华为你学不会读书心得.docx
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华为你学不会读书心得
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华为你学不会读书心得
篇一：
《华为你学不会》读后感
《华为你学不会》读书笔记
学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为成长的逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。
最近一周都在读《华为你学不会》，不是简单地为一种模式、一家公司折服，而是希望抽丝剥茧，从中国当下一家实力派公司的身影里，找到可以借鉴的价值。
华为不是学不会，是华为的管理系统性和鲜明性是无法照搬复制的。
人浮于事，官僚主义，机构臃肿，效率低下......这些问题是企业发展到任何阶段都会出现的大大小小的问题，哪怕想解决，如果没有自上而下的推动力，很难有实质性的变革。
华为同样遇到过。
关键是如何系统组织，战略着眼，领导视野，科学管理还有工作方法。
就目前三局的制度而言，已经达到很高水准。
如何才能高效准确运行这个系统，并不是按部就班就能达到的。
华为的红军、蓝军模式不一定适合任何公司的框架结构，但是我们是否能把每次的民主生活会开成自我反思，自我批评的会议，不带有任何攻击和讥讽色彩，只有就事论事，帮助他人，为了共同的目标而进行深入探讨。
不仅要提高会议的深度，而且要拓展会议的广度，全员参与，各层次参与。
三局在组织方面与华为有共通之处，也有作为国企的特色。
但华为执行的更加到位彻底，文化已深入在日常运行中。
华为内部推出“全员导师制”和“全员持股制”，激励归属感，调动能动性；明确企业的使命，并将其植入全员日常管理和业务行为之中；对内外部资源进行整合，消除运作过程中的浪费；推进全员学习和跨地域的员工交流；
通过民主生活会和红蓝军组织，推动员工的自我批判，将公司置于民主监督的透明氛围中。
或多或少，三局人也有此类的举措，可是就在落地阶段，某些方面流于形式，检查监督体系的效果也只是捉襟见肘。
华为的定力也非一般企业所能企及，针尖战略。
收窄战略面，在针尖领域，踩不到别人的脚。
针尖战略就是冲在最前面，不与别人产生利益冲突。
华为定位的管道战略，就目前来看也是有超前意识的，是一种获取资源和输出资源的途径和模式。
联想到目前公司正在推行总承包管理模式，也是一种有前瞻性、系统性的管理模式，这也是适应未来建筑业市场的超前模式。
但是革新的出现，总会遇到既有制度和环境的碰撞摩擦，直接展现一个公司的定力，即坚定不移地走下去。
古书称为“削足适履”，华为宁愿削掉自己的“足”，也要穿上Ibm等国际公司的“履”。
华为的“三化管理”（先僵化，后优化，再固化）也体现出华为对于自我提升的决心。
“简单”的理念还体现在规范化管理上。
没有规矩不成方圆。
华为通过军训使规则意识渗透到华为员工的血液里。
一切都有规矩可循，公平、公正、公开。
用结果说话，标准为据，效率为先。
让人人都知道行为的界限，知道努力的方向。
规范化就意味着避免了各式各样的不规范，是一种典型的化繁为简。
甚至在具体事务的处理上，华为的做法也处处渗透着“简单”的理念，例如，用“前三名点名批评”方法有效解决了很多员工将办理私事、“煲电话粥”的话费也拿到公司报销的棘手问题，可以说是化繁为简的神来之笔。
面对当前全球经济一体化、信息化的趋势下，任正非认为“不创
新是华为最大的风险”。
其实，这话几年来见证了不少公司的兴衰。
三局目前保持着中国建筑业行业领跑的行业，但并不意味这我们能永葆第一，我们必须“永远争第一”。
在多次参观外部单位现场会项目后，由衷感慨，其实我们比中天、陕建的领先水平并不一定多，而且在很多方面我们略显不足。
