稻盛和夫经营之道.docx
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稻盛和夫经营之道
稻盛和夫经营之道
从京都到东京的飞机即将起飞，经济舱已经坐满了乘客。
空中小姐渡边像往常一样进行着起飞前的各项准备工作。
突然，她在乘客中看到了一个熟悉的身影，这个身影让她一下子变得紧张起来。
她赶紧回到了工作室，试图镇定一下自己的情绪，是他？
不可能！
渡边做了一下深呼吸，然后惶恐地走到了那位乘客面前，仔细地打量了一番之后，终于怯生生地喊出了一句：
会长……
正如这位空姐以为的那样，这位乘客的确是稻盛和夫，不久前刚刚临危受命的日本航空公司（JapanAirlinesInternationalCo.,Ltd.，简称“日航”）董事长兼CEO。
“我无法想象我们的会长居然会坐在经济舱。
”渡边小姐回忆说，感动之情溢于言表。
实际上，自从接手日航后，稻盛和夫每周都是乘经济舱往返于京都的家和东京的办公室。
这位78岁老人似乎想用这种方式来表明他重振日航的决心和方法。
在白手起家创立了两家世界500强公司（京瓷和KDDI）之后，稻盛和夫应时任日本首相鸠山由纪夫之请，接手了第三家世界500强公司——已经宣布破产重组的日航。
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奇迹在半年之后出现。
这个亏损额超过20000亿日元，已经资不抵债的日本最大航空公司，4、5、6三个月财务报表合算居然出现了盈利。
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日航并未公开宣布这一业绩，但日本航空执行董事、中国区总代表横田惠三郎已经向《经济观察报》证实了这一消息。
如果考虑到稻盛和夫接手日航的前三个月，日航的月亏损额仍达到20亿-30亿日元，这一成就确实令人惊叹。
但这似乎并不出乎稻盛本人的预料，在接手之初他就向鸠山首相表示，到今年秋冬，日航单月核算必须扭亏为盈。
即使如此，这个时间表也是大为提前。
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对于泥足深陷的日航来说，这只是他们告别痛苦昨天的第一步，但稻盛和夫独特的经营哲学似乎开始注入这家公司的血液之中。
一次关于稻盛哲学的实验
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成立于1951年的日本航空株式会社，被视为日本战后经济繁荣的象征，因此有人干脆把它称为“日本株式会社”。
1987年，日本政府将其持有的34%日航股份全部出售，完成了民营化的改造。
然而这家公司始终与政府保持着千丝万缕的联系，其大国企的作风也未能因为民营化而得到根本改变。
在本世纪初兼并了国内几家航空公司之后，日航已经拥有了7家附属航空公司，其他下属公司和关联公司等共计380多家。
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大企业病导致了日航效率低下、成本高企，服务质量也很难保证。
在世界经济衰退的大背景下，日航渐渐落后于国内的竞争对手全日本航空运输公司（AllNipponAirwaysCo.，简称“全日空”），再加上自身经营不善，亏损日益增大，直至债台高筑，不得不破产重组。
正是在这样的背景下，时任日本首相的鸠山由纪夫把已经从自己创办的公司淡出、专心着书立说的稻盛和夫请到了首相官邸。
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“稻盛没怎么犹豫就答应了。
”跟随了稻盛和夫近10年的曹岫云说，曹是稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长。
实际上，在稻盛同意日本首相的请求之前，曹就明确地表示他的老师会接受这个挑战。
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“稻盛认为代表日本国家形象的日航一旦垮台了，对日本的经济、产业界负面影响很大，如果它能够挽救过来，对其他企业的信心也是一个提升。
”曹岫云说。
这种想法源自于稻盛一贯坚持的利他主义哲学。
在创立电信公司KDDI时，稻盛和夫也是持有了同样的想法，即不能让一个电信公司垄断日本市场，那样对日本消费者和日本经济都没有好处。
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与创建KDDI时对电信行业一窍不通一样，稻盛也是航空业的门外汉。
