88管理七绝招.docx
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88管理七绝招
管理七绝招
本书主要讲述经理人有别于其他人的七条核心管理内容：
包括选择的技巧，纪律与评价，主持会议，谈判，撰写报告，做演讲，基本的财务技巧。
读者对象：
初中级职业经理人，各类企事业单位和公司的普通职员，高等院校相关专业的毕业生。
第一绝招:
选择的技巧
选择的技巧
每个经理迟早都必须任用员工，挑选工作不仅仅是面试应聘者。
作为一名经理，如果你与精通业务并与团队关系融洽的人一块儿工作，你的工作就容易得多。
而且，与许多人不同的是，你处在令人羡慕的位子上，可以挑选许多人与你一块儿工作。
他们的业绩将影响到你，所以，你想确保你能挑选尽可能优秀的人来填补每一个空缺岗位。
本章将告诉你如何恰如其分地做到那些。
它要运用如下技巧：
制定职务说明书和人员描述；
广告招聘空缺；
准备面试；
实施面试；
做最终的选择。
制定职务说明书和人员描述
你在广告招聘什么岗位？
哪类人可以适合这个工作？
对于任何成功的选择,这两个问题都是工作的起点。
然而，奇怪的是，许多经理都完全无视这些问题。
当他们有空缺岗位时，他们首先要做的是登招聘广告。
但是如果你不知道这两个问题的答案，你怎么知道你在招聘什么岗位，或者你的招聘广告是针对谁的呢？
当你广告招聘一个新岗位时，上述两个问题的答案应该是明白无误的。
但是，如果现有的一个岗位成为空缺的话，情况又如何？
当然，你知道岗位是什么，你希望这个岗位能够被与刚离职者类似的人来填补——或者如果离职者不称职，你就想要与他们不同的人。
然而，事情并不是这么简单。
有时岗位会正如你想象的那样，但是，它通常却不是那样。
你需要仔细考虑职务说明书，因为现在是你改变它的最好时机。
当某人正在从事那项工作的时候，显然，你可以改动一个职务说明书，但是，他们通常不会满意这种改动；否则，他们会觉得受骗上当，接受了一份他们期望的工作，结果却发现这份工作已经变成他们完全不想要的一份工作。
（当岗位出现空缺的时候，）这就是改变职务说明书而不会造成任何问题或混乱的一个绝好时机。
审查你的需求
你为什么要改变一个职务说明书？
如果你考虑一下，答案是清楚的。
所有工作都应该随时间而调整。
在20年前，不存在形式上与你现在所从事的工作完全相同的岗位（回到那时，也许你不需要知道怎样去打开一台电脑）。
而这项工作在以后的20年里也不会一成不变。
为了适应其他不断出现和消失的工作，考虑新的职责和新的系统，适合你的技能以及你团队的技能，它几乎总在调整。
但是，除非在那个岗位成为空缺的时候——职务说明书很少会被改写，以便考虑到这些变化。
当你要仔细检查一个职务说明书的时候，有时你会发现你完全不需要进新人。
团队中的其他人可以承担这些任务，你不用补充人员就可以将工作全部搞定。
另一方面，你也许发现这项工作已经增加了很多内容，你现在确实需要两个人来从事这项工作。
或者你也许仍然需要进人，但是，只不过需要一个非全日制人员——或许还有别的事情需要做，而他们可以利用剩余时间去承担那些工作。
我要给你举个例子：
假设你雇佣某人到营销团队创办一份消费者通讯。
这是一份责任大和需要经验的工作。
它同时也很费时间，需要在尺寸、颜色、内容方面斟酌选择，要组织人来提供信息、要找到印刷商等等。
通讯一经创办并开始运转，你决定你确实也需要一份内部通讯。
所以，这次你的通讯编辑为创办一份内部通讯重复了前面的工作程序。
这份通讯一旦创办并平稳运行，编辑就被晋升到一个新近设立的公关经理的岗位。
现在你需要一名新的编辑来负责你的通讯。
但是这项工作现在已经有所不同。
它不需要与先前同样程度的经验，因为新人所要做的只是保持现有的两个通讯平稳运转。
他们不必具有白手起家地创办一份新刊物的能力。