这也是组织观摩的一个目的，居安思危，行者如履薄冰。
华为虽不像海底捞变态式的服务，但是“以客户为中心”从来没有丧失过对这种最基本的价值观的坚持，并将这种价值观作为企业战略发展的立足点。
建立以客户满意为标准，为客户创造价值。
华为的接待服务堪称世界一流，这也是一个公司的软实力。
当你的服务无微不至的时候，客户的决定也会在一定范围内向你倾斜。
为客户创造价值，相当于将供应商与客户的利益捆绑到一起，客户能力的提升、客户需求响应、超出客户的期望这些思想可以实现双方利益最大化。
这与建筑行业的为客户提供增值服务有异曲同工之处。
端正效益观，企业效益包括经济效益和社会效益。
利润是企业效益的主要体现，不同企业有不同的效益定位。
华为也以利润为中心理念，实现效益的不断增长，但是不是无休止的扩大效益，危及客户利益，效益水平要合理化，不破坏行业价值。
保持一定的利润可以使华为保持在一个比较合理的尺度，可持续的发展，点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求。
这也内容也渗透在我们企业的管理中来。
同时，从管理制度建设和服务要效益，反过来要求制度的完善和服务的高效。
华为的科研投入在整个国内企业也是屈指可数的，如果发展到一定阶段，
占有一定市场份额后固步自封，跟清政府的结果无疑。
所以在外界感叹华为人的高收入的时候，这些是华为人的危机感的体现。
至于其“三高”政策（高工资、高压力、高效率）也是华为狼文化的体现。
最令我信服的是华为人的干部要折腾。
华为人不搞论资排辈，凭资格任职。
她建立的能上能下的晋升体系，激励内部人才向上或向下自由流动。
1996年，华为26位办事处主任同时递交辞职报告，并重新竞聘上岗。
在此次竞聘上岗中，华为30%的领导干部被调整下来。
大部分公司没有这样的魄力。
之所以大部分公司无法达到此种境界，说白了还是无法解决“管理者能上能下”的问题，华为的诀窍是对症下药，从意识层面进行指引，要求管理者敢于担当，转变观念，并制度严格执行。
制度的颁布的执行深度与否，很大程度与两个方面有关，是否产生歧义，是否能够公平、公正、公开。
华为确实不折不扣的执行着所有的制度，并颁布了《华为公司基本法》，而且修正达到八次。
灰度管理。
作为领导要有胆识、有自信，才能更宽容，在处理问题时才能举重若轻，机智从容。
华为的灰度管理较好地体现了这一点。
在任正非看来，世界上的事情本没有那么多的非此即彼、非白即黑，而大量的处于白与黑之间的中间地带，即灰色。
所以在管理上，最理想的方式并不是事无巨细都精确管理，而是提倡灰度管理，即根据不同的发展阶段，采取符合实际需要的管理方式。
“让精确管理极限地逼近灰度管理，同时让灰度管理构建精确管理的的缓冲区。
”灰度管理的核心思想便是适度放松和宽容。
华为坚信，适度的放松可以营造开放舒适的工作环境，使员工激发出更多的能量；适当的妥协可以化
解矛盾冲突，为企业带来和谐的发展环境。
授权与控制。
随着企业组织规模的不断扩大，拥有着较多权限和资源的决策结构开始远离业务一线，而为了控制企业运营风险，企业一般不得不设置需要的流程控制点。
但是，由于授权不足，造成内部的官僚主义和教条主义，并且极有可能错过最佳战机。
所以华为应市采用新型分权管理模式，决策权根据授权规则授予一线团队，而后方仅起到监督和保障作用。
这与我们建筑企业的发展也是一样，一个项目必须由各个部门来运行，从项目经理、到生产经理、责任工程师，可是实现权力的下放和层次管理。
这样提高的管理的效率，也对不同层次的员工是一种锻炼和认可。
所以授权也必须达到适当授权、授权可控、带责授权、动态考量。
疑人不用，用人不疑。
华为的故事很多，经验很多，学什么，怎么学，也是个考验智慧的问题。