但稻盛对此不以为然，他对自己的经营哲学非常自信，“我在进行一次公开的实验，凭我这个哲学来挽救这个企业，我失败了，你就不要学，我成功了，那你们都可以来学。
”稻盛和夫说。
稻盛和夫经营之道
在各位鼎立支持的协助下，举办成了这样的一次盛会，现在本次国际论坛只剩下我的讲话了。
两天来听了中日企业家经营体验发表和演讲，听了专题讨论会诸位的发言，我非常感动，同时这么多中日企业家在百忙中来参加会议，刚才的演讲也让我很感动，很珍惜员工的存在。
这么多中日的企业家，今天在百忙当中汇聚一堂，是为了更好的经营企业，认真的互相学习，这样的场景也让我很是感慨。
面对如此认真经营企业，面对人生的在座各位企业家，我一直烦恼，应该给大家讲些什么呢？
今年六月召开的稻盛和夫经营哲学北京报告会上，我以经营为什么需要哲学为题谈到，企业经营哲学不可或缺，为此经营者必须提升自己的心性。
人们一般并不认为哲学以及人生观有多么重要，但正是哲学决定了经营和事业的成败。
想把公司搞好，让员工幸福，先决条件是最高经营者必须提高自己的思维方法和精神境界，这是我上次演讲的主要宗旨。
通过上次演讲，我想大家已经理解了哲学在企业经营中的重要性。
今天，我想论述指导企业成长发展的具体的经营要诀。
我把迄今为止在京瓷和KDII的经营实践中切身体悟到的经营的原理原则归纳为十二条，称之为“经营十二条”。
今天，我一项一项来解释这个“经营十二条”。
一提到经营，许多因素叠加，难上加难，也许是因为我是理工科出身的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业可以说相当单纯，比如世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯明快的。
复杂现象，复杂理解，事情反而难办。
在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力，企业经营也是一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，所以经营企业绝不是什么难事。
我所思考和归纳的经营要诀在福布斯500强企业京瓷和KDII的经营中，我亲身实践并证明了它的有效性。
现在，在日本代表性企业，日本航空公司的破产重建中，为了让企业干部理解并实践这些原则，我每天都不厌其烦的讲给他们听。
另外，我认为无论是中国还是日本，经营的要诀，经营的原理原则都一样，不会因为国家地区的不同而不同。
下面，我要讲的“经营十二条”是立足在“作为人，何谓正确？
”这一基本的观点之上。
所以我认为，这样普遍的哲学思想可以超越国境，超越民族，超越语言差别。
我开展的盛和塾活动，旨在向青年企业家传授正确的经营思想，这个活动不仅在日本，现在已经发展到中国、巴西和美国。
我讲授的内容中，被这些海外企业家塾生奉为理念之一的就是这个“经营十二条”，有一位巴西塾生信奉这个“经营十二条”，结果他在巴西被称为香蕉大王，经营着一个巨大的香蕉产业。
“经营十二条”的每一个项目绝对没有什么复杂难懂，但是正如上面所说的“经营十二条”的有效性和普遍性已被事实所证明，他就是经营的要诀，希望大家务必相信它的力量，深刻理解，认真实践“经营十二条”。
下面，我就逐条讲解“经营十二条”。
首先，是明确事业的目的和意义
副标题是“树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。
”为什么要办这个企业，这个企业存在的理由到底在哪里，当然有各种各样的情况，必须要明确的表明自己创办事业的目的及意义。
其中，有的人是为了赚钱才创业的，也有的人是为了养家糊口才创业的。
这都是可以的，但是仅靠这些目的，要凝聚众多员工，齐心协力办企业，我认为还是不够的。
事业的目的、意义还是要尽可能以高层次、高水准为好，换句话说必须树立光明正大的经营目的。
要让全体员工拼命工作，大义名分是必不可少的。
如果没有我的工作有如此崇高意义这样大义名分的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。
我在创立京瓷时就遭遇过“事业目的究竟是什么”的重大考验，当时的我还不懂这一条经营的大原则，我当时对事业的定位仅仅是活用自己的制陶技术，开发新产品借以问世。
当时的日本轻视技术，重视学历，对人的实力并不予恰当评价。
为此，我对自己初次就职的公司大失所望，所以我成立新公司的经营目的自然就是理直气壮以稻盛和夫新颖的制陶技术问世。
一名技术员，一个研究者，为了自己的公司，终于可以将潜心钻研的技术、成果发扬光大，当时的喜悦心情难以言喻，但是想不到创业后第三年竟遭到青年员工的反叛。