同时这项工作所花费的时间也会少些，所以，你也许不需要他们从事全日制工作。
或者，你可能想雇佣他们从事全日制工作，但是将给他们一些额外的任务来占用剩余的时间。
新的公关经理可能需要兼职的助理，所以，如果公关经理助理的职务说明书同时包括负责两份通讯任务的话，这也许是一个好主意。
考虑到变化中的需求，你现在已经非常明智地重新设计了职务说明书。
如果你只是死守现有的职务说明书，你的新编辑就会觉得无用武之地，可能会产生厌烦情绪，而当有人有时间和技术能提供帮助的时候，你的新公关经理却可能身边缺少助手。
同样，你也重新设计了人员描述。
你想要聘用某个与上次担任这项工作的人员有所不同的人。
你的上一位编辑是一位有抱负的人，他已经被提升到公关经理的岗位。
于是，这次你寻找的人，他的经验可以比前任少，但是，他要乐于从事一种更加常规的工作，使通讯出版维持原状——而不是像前任编辑那样要承担重大的规划。
所以,每当一个岗位成为空缺的时候，重要的是要利用这个机会来审查职务说明书和人员描述。
不要想当然地认为，你想聘用与原来差不多的人。
职务说明书
所以，我们确定，在你广告招聘空缺职位之前，你需要拟定一个职务说明书。
但是，一份合适的职务说明书确切地说是什么样的呢？
你打算描述这项工作所需承担的职责——可能需要几页纸。
这样一份文件将帮助你很好地确定你需要成功的求职者担任什么角色，而且职务说明书也能向所有求职者解释这项工作。
职务说明书应该在面试前寄达所有的被面试者，这样他们就可以知道他们申请的是什么工作。
这意味着职务说明书应该包括无论你还是应聘者都需要的所有信息。
传统的职务说明书通常只是列出所有需要完成的任务，例如为每月发行的通讯准备稿子，或接听公关经理的电话。
但是它并没有告诉你那项工作真正是什么内容。
这些工作任务是达到目的的手段，而目的即工作的目标则更为重要。
所以，要描述工作的目标和职责。
一份好的职务说明书应该包括：
工作目标。
例如，目标可以是确保机构、客户和员工之间有益的、经常性的沟通。
主要职责。
这些是达成工作目标的主要手段。
例如，每月准时发行一份有效的客户通讯（你必须决定怎样去衡量它的效率），准时发行内部通讯季刊，协助公关经理完成他们的目标。
主要任务。
这些是必须完成的最重要的任务。
根据他们的各项职责来恰当地列出任务。
所以，在“每月准时发行一份有效的顾客通讯”的职责下，你会列出这样一些任务：
将采用的材料收集在一起，编辑材料，安排照片和插图，与设计师和印刷商联系等等。
工作条件。
如果这些开始时就清楚的话，你可以避免与被任命的新人可能发生的许多可怕的误解。
工作时间是什么？
希望他们有时工作得晚些吗？
这项工作包含驾驶任务吗？
这类问题是你现阶段应该回答的，不要留到以后。
社会环境。
成功求职者将与团队一起工作还是独自工作？
有一个开放的办公室还是差不多所有门都关闭的一条走廊？
这项工作是否需要与外界——客户、供应商、在其他地方的同事——有许多接触吗？
这些情况对许多人都非常重要。
他们想了解这些情况，以便判断这项工作是否对他们合适。
如果你任用一位合群的、爱交际的人，他主要从与别人交往中获取灵感和动力，而你随后将他安排到一个办公室让他独自工作、与外界很少接触，这样就会行不通。
他们不会卖力工作，他们会闷闷不乐，从而会降低他们的生产率，而你也会和他们一样懊悔，后悔给他们提供了这份工作。
职业发展。
人们也需要了解这方面情况。
如果他们由于误会而接受这项工作，你将会和他们一样难受。
你将提供什么培训？
该机构对职业发展和晋升的态度是什么？
你是否鼓励人们拓展他们的技能，当他们这样做的时候，你是否给予奖励？
你喜欢内部晋升吗？
你应该可以看到，这与传统的任务列表（接电话、打开邮件、冲咖啡……）很不相同，但是，对你和应聘者要有用得多。
