人力资源管理精选案例集带分析.docx
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人力资源管理精选案例集带分析
人力资源管理精选案例集
※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1]
[1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：
1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：
A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
B．其他技术工人的考评期限为每季度或半年一次，具体比例与A项相同。
4．配套分配及奖励办法。
（1）薪级工资和月奖的分配。
根据各车间的考评结果，对被评为“一般”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间必须下浮一岗；对被考评为“突出”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间上浮一岗的同时，由厂部按人均加奖下达到各车间,加奖金额各车间可以在“突出”人员中拉开差距，但必须专款专用。
（2）季度奖和方针目标奖的分配。
在季度、半年度和全年的各类奖金分配中，各车间必须对考评“突出”的技术工人和考评“一般”的技术工人进行奖励和扣减，具体比例可参照厂部的分配方案规定的比例，但不得低于这个比例。
（3）每年一次的工人薪级工资晋升对象，原则上必须在“突出”的技术工人中按规定比例产生。
（4）其他各类先进评比、奖励等，在同等条件下，优先考虑“突出”技术工人。
5．配套岗位竞争及轮岗办法。
经过一个考评期间，被评为“一般”的技术工人（占10%），其岗位安排有以下程序：
（1）转岗，即这些技术工人在下一个考评期间转为辅助工岗位，并进行相关技能、质量培训。
（2）转岗后再上岗，即这些技术工人在下一个考评期间末通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核符合要求者，可以重新上技术工人岗。
（3）定岗，即这些技术工人在下二至三个考评期间通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核不符合要求者，定为辅助工人岗。
（4）下岗，即这些技术工人在转岗或定岗后有严重违纪行为者，将被企业下岗。
通过《考评办法》的实施，东方卷烟厂的技术工人的劳动效率明显提高，在产量、质量上不断上新台阶。
工人们的劳动态度和精神风貌也大为改观，以前不论表现好坏，奖金少一分钱工人们都会闹上一阵，现在工人们根本不会为钱的事争吵，因为拿多少钱的标准已经很明确了，他们需要关心的是如何提高自身的劳动技能、如何注重劳动纪律和行为规范。
不说别的，被评为“一般”是多么没有面子的事情！
受到激励不仅仅是技术工人，那些没有列入考评范围的一般工人甚至管理人员都感受到了竞争的压力，危机意识明显增强，学习之风渐盛，用该厂劳资科长的话说，“不学习就要落后，然而谁都不愿意被人认为是落后”。
《考评办法》的实施提高了工人的劳动生产率和整体素质，但东方卷烟厂并没有因此而把大量的富余人员推向社会。
到目前为止，该厂的下岗人员仅20人左右，不到职工总数的1%，在岗的职工既有危机感，又有安全感
※<案例一使用说明>《东方卷烟厂的竞争轮岗制》案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例主要使用于人力资源管理课程教学。
本案例适用于MBA、企业管理类研究生的教学，特别是对国有企业管理人员在企业改革过程中的员工管理这一方面进行了探讨。
本案例介绍了东方卷烟厂在改革过程中通过实行竞争轮岗制这一方法和措施，增强了员工的紧迫感，同时也激发了员工的积极性和创造性。
通过实例分析，学员可以更加了解国企改革中人员管理的重要性和复杂性，学习和掌握国有企业员工管理方面的政策和解决方法、理解和掌握工作分享的含义及操作方法，同时为我国国有企业管理者在企业改制过程中如何加强对员工的管理来提高企业的竞争力和活力提供借鉴价值。
二、启发思考题
1、分析东方卷烟厂竞争轮岗制的特点、优势和不足。
2、为什么说该厂职工既有危机感，又有安全感？
3、该厂的经验可以运用于其他企业吗？
为什么？
三、分析思路
1、首先要求学员理解工作分享的含义、基本类型和竞争轮岗制的含义、操作办法。
随着我国市场经济的建立和不断发展完善，市场竞争越来越激烈，国有企业也开始了改革的过程，出现了国有企业职工下岗分流，对职工造成了很大的影响。
东方卷烟厂就是在这样的背景下实行竞争轮岗制的，也决定了东方卷烟厂实行竞争轮岗制有着这个时代的特点。
东方卷烟厂的竞争轮岗制的对象以生产工人为核心，且首先在一部分员工中进行试点，使员工对竞争轮岗制有了初步的了解，同时在取得效果后然后在所有生产车间的技术工人中全面展开，让大家对竞争轮岗制不会产生强烈的抵触情绪，从而能够接受和配合这一政策。
结果，通过实行竞争轮岗制取得了很好的效果，员工的态度和劳动生产效率都有了很大的改变。
2、政府主导的下岗分流、减员增效等方式实际上是打破了国家对于劳动者一开始作的雇佣承诺。
东方卷烟厂通过实行竞争轮岗制，打破了传统的终身雇佣的国有企业用人体制，引入了竞争和绩效考核机制，如果考核不合格员工会面临转岗甚至下岗等情况，会促使员工转变工作态度和精神风貌，努力提高劳动技能。
同时，因为东方卷烟厂并没有把大量的富余人员推向社会，给员工了一种安全感。
3、该厂在推行竞争轮岗制方面确实有一些经验值得借鉴：
第一，我国由计划经济向市场经济转轨，而且自我国加入WTO后，劳动力供求关系和劳动市场的完善程度发生了很大的变化。
在市场经济条件下，企业应根据市场的变化而变化。