公司设立第二年，公司招聘了十多名员工，在一年之后他们成为了公司的生力军，但是突然他们向我呈上“联名状”，要求每年工资增幅多少，奖金最低增幅多少，要求我予以承诺并作出保证。
当初招聘面世时我曾经说过，公司究竟能成何事？
我自己也不知道，但我必定奋力拼搏，力争办成一流企业，“你们愿意加入这样的公司来工作吗？
”他们明白了我的话，也明白了我事先并没有承诺过，但仅过了一年就来了联名状，并威胁我如果不答应就集体辞职。
刚刚成立的公司缺人，如果他们离职，公司必遭损失。
但是，如果他们无论如何都固执己见的话，那我也没有办法，那公司就从头再来吧。
我不肯妥协，明确答复不接受你们的条件。
公司创办不足三年，我自己对公司的前途仍无确凿把握，对将来的描绘只能是“全身心投入，总会有所成就吧”这样的程度。
为了挽留他们要作出缺乏自信的违心的承诺，而我又做不到。
谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说：
“作为经营者，我绝不只是为了自己，我倾力把公司办成你们心中认可的好公司，这话是真的是假的，我无法向你们证实，你们估计抱着就算上当也试一试的心情，怎么样呢？
我拼命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时你们可以杀了我。
”这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且倍加努力埋头工作。
当时这些造反派陆续都成了京瓷的骨干，当然这是后话。
但这一事件深深的刺痛了我，让我意识到了企业经营根本，成为了我转变经营的契机。
此前的经营目的是技术问世，对公司前景的展望，不过停留在只要废寝忘食的工作总能吃饱饭的水平。
我在七兄弟当中排行老二，上下七兄弟尚且照顾不及，又怎能照顾上下所有的员工，并且能保证他们及他们亲属的幸福呢？
可是，员工们却提出了这样的要求，这次艰难的交涉让我从内心的深处理解了员工的愿望。
我开始意识到了，企业经营应该有真正的目的，这目的既不是圆技术者之梦，更不是肥经营者一己之富，而是对员工及其家属现在和未来的负责。
这次纠纷教育了我，让我明白了经营的真正意义是：
经营者必须为员工物、心两方面的幸福殚精竭虑。
倾尽全力，能够激发员工的共鸣，同时大义名分又给了经营者足够的底气，可以不受任何的牵制。
此后，我将在追求全体员工物、心两方面幸福的同时，为人类社会的进一步发展做贡献作为京瓷的经营理念。
因为企业作为社会的一员，必须承担相应的社会责任，所以这后一句话也必不可少。
企业创建不久，就转变并明确了事业的目的、意义，明确了公司的经营理念，这真是幸事，而后的五十年，企业的一切发展都不过是贯彻这一经营理念的必然结果。
第二条设立具体的目标
副标题是“所设目标随时与员工共有”
比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元，用具体的数字明确的表述目标，不光是销售额，包括利润都要建立明确的目标，并用数字具体的表示出来，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门的详细资料。
现在在现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标，再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。
所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标，月度目标明确了，每个人就能看出每一天的目标，员工们明白自己每一天的任务，完成这些任务就必须明确目标。
每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成。
每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。
另外目标明确，目标就可以与员工共有，如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是，行动、方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。
但是，我并不主张设立长期的经营目标，在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略设立五年计划，甚至十年计划的中长期计划，但是我却从不设立长期计划，因为长期计划即使设立，要达成目标几乎不可能。