现在你已经描述了那项工作，你就有更好的条件来判断哪类人可以适合那项工作。
人员描述
这种人员描述是供你自己使用的，不是供应聘者传阅的。
你试图做的是要描述你正在寻找的人员的类型，以便你制作一份人员描述，用以衡量每个应聘者，看看他们是否符合要求。
这可以使你避免任用缺乏某种关键技能或品质的人，它也能使你保持客观。
比如，如果你是非常合群的人，你可能不会特别喜欢身边净是些甘愿独处的人。
如果你发现自己在给这种类型的人面试，你可能会打消要任用他们的想法。
但是如果这项工作大部分时间需要独自工作，你任用有些喜欢孤独的人会好一些。
如果你有一份人员描述是这样规定的，那么，对于沉默寡言的应聘者，即使你对他们没有特别的好感，你更有可能会客观地对待他们。
你需要从三个方面描述你理想中的应聘者：
他们的技能与经验。
这些是你所寻求的实际能力。
你想知道这个人会打字、以前编辑出版过的稿件，知道如何有效地与别人打交道，可以根据截稿时间安排工作，说法语等等。
他们的资格。
这些是他们在某个具体专业领域成就的证明。
当然，它可以包括学业资格，但是，也可以包括职业资格证书如RSA打字资格证书，City&Guilds证书等等。
他们的个人品质。
什么类型的人可以适合这项工作？
外向的人还是文静的人？
雄心勃勃的人还是乐于在一段时间待在同一岗位的人？
你需要守口如瓶的人？
或者善于迅速采取决策的人？
你也要考虑什么类型人能够很好地融入团队。
如果你在这个团队中已经有太多天生的领导者，你可能需要某个甘居人下的人。
如果团队中其他人非常乐于以一种灵活的风格工作，在需要的时候会互相补台，会调整工作时间以适应工作的需要，如果你任用一个墨守成规的人加入他们之中，这就未必行得通。
按照上述各点，列出你的要求。
将它们按两个标题分别列出：
必不可少的要求与称心如意的要求。
当你开始评估应聘者的时候，这将会有帮助。
有些要求你是无法将就的——不具备某一技能或品质将被淘汰出局。
比如，你不能雇佣一个不会打字的秘书。
这种要求应该列为必不可少的要求。
然而，其他要求也可以列入人员描述中作为称心如意的要求，但是，即使没有列入这些要求，你也能够设法对付——当你要挑选最优秀的人士的时候，你可以在这些方面表现出一些灵活性。
例如，你也许希望你的通讯编辑具有英语A级水平，但是，如果他们的书面语言技能显然足够好的话，虽然没有达到那个要求，你仍可以考虑他。
心理测试
有许多这种类型的测试，它们的目的是要判断和区分一个应聘者各个方面的性格与资质。
有些测试给你提供有关应聘者的整体情况，有些测试则检查特定的问题，如这个人在讨论或辩论中与其他人意见不一致的时候如何回答问题。
这些测试中有一些是由应聘者通过答题纸来完成，然后你再给打分。
而有些测试则需要将应聘者送去参加两天课程，在课程结束之时由授课的专家向你提供一份评估意见。
心理测试可能有用，但是只能作为筛选过程中许多项内容中的一个。
不要过分地依赖心理测试。
它不能代替其他筛选程序，而是一种补充。
它有助于得出更加全面的印象。
在任何情形下，虽然大多数人并不这么做，但是任何有智慧、有见识的应聘者都能按照他们认为会给自己带来最有利结果的方式给出答案或调整其行为。
许多求职者厌恶心理测试。
所以，如果你确实要使用它，最好是向应聘者解释，这种测试不是要决定他们是否能获得工作，它只是你要考虑的许多因素中的一个，好让他们放心。
不要为了引人注目、为了给应聘者留下深刻印象或你要省去实施其他的筛选步骤，而使用心理测试。
不要逐项查看一组测试题，然后挑出那些看似有趣的试题。
如果你使用这些测试——当然，有些时候它们会非常有用的——它应该是因为你在人员描述中已经确定一项要求，你需要对之进行测试。
也许你有一个工作很得力的团队，只是它不能产生许多新思想。
在这种情况下，你的人员描述可以规定，你需要一个有想法的人来填补出现的空缺岗位。