第二，在实行新的制度前要做好准备，包括宣传、沟通等，可以试点，尽量减少员工的抵触情绪，使员工能积极参与到企业的改革中来。
第三，通过利用竞争轮岗制等工作分享形式，一方面增强了员工的竞争意识，提高了员工的主动性和积极性，另一方面减缓了就业压力，减少了员工下岗与失业，竞争轮岗制等工作分享形式可以挽救工作岗位，激发员工发展，促进员工工作与生活的平衡等。
第四，应充分发挥人力资源管理在企业中的作用，不断完善绩效管理和薪酬管理，发挥它们对员工的激励作用。
以上思路仅供参考，鼓励学员积极发表意见。
※<案例二>飞马信息科技有限公司的辞职风波[1]
[1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，401页。
飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统（HospitalInformationSystem简称HIS），是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。
1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产,170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。
但1999年3月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。
市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。
李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。
但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为3000元／月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。
李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。
可是，公司到现在都没有提到加薪的事。
3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。
1999年3月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书：
尊敬的李先生：
我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。
商祺！
创新有限公司董事长梁××
李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。
如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。
但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。
飞马公司的薪资问题由来已久，1999年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。
飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。
※<案例二使用说明>
《飞马信息科技有限公司的辞职风波》案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例主要使用于人力资源管理课程。
通过对案例的分析，使学生学会如何从问题的表象出发，挖掘出其内在的真正原因，能够运用所学的薪酬设计与管理的知识解决实践中遇到的问题，充分认识薪酬管理的重要性，为其以后实行薪酬制度改革时提供借鉴意义。
二、启发思考题
1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？
为什么？
2、公司是否应该留住李经理？
若是，该采取什么措施?
3、公司应如何改进薪酬制度？
三、分析思路
1、
（1）飞马公司的薪酬对外没有竞争性；
（2）在工资调整方面不及时，僵化的工资制度使其激励功能大大钝化。
2、李经理地位重要：
李经理拥有较多的客户，业务能力也较强，也是公司的元老级人物，一旦离职将会使公司丧失许多客户，并使自己的竞争对手更加强大，同时对公司内的人心稳定，所以应该极力留住李经理。
在措施方面，首先应与李经理面谈，进行交流沟通，了解其需要和需求，找出影响其离职的因素。
然后尽力满足其需要。
如在薪酬方面，提供高于竞争对手的薪酬福利，在家属问题上尽力为其解决。
3、
（1）要考察行业薪酬状况尤其是主要竞争对手的薪酬，
（2）完善考评体系，为薪酬管理提供依据
（3）在薪酬制度的改进上，实行激励性薪酬，将绩效与薪酬挂钩；并随着公司的发展、效益的提高等情况适时进行工资调整。
四、理论依据及分析
根据ERG理论，存在需要关系到一个人的存在或生存，包括衣食住及组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。
存在需要实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需要。
激励对企业的职能包括激励职能、竞争职能等，薪酬是绩效激励的杠杆，薪酬激励作用的发挥，需要企业的薪酬分配具有合理差异性与外部竞争性。
薪酬具有保障员工基本生活需要的职能，薪酬的提高，意味着员工的工作绩效得到了公司的认可，从而使员工产生成就感，并激发他们的工作热情。
五、关键要点
在对本案例的分析中，要准确把握建立健全合理的薪酬制度的要求，如公平性、竞争性和激励性等。
※<案例三>发生在康悦医药公司的虚报销售额事件[1]
[1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，404页。
