要求，做大销售收入、做宽销售市场、做实销售利润。

一要加快重构煤炭物流经销组织。

按照“整体规划、分步实施”的基本原则，成立铁路煤炭销售总公司和公路煤炭销售总公司，实施铁路、公路物流配送分开管理、协同作战，实行统一订货、统一谈判、统一合同、统一计划、统一调运、统一结算的“六统一”管理制度和管理机制，对外集中统一、内部分工合作，形成以集团公司为管控中心，市公司为销售主体、利润中心，县公司为成本中心的集中销售管理格局；市公司集中管控所辖区域销售业务和物流体