仅仅通过面试，可能难以鉴定这种品质。
所以，你可能决定寻找一种测试，以便给你提供有关这方面的另一种意见。
或者你可能要寻找某个人——也许与大客户或者与工会——从事一项需要许多重要的和棘手的谈判的工作。
在这种情形下，你可以使用测试来弄清应聘者的外交与谈判技能。
许多经理都觉得有用的一个告诫是，进行测试，但直到完成面试之后，才看测试结果。
这样做能更好地防止测试结果过多地影响他们对应聘者的看法。
让整个团队参与选择
如果这个新人必须作为团队的一员来工作，你要让团队的所有成员都觉得参与了筛选过程。
如果他们觉得他们出了力，他们将更有可能接受应聘成功者并与他们良好工作。
在任何情况下，团队的投入应该是真正宝贵的。
在你制定职务说明书和人员描述这个阶段，要与整个团队开一个会议。
如果空缺是由团队中的某人离去造成的，若有可能，让他们也参与这种讨论。
询问团队，让他们发表他们认为重要的、有关新人的技能、资格、个人品质方面的意见。
请他们想一想他们不喜欢哪些品质（请不要再来一位杰出的组织者）。
给团队成员一个机会与你私下交谈，因为他们可能想提出一个调整建议，或解释一项条件，而不想让团队其他人知道。
你应该在筛选过程中继续调动团队参与。
要确保他们能够见到所有初选入围的应聘者。
如果这个团队只有几个人，就让他们参加面试评审小组，或者邀请所有的应聘者参加团队的午餐会。
不管你怎么做，都要让团队参与进来。
否则，他们没有理由要与新人合作。
练就你的绝招：
你必须知道，你广告招聘的是什么岗位，最合适填补这个位子的是什么类型的人。
要审查职务说明书——如果需要修改，就重写它。
把人员描述与职务说明书进行对照。
如果这个人将作为团队的一员，则要让这个团队参与筛选过程。
虽然这几点也许是显而易见的，但是它们对于筛选的成功至关重要。
团队成员应该被邀请参加最后决策、并有发言权。
他们的观点是重要的，他们是那些必须与新人一道工作的人。
你不必选择他们的第一人选，但是你应该能够向他们说明你的选择。
选择团队激烈反对的人也是非常不明智的。
广告招聘空缺岗位
现在你已经准确地确定什么是空缺岗位，谁可以胜任这个位子，这就是广告招聘的时候了。
首先，内部招聘是一个好主意。
内部任用与外部招聘比有许多好处：
它成本较低；
成功的应聘者已经熟悉该机构的业务和工作风格；
看到他们工作的机构支持内部晋升，这能振奋大家的精神
选择的技巧
（2）
通过便函、通告栏、与有合适应聘者的其他部门经理交谈等方式进行岗位招聘。
如果你决定在内部招聘同时进行外部招聘，或决定外部招聘而不进行内部招聘，想一想应聘者可能会在哪里寻找招聘广告。
如果你在招聘一名接待员，只有当地人有机会申请。
所以，你应该找当地媒体来做广告。
但是，如果你想寻找一名专门领域的研究生，或一名高级的资深经理人，你可能发现，人们将从全国各地前来应聘，为了获得这份工作他们随时准备迁移过来，所以，要在全国性报刊上招聘。
你可以考虑在下面任何一种媒介中做招聘广告：
就业中心和职业介绍所；
学校、学院、理工学院和大学；
地方、行业或全国性报刊；
地方电台；
职业和工会组织出版物；
写信给以前面试中被你拒绝的人。
在何处做招聘广告值得好好思考，因为如果他们从来就没有看到你的招聘广告，你不能指望能吸引到最优秀的应聘者。
当你在寻找一名技术精湛的技术员或经理的时候，如果你试图要节省在全国性报刊上刊登广告的费用而在地方报刊上做广告，你就会有可能收不到合适的求职申请。
你浪费许多时间以及最初的广告费用，而你不得不又要从头再来。
所以，好好想一想潜在的应聘者会在哪里寻找招聘广告。
要记住，有些出版物会在一个星期的某个日子专门招聘某些类型的岗位。
招聘广告
当应聘者看到你的广告的时候，他们开始对你的组织有了印象。
所以，要保证它是一个好的印象。
一项新的任用是双向的：