《华为你学不会》所展示的，绝不仅仅是一个光芒四射却遥不可及、只可仰望的榜样，而是一个有血有肉接地气的真实的典型。
所谓“你学不会”，只是强调其独特性。
而我们也其实工作中已经在使用某些方面的管理，只是没有系统的来总结，彻底去执行下去。
而华为做到了。
当然其中一些独特的思维，值得思考，值得结合本公司的具体实际来考量运用。
所以开卷有益，她为我们打开了一扇门，走得进去，你定能有所收益。
篇二：
华为读后感
《华为你学不会》读后感
开始读《华为你学不会》的印象是，晦涩难懂。
很多行业内的术语，还有组织行为学的概念，都让我一度觉得，要输出一篇感悟会难于上青天。
但我想，这就是学习和成长的意义。
接纳新的事物，也总有一个适应的过程。
下面就是我读完书之后的感悟。
如果用一句话描述华为，我会这样说：
华为一度被誉为标杆企业，一个神一样存在的公司。
它们践行着狼性文化与危机管理。
用企业就是要活下去的理念支撑着一群团结奋进的狼破风前行。
1、关于组织实体：
其实就像我们如果要成立一个运营团队一样，需要分配人、需要整合资源。
如果是运营大规模的项目或产品的话，就要考虑等级管理模式，因为人多了之后，没有严格的等级制度就会容易乱套。
类比到，现在流行的微信社群会设立多层级管理员，道理也是一样的。
如果说只有几个人的话，就无需按层级划分进行管理，也就是书中建议的“人本管理模式”。
同时还要兼顾资源的组织整合，外部的推广渠道，内部的流程优化，文案美工配置都是需要慎重考虑的，这样才能体现一个运营团队的整体效率，也能保证项目或产品的有效运转。
2、关于专业技术：
每一家企业、每一个团队能够立足一定是有他们的专业技术。
但是随着互联网时代的到来，很多公司盲目地去试水互联网，其结局令人堪忧。
华为能够成功，有一个关键的因素是他们能够保持着对专业技术的热情，“一心不能多用”这句话是华为一直信奉的真理。
众所周知，秋叶大叔是依靠在ppT界的专业深度才深入人心，成为了中国千万大学生们信奉的男神大叔。
当然也要鼓励在坚持专业精度的基础上去拓宽新的领域，团队内的成员术业有专攻，更应该互相取长补短，综合能力的提高才能使自己不断强大，以适应瞬息万变的时代节奏。
3、关于人才机制：
一个企业的人才机制大致可以分为“拉新、留存、促活”这三个环节。
拉新：
即吸纳新的人才。
华为在这一块的行动还是比较大胆的，甚至被业内认为是“垄断人才”的做法。
回归企业自身，只有源源不断地壮大自己的人才队伍，注入新鲜的活力，才能带动企业稳步走向明天。
留存：
即怎么留住人才，怎么管理好员工。
所谓无规矩不成方圆，华为提倡自我管理、也制定了一系列的制度去规范员工的行为。
选贤任能，不埋没优秀的人才。
促活：
即怎么促进员工的进步。
绩效考核是众所周知的，除此之外，华为还提倡主动学习，向身边的人学习，向专业的人学习，甚至去接触丰富的网络资源，这些都是可取的学习对象。
古人云，学如逆水行舟不进则退，华为也鼓励领导以身作则，勇挑责任，发挥好模范带头作用。
4、企业文化：
这里我把华为的一些文化观念进行了分类：
文化输入（指长期提倡的观念）；文化输出（指需要立即用到工作当中并进行输出的观念）。
文化输入细分为，效益观和创新观，这两者是企业需要时刻自省的。
前者保证了企业能够高速运转，后者又是企业立于不败之地的精神灵魂。
文化输出我重点罗列了狼性文化、结果导向和危机意识。
想要着重分享的是，“狼性文化”，文中是这样定义的，“敏感地捕捉战机，奋不顾身地进攻”，“即时掌握新闻热点（分析局势），组织选题策划（采取行动）”。
也期待有小伙伴提出不同的意见，思维与思维的碰撞，是绚烂的一片花海。
篇三：
读施炜先生的《华为,你有5个学不会》有感
读施炜先生的《华为，你有5个学不会》有感
华为是一本读不完的书，华夏基石团队则解读了华为的灵魂，是我们企业实践界和理论研究界的活范本及绝对权威!