期间，必有超出预想的市场变动，甚至发生不测事情，计划本身就失去了意义，或者需要向下修正，或者不得不放弃，这类事情司空见惯。
不严肃的，无把握兑现的所谓计划，以不设为好。
员工见多了这样的计划，会产生“反正也完不成，也没有关系”的想法，甚至漠视这个计划，一旦经营者再次揭示经营目标，员工反而失去了向目标挑战的热情，更坏的是销售目标没有达成，费用和人员都按计划增加了，销售额减少而费用增大，经营就更加困难，日子就会变得更不好过了。
因此仅从设立一向只搞年度计划，三年、五年后的事情谁都无法正确预测，一年的话还可基本看清楚，然后将年度计划细分变为每一天的目标，千方百计不达目标绝不罢休。
以今天一天的勤奋完成今天的任务，就能看清明天。
以本月的勤奋完成本月的任务，就能看清下月，以今年的勤奋就能看清明年，日复一日，踏踏实实完成每一天的目标至关重要。
重要的是目标是不是明确，经营顾问们瞧不起这一套，他们异口同声的说“这岂能成大事？
”但是我只固定设置每年的目标复付之实施，接着再制定下个目标，再实施再制定，周而复始，就这样事业年年岁岁增长了，持续发展。
第三胸中怀有强烈的愿望
副标题是“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。
我相信境由心造，心中蓝图就必能实现，换句话说无论如何也要达成目标这一愿望的强烈程度就是事情成败的关键所在。
为经营的课题所困扰，苦闷、彷徨是经营者的家常便饭，聚精会神于悬案，日日夜夜废寝忘食，持续将思维聚焦在一点，直至突破，能否做到这一点是事业胜负的分水岭。
从这个意义上来讲，我把胸怀强烈的愿望作为经营第三条要诀列出。
而将副标题定为“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”，因为一旦驱动了潜意识，就更能有效拓展经营。
那什么叫潜意识呢？
人的意识有潜意识和显意识之分，比如说我现在正在用显意识在跟大家说话，大家也正在跟显意识听我讲话，显意识是可以随意运用的意识，而浅意识通常不显露出来，是不能认为控制的意识，潜意识所持的容量不知道比显意识大多少倍。
我们日常生活当中就有驱动潜意识的事例，比如说在日本开车的时候，左手握方向盘，右手持排挡，我们是先用大脑来理解，既应用于显意识，将之应用于开车这一行为，一边思考别的事，照样可以开得平稳自如。
那是因为显意识在重复驾驶渗透到潜意识中，无意识中驱动了显意识。
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据说，有两种办法可以来运用潜意识，一种办法是接收到强烈的冲击性刺激，受到沉重打击时，刻骨铭心的体验会进入潜意识，并不断的返回显意识。
据说人于临死之前，过去的事情有如走马灯在脑中浮现，一生的经历像电影似的在脑海中闪现，这就是说，储存于潜意识中的记忆在面临死这一重大事件时，就与显意识连接并显现出来，但是我们不想要获取这样的经验。
第二种办法是反复经验体验的方法，正如我刚才讲的那样，通过反反复复的经验就可以运用潜意识，比如说销售额要达到多少，利润要达到多少，这样的目标从早到晚、日以继夜反复思考这种强烈的持续的愿望，可以进入潜意识。
经营者一到了公司总是很忙，不可能24小时只考虑一个目标，但是销售额要达到多少这个目标已经进入了潜意识，即便是你思考别的问题，必要时它也会跑出来给你达成目标的启示。
比如，在座的有人想开拓新视野，手下又缺乏有这样专业知识和技术的人才，但是如果抱有无论如何非做不可的强烈愿望，无论如何非做不可的强烈愿望天天反复在大脑进行模拟演练，这种愿望便能渗透潜意识。
有一天我在酒店小酌，忽然听到邻桌陌生人说话，所言正像我思考的专门人才，于是我立即起身向他请教。
“对不起，刚才您说的话意思是？
……”于是就攀谈起来，以此为契机起动并以此开展。
这类事情我经历过多次，事实上1983年的夏天，我在参与通讯事业，这个事业现在发展成为KDII，反复推敲构思方案的时候，参加某一个经济团体的聚会，与前来演讲的通讯领域的技术专家偶然相遇，就以此为契机，新的事业计划迅速推进。
这种情形原不过是隔桌饮酒、萍水相逢，然而强烈愿望已经渗透到潜意识，将偶然邂逅变作良机，导致事业成功。
这是潜意识的功劳，但是进入这个境界之前必须反复继续，必须全身心投入，不断驱动潜意识的过程。
如果对要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，那它绝对不会进入潜意识，只有持续火一样的炽热愿望，才能起动潜意识为你效劳。
50年前，赤手空拳创建京瓷时，面对仅有的28名员工，我总是重复这样的话：
“让我们拼命干吧，我们要创一个卓越的公司，要创造京都第一的公司，日本第一的公司。