你审查应聘者，他们也同样审查你。
想象一下，你找到了理想的应聘者，并提供给他们工作，有他作为你机构的一员你会感到自豪……到头来，他们却拒绝了这份工作，因为他们并不真正喜欢为你工作。
所以，从一开始就要给大家一个尽可能好的印象：
提供所有重要的细节——职务头衔、目标和主要职责。
你可以适当选择间距，使文字不要过分拥挤。
不要笼统，要具体。
如果可能，给出一个工资范围，不要只说有诱人的工资。
同样地，不要笼统说有良好的工作条件：
如果你要提及的话，请说明工作时间、休假权利或你认为会提出的任何情况。
简单描述一下你的机构及其业务情况。
给读者一个清晰的行动路线。
索要申请表的电话号码，或通信地址，或你想让他们做的任何事情。
给出申请的截止日期。
要保证你的广告措辞谨慎，以避免暗示有性别、种族、婚姻状况及其他方面的偏好。
表明一种偏好不仅是外行的，而且还是违法的。
使用职业介绍所
招聘一个空缺还有另一种方法，那就是让别人替你做。
你可以到就业介绍所去找人来填补体力工作或办公室工作的空缺，或者如果你需要找人来完成更严峻的任务，你就去找一位专业的猎头。
一个优秀的招聘代理会来拜访你，以便更好地了解你的机构和工作环境。
他们将希望获得包括职务说明书和人员描述等内容的一个全面介绍。
然后，他们回去给你开出一份求职者的初选名单。
申请表
你需要给每位求职者寄去申请表，同时附上一份友好的信函，感谢他们有兴趣来应聘该项工作。
你应该同时寄去职务说明书，以便求职者知道他们申请的是什么工作。
申请表有两种作用：
使你能够选出参加面试的初步名单，在面试的时候帮助你顺利进行面试。
所以，需要仔细填写申请表。
当然，你将向所有求职者询问诸如姓名、地址及以前的工作经历等详细情况。
但是，你应该保证，你也会询问你需要了解的任何情况，以便确定初选名单。
研究一下你的人员描述。
如果必不可少的条件是他们必须有在公司通讯或杂志方面的工作经验，你最好包含一个这方面的问题，以便专门询问他们有关的情况。
一旦收到所有的申请，你将有必要列出一份初步名单（除非求职者不够多，你可以让他们全部参加面试）。
确定初选名单的最好方法是要绝对客观。
制定你拒绝一份申请的标准，然后，从头至尾阅读申请表并根据这个标准来挑选他们。
除此以外，还应该保证，落选的求职者不会有根据声称受到了歧视。
采用的首要标准就是要仔细阅读申请表，回绝那些不完全符合人员描述中那些必不可少的要求的任何求职者（如果你不这样做，就会使人员描述成为儿戏）。
你会明白，保证申请表能够问及所有有关的问题为什么是重要的——否则，你就不能做好这件事。
如果你仍有太多的求职者，要决定你所能应用的其他什么标准，并运用这些新标准来审查余下的申请。
例如，你可能决定要回绝从事公关工作至少不够两年的求职者。
你可以按这样的原则去做，直到你达到一个合适的求职人数。
要灵活一点对待你要面试的应聘者的数目。
显然，为一个办公室职员的岗位，你没有时间去面试三百个求职者，但是，许多经理头脑里有个固有的观念，即面试六位应聘者是恰到好处的——这正好占用一天的时间——他们就一直在刷掉应聘者，直到初选名单剩六个人。
但是，如果你采用吹毛求疵的标准达到这一点，最后你可能实际上会将某个最佳人选排除在外。
在我举的上一个例子中，决定去掉那些缺乏至少两年公关工作经验的应聘者是合理的。
如果申请的质量都足够高，在你审查“必不可少的”条件之后，你可以开始使用你的“称心如意的”标准。
但是不要采用空洞的或无关的标准。
比如，将所有必不可少的和称心如意的要求作为标准，然后决定你不会去面试某个不具备至少一个硕士学历的人，这样做是愚蠢的。
这实际上完全不会改善你初选名单的质量，而只是名单的长度。
所以，如果前七位、前八位——或前十位、前十二位求职者看上去都非常优秀，要想个办法让他们都能参加面试。