追求卓越是企业家们应有的梦想，可很多经营企业的公认"企业家"并不具备"家"的高度，这也正是当代中国许多企业及企业家深陷困局而无法自拔的原因。
战略导向里的技术、市场、动态变革及能力体系与平台建设，说来容易，谁能一直专注;广大员工利益分享机制，以奋斗者为本，又有谁能以企业之心为心，私欲短视充斥组织，如何实践?
?
所以，华为的5个学不会，不是真的学不了，而是能否归零，是否用心，是否敢削足适履?
是否享受痛并快乐着的蜕变过程?
若能，肯定可学会!
以上是我们在阅读“华夏基石e洞察”刊载的施炜先生《华为，你有5个学不会》一文后留下的评论。
施炜先生《华为，你有5个学不会》文中所讲的五个方面及核心内容包括：
1.坚定的战略导向。
一是，在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是，居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是，坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。
2、惠及广大员工的利益分享机制。
华为以奋斗者对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。
3、大规模企业的内部组织化。
华为不认同和迁就所谓的“文化宿命”，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。
组织化的难点在于合作文化、流程文化的
塑造和延续，也在于流程建设的决心。
4、知识型员工的管理。
以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体。
同时，注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。
5、长期坚守的核心价值观。
华为长期遵循和践行核心价值理念（如以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗、批评与自我批评等），使之成为重要的组织制约和牵引机制。
我们非常认同施炜先生提提炼出来的华为成功五个思想及核心内容，这篇文章也很好地借用了《海底捞，你学不会》一书的同样方法。
不过，真正从管理研究与管理实践来看，卓越企业的优秀做法不是学不会，而是大家有没有用心去学。
这就像孔夫子三千弟子只有七十二贤一样，鬼谷先生教出来的学生，也不见得个个都能出类拔萃，当然也有许多贤者不愿走仕途呢。
所以，我们写文章或者读文章，本意都是为了传播思想，为了让有需要的人汲取到知识的养分。
你要说学不会，有很多人可能认为，既然学不会，我还去学它干嘛！
而且，往往越是越不会的东西，花的代价越大！
而若是学不会，又花了高代价，那么，这个“学不会”的招牌就坐实了，到最后就真没有人来花这冤枉钱了。
正如我们早一阵子，看到有专家撰文，说很多企业家上了大学的embA之后，企业垮得比不去学更快了，其实讲的也是这样一个道理。
在我看来，既然华为的五个“学不会”很有经济价值，甚至有可能比孙子兵法还厉害，或者干脆就是从孙子兵法中抽象转化出来的，那么，不如多花点精力去研究怎样把华为“学不会”转化成“学得会”的真功夫和好东西。
我们也相信，企业界或管理研究界的朋友们，都阅读了大量华为成功的书籍和文章，也看了大量的任正非老先生的精彩文章。
为什么就不能做到“他山之石，可以攻玉”，更何况，华为的石不是普通的石头，而是到目前为止中国最成功、最有高度的经营管理圣经。
有好石头在手，却不愿低下头来，谦虚地学习，低调的实践，而是要在繁华喧嚣中继续走老路，继续让自己迷失，这不是真正的愚者，又是什么？
总之，既然华为的成功以及它的成功经验，为中国企业及中国企业家带来了如何经营“好公司”的最好范本。
那么，我们为什么就不能真心实意地把它当作学习的榜样呢？
真要有此决心，就要将之摆在宗教信仰一样的高度及位置，把华为的成功经验读懂读透，坚定不移地实践下去，最终肯定有大成就，这就是真正的“心诚则灵”。
“三人行，必有我师”。
华为，就是我们企业界和管理理论界最好的老师，也是最好的信仰，而华夏基石的专家教授们就是最优秀的牧师！
请企业界和管理理论界的“非叶公好龙者”树立“朝闻道，夕死可矣”的决心，将学习华为的功课进行到底。
真能如此，国家幸甚，企业幸甚，员工幸甚，消费者幸甚！
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