”每晚加班到深夜，在我们工厂的门口总有叫卖面条的小贩应时而来。
我和员工们总是边吃夜宵边谈未来的梦想，那情景至今栩栩如生。
资金、设备、技术、人才什么都缺的情况下，我却一味热衷于对员工讲述将来之梦，以员工的立场冷静、直面现状。
我的理想简直是荒唐无稽，不过是经营者的戏言而已。
其实诉说梦想的经营者，我自己也半信半疑。
这个真行吗？
我晓得我的话并无足够的说服力，但是早也说、晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们、我自己不知何时信了，而且朝着那个目标众志成城，努力去实现。
目标越高，为了实现它就必须胸怀强烈的愿望。
期待在座各位经营者，展示您更高的目标，并胸怀不达目标不罢休强烈而持久的愿望，把目标变成现实。
第四，付出不亚于任何人的努力
副标题是“一步一步、扎扎实实、坚持不懈的做好具体工作。
”
我认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。
京瓷仅用了不到半个世纪的时间就成长发展到现在的规模，除了努力以外，可以说别无它因。
但是京瓷的努力不是普通的一般的努力，而是不亚于任何人的努力。
“不亚于任何人”这几个字才是关键的，否则企业没有今天的繁荣。
京瓷创业之初既无足够的资金和设备，又无经营的经验和设计，唯一的资本只有无尽的努力，真可谓夜以继日、昼夜不分、努力工作，每天忙得连何时回家、何时睡觉都不知道，不仅大家都精疲力尽，“照这样下去拼命身体能吃得消吗？
”员工中传出这样的声音。
我的生活也毫无规律，睡眠极少，不能按时吃饭，有的时候想长此以往可能真的难以为继。
我召集干部开会这样说过：
“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但是可以比作马拉松，是长距离、长时间竞赛。
”我们又是初次参赛的非专业团队，而且起步已经很晚了，包括大企业在内的先头团队已经跑完了全程的一半。
反正我们也是没有经验，没有技术的新手，我们出发又这样晚，不如一上场就全力以赴。
大家会说：
“这样能干身体会垮。
”说得没错，要用百米的速度跑完马拉松全程，当然是不可能的，但是新手持发用慢跑就毫无胜算。
我们至少也得尽力，要奋起直追。
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另外还有一点很重要，不亚于任何人的努力，必须每天不断持续，千万不要忘记任何伟大的事业都是一步一步、踏踏实实努力积累的结果。
京瓷靠生产日本五大电器公司，电视机、显象管所用的精密陶瓷部件开始创业，当时因为这种产品加工非常困难，当时日本只有京瓷能做，尽管如此，一个只卖9日元，每个的单价极为便宜，客户定单却以几万个、几十万个为单位，精密陶瓷部件所用材料虽然先进，但同精密的陶瓷一样，将原料粉末成型放入锅炉内高温烧结，这样的步骤不断重复不断生产。
当时想一个只卖9日元的廉价产品，只是一味的生产怎么可能变成大企业呢？
但是迄今为止，大企业的成长发展史，他们都是从小事业开始的，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈才有后来的辉煌。
一开始就想抓大商机，想靠偶然碰巧的生意发财都靠不住，长不了。
企业发展的要诀一点不难，认真做实事，一步一步踏踏实实，持续付出不亚于任何人的努力，精益求精，持之以恒，如此而已，希望在座各位经营者理解，只要一天一年不间断付出不亚于任何人的努力，诸位的公司定能成为令人想象不到的公司，诸位的人生也会更充实更美好。
第五，销售最大化，经费最小化
副标题是“利润无须强求，量入为出，利润随之而来”
京瓷开始运行时，我没有经验及知识，对企业会计一窃不通，请外援公司派来的财务科长协助会计事务，一到月底我就抓住他问：
“这个月怎么样？
”夹杂着许多会计术语的解答令技术出身的我十分头痛，我忍不住说，如果销售减去经费剩余就是利润的话，那么只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小不就行了吗？
估计那位会计当时吃了一惊，从那时起我就把销售最大、经费最小作为经营的大原则，虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益体制的优秀企业。
作为经营常识，大家都认为销售额增加经费随之增加，但是不对，超越销售增、消费业增这一错误常识，为做到销售最大化、经费最小化，开动脑筋、千方百计才会产生高效益。