不然的话，到头来你可能拒绝了最好的应聘者，自己却不得而知。
通知求职者
一旦你选出了初选名单，要与每个求职者联系。
给入选的应聘者打电话，请他们来面试——不要浪费时间去写信，否则，他们也许会失去兴趣或接受别的工作。
即使为了一个初级岗位，面试也需要进行大约45分钟。
对于一个高级岗位，你可能想安排半天时间，虽然你准备举行第二次面试，第一次面试可能只花了大约一小时。
在面试间歇，你还需留出时间作些记录。
给所有未成功的应聘者写信。
要记住，你在这个工作中拒绝的人可能会对下一个工作很合适，所以，你想给他们留个好印象。
你希望他们读你的信，而且心里想“真惭愧，我会喜欢为这个公司工作的”，而不是要“骂娘”。
所以，要感谢他们有兴趣来应聘，并向他们保证你会保存他们的详细材料以便将来有更合适的岗位出现。
练就你的绝招：
广告招聘可能很费钱，所以，要仔细检查你的所有选择方案。
能否通过内部招聘填补空缺？
如果不行，要查看各种你能接触到的媒体。
通过招聘空缺，你也同时在给你的公司做广告——要打造一个好印象。
确保你的申请表所提的是你希望得到答复的问题。
要与所有的求职者联系，甚至是那些落选的人——谁知道，他们也许是你下一个空缺岗位的完美人选。
准备面试
直到在面试开始前的5分钟，你还在收拾你的所有零碎纸张——职务说明书、申请表等等，这是不可取的。
你必须认真地进行计划和准备。
你需要向每位应聘者展示职业形象，让他们觉得你为申请表和面试已经不辞辛劳。
如果你想让他们接受那份你可能提供给他们的工作，或者你想让他们即使没有得到那份工作，但仍能说你机构的好话，那么他们对你的看法是重要的。
你也需要进行准备，因为如果你不准备，你从面试中不会获得你需要了解的所有东西。
在面试完他们之后你将发现，你忘记了问某个关键的问题，或者你几乎整天想着那个问题，但是你从没有向你见到的头三位应聘者发问。
实用的做法
在实用的做法方面你也需要做准备。
如果你太晚才意识到，接待处没有人知道应聘者要来，你办公室二把手被借用而你不知道他上哪儿了，然后，你的电话在面试中响个不停，这样你就给应聘者留下了可怕的印象，你也会分心而不能集中心思在面试上面。
所以，要考虑这些实用的做法：
欢迎应聘者。
通知接待处谁要来、何时来，安排人迎接他们，决定他们在何处等并准备好地方（确保那个地方是舒适的，放一些年度报告和客户通讯在那里），保证应聘者如果需要可以去休息室，并给他们提供咖啡或茶。
防止打扰。
转移你的电话，保证不会有人闯入办公室。
安排人在附近以阻止同事前来打扰你，或在门上贴一张通告。
安排房间。
不要隔着桌子面试应聘者。
理想的是，你们双方（及其他评审人员）都应该在舒适的椅子上就坐，以便你们可以放松和易于交流。
在这种氛围中人们会更加愿意敞开心扉。
如果你的办公室不合适，你是否能另找一间合适的？
至少，将椅子从桌子那里挪开。
选择的技巧（3）
一旦你整理出这些实用的做法，你就可以准备面试了。
这种面试应该遵循包含4个过程的计划：
介绍、提问、提供信息、小结。
介 绍
以简单介绍自己、你的部门和你的机构作为开场白。
描述一下那份工作以及寄给应聘者的职务说明书。
然而，在这个阶段，不要提供太多的信息，特别是不要泄露你的人员描述上的信息。
理由是，如果你给应聘者提供太多信息，对你后面的问题，他们就会调整他们的答复，而拣你想听的来说。
提 问
你应该准备你要向所有应聘者提出的问题清单，以便他们都有机会在平等基础上互相竞争。
从他们个人答复的情况看，如果需要的话，你还可以问一些补充的问题，或要求作一些说明。
你将根据申请表来提问题，你还应该同时结合职务说明书和人员描述，一起得出问题清单。
这些问题应该属于下面两类问题中的一类：
有关工作的问题。
这些
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