距离来说，假定现在的销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么定单增至到150，按常理说人员、设备也要增加50%才能应付生产，但是做这样简单的加法绝对不行，定单增至150，通过提高效率，本来要增加五成的人员，压缩到只增加两到三成，通过这样的方法来实现高收益。
定单增加、销售扩大，公司处于发展期正是搞合理化建设、提高效率，变成高收益企业千载难逢的机会。
但是，大多数经营者却在公司景气时放松管理，错失良机。
定单倍增，人员设备也倍增的方法今年很危险，一旦定单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成为亏本企业。
实施销售最大、经费最小的原则，必须建立一个系统，使每个部门，每月的经费、明细一目了然，因此京瓷开张不久，就进入阿米巴经营系统，同一般财务会计不同，这是企业经营者经营的一种管理手法。
阿米巴是由几个人甚至十几个人组成的小集团，京瓷现有1000多个这样的小集团、经营体系、经营系统。
所谓阿米巴经营就是计算出每个阿米巴每小时生产多少附加值，简单讲就是从每个阿米巴月销售额中减去所有月经费，京瓷依据每小时核算制度月末结算，次月初各部门实际业绩由每小时核算表详细反映出来，只要细看每小时核算表，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。
另外，未将经费压缩到最小，每小时核算表把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。
比如说，不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、税费、燃起费项目分别列至，这样做员工就可以理解并采取行动来消减经费。
看了细分的核算表，“啊，这个月的电费多了”，现场负责人就清楚的了解经费增减的原因并切实改进。
在日本有一句话“中小企业像脓包变大便破碎”的挖苦话，说到底就是没有采取上述有效的管理方法。
公司上小时姑且不谈，变大后仍做笼统帐，那任何人都弄不清楚经营时态。
经营者看不清经营实况，无法采取有效措施，企业效益自然上不去。
京瓷自创业以来，除了近年的雷曼冲击后，一段时间后利润率一直保持在两位数以上，有些年份的利润率甚至超过了40%。
实现这样的高效益企业体制，原因不仅在于京瓷拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为最大原因还在于忠实贯彻了销售额最大、经费额最小的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运用。
我就这样说服了员工，结果京瓷一刻不停发展再发展，至今我有难忘创业后的第十二年，1971年，公司股票上市时当时的情景，全体员工聚集在工厂的空地上，我禁不住感动的泪水，哽咽说了一段话，记忆犹新有如昨天：
“以百米赛的速度跑马拉松，或许中途倒下，或许跑不动了落伍，大家这么讲过，我也这么想过，但是与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就全力以赴，即使坚持不长也要挑战，幸运的是我们不知不觉中居然适应了高速度，用这个高速度一直跑到了今天。
”跑着跑着发现前面的人速度不快，于是再加速超越他们，现在我们已经超越了第二集团，先头集团已经进入了视野，再加油，按这种速度可以追向先头集团，用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配不亚于任何人的努力。
问诸位经营者你们努力吗？
大家会答我们尽了自己的努力，但是企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效，我们就会失败和衰退，仅仅是尽了自己的努力，这样的程度公司不可能发展。
在血雨腥风的，残酷而激烈的企业经营中获胜，就必须付出不亚于任何人的努力。
第六，定价即经营
副标题是“定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受公司又盈利的交汇点上。
”
以前在选聘京瓷董事时，我希望录用有商业头脑，懂生意经的人才，为此出了个考题，如何经营夜间面条店。
在中国就相当于如何经营面馆吧。
给候选人购置面条店设备的资金，让他们做面条买卖，几个月后看他们赚了多少钱，用这个办法通过竞争来选拔。
为什么出这个题目呢？
因为如何做面条生意包含了经营的一切精髓。
比如说想卖烧肉面，那么用鸡汤还是排骨汤？
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