康悦医药公司创建于1992年，1998年以前主要从事国内外名、新、特、优药品的代理销售，在全国的主要大城市设有办事处，由于公司的代理品种在1998年底以前销路较好，加上公司的对外信誉较好，公司的业务稳步发展。
出于发展战略的考虑，公司在1998年中兼并了一个濒临倒闭的制药厂，开始生产自己的第一个产品——止咳冲剂。
经过一番努力，到1998年末，新产品终于获卫生部批准上市。
公司现有的销售渠道主要集中在华东、华南、华北、华西地区，其中华东和华南又是公司销售业务的重中之重。
公司对止咳冲剂的销售工作十分重视，专门为该药品制定了销售奖励政策，该奖励力度优于以前公司销售的所有品种，因为这是公司第一个自己生产的药品，于总对华南地区的销售十分重视，亲自到当地进行招聘，有几个业务员还是经于总的朋友介绍，从其他医药公司挖进来的。
小马即是其中之—，他原先是一家医药公司的地区销售经理，介绍人给予了他高度的评价，于总经理对他也寄予了厚望。
小马进入公司的头两个月，果然成绩不凡，经过他的关系和努力，公司的止咳冲剂在短短的一个月就进入了某市的几家大医院，令于总大加赞赏，立即将他提升为办事处主管，到了第三个月，他所负责的医院止咳冲剂的销量大幅度增加，甚至是前二个月的3～4倍，大家都夸于总有眼光，于总也非常高兴。
业务员的报酬构成是这样的：
除基本工资及一些附加的补助、福利之外，奖金占了较大的比重，并且奖励力度还随销量的增加而增加。
但该公司的基本工资同行业中是偏低的。
如业务员止咳冲剂的季度任务量（以送进医院的数量为准）为a，实际完成任务量为x,每盒的奖金为b，则
实际完成任务量每盒奖金（元）
x<60%ab/3
60%a≤x<80%a2b/3
x≥80%ab
小马的止咳冲剂销售量一直名列全公司业务员之首，直到六月中旬，公司销售部派员到华东区检查工作中才发现，华东区向公司上报的小马的销量中，有三分之二的销量属虚报行为，按照公司的规定，业务员的销量由公司在当地的指定人员进行统计，由于小马所负责的片区离办事处的地点较远，所以该指定人员就请小马代为统计，结果出现了虚报行为（该数量正好使小马能够拿到每盒b元的奖金）。
对于这件事，于总和市场部及人事部的意见出现了很大的分歧，于总认为：
小马是个难得的市场营销人才，虚报这件事还需进一步调查（实际市场部已有充分证据证明情况属实），即使虚报情况属实，公司的指定统计人员也有很大的责任，按照小马的真实业绩，在新员工中业绩也算上等的，如果对他进行处理（通报批评、降级留用），他肯定会离开公司，于总也不好向他的朋友交待，而且这对公司也是一个损失，鉴于小马比较年轻，犯点儿错误也是难免的，只需私下跟他谈谈，让他以后注意即可。
但市场部及人事部的负责人认为：
国有国法，家有家规，如果不对小马进行处理，其他业务员也会效仿小马的做法，今后违规事件会更多，公司的规章制度形同虚设，市场部管理人员的权力被大大削弱。
人事部的工作也更加难做，这给公司管理者今后的管理带来许多困难，对公司整体管理的负面影响大于正面影响。
这件事僵持了一段时间之后，由于于总坚持他的意见，不了了之。
到了九月份，小马向公司递上了一份辞职报告，未办移交手续就离开了公司，市场部派员去办理善后事宜，发现小马以公司名义向客户借了一些药品自己出去卖了，货款未交回公司，追款工作正在进行之中。
※<案例三使用说明>
《发生在康悦医药公司的虚报销售额事件》案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例主要探讨销售人员的薪酬管理及出现的问题，通过本案例的学习，学生可以：
1、加深对销售人员这一特殊员工群体薪酬管理重要性的认识。
从某种意义上说，销售人员是客户了解企业的一个重要“窗口”，因此对其的薪酬管理也更加重要。
2、对如何更加有效的对营销人员进行管理和激励有更深的认识。
企业能否有效的激励销售竞争中最活跃的分子——销售人员，对于企业的市场竞争成败来说无疑是最为重要的挑战之一。
二、启发思考题
1、你认为销售人员的报酬构成合理吗？
2、造成小马上述行为的原因有哪些？
三、分析思路
1、本案例中，对销售人员采取的是基本薪酬加奖金制，这样的薪酬结构有助于打开市场扩大产品和公司的知名度。
基本薪酬，包括基本工资和一些补助、福利，保障了销售人员的基本生活，采取奖金制也更有利于激励员工。
止咳冲剂是公司第一个生产的药品，知名度不大，因此销售工作可能要困难一些。
本案例中未给出a和x的具体值，如果设置的a过高或者因为新产品推广较难而使实际完成量x偏低的话，将会大大的影响销售人员的奖金收入。
加之该公司的基本工资在同行业中偏低，整体薪酬如果低于同行业的话将会影响销售人员的积极性，从而影响报酬结构的合理性。
2、从主观和客观两方面来进行分析。
主观方面：
小马在价值观和职业道德操守方面有失一名合格的销售人员的标准，对公司忠诚度低。
客观方面：
（1）指定的统计人员不负责任：
业务员的销量由指定人员进行统计，而指定人员却请小马代为统计，为小马的虚报提供了可乘之机。
（2）对公司惩罚措施的执行力不强，没有起到应有的惩戒作用
（3）公司对销售人员的监督力度不够，以致于对小马以公司名义向客户借药品然后卖出这件事发现不及时，以致于影响严重。
（4）公司的对销售人员的薪酬制度对销售人员缺少激励性。
如果公司的激励机制是完善的、行之有效的，会具有较强的约束、制衡功能，对销售人员也会产生监督作用。
四、关键要点
1、如何制定营销人员的薪酬方案，以及在制定方案时应注意的方面，在本案例分析中，这是需要强调的关键点。
2、要想解决问题，必须首先要了解营销人员的工作特性，同时，在确定营销人员薪酬时应充分考虑到公司内部和外部因素，从而为能制定出有激励性的薪酬提供前提。
※<案例四>珠海嘉誉公司的人事整合[1]
[1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，408页。
珠海嘉誉公司是1987年初由珠海美嘉公司与新加坡誉杰公司合资成立的公司，注册资金800万元，其中美嘉公司占49％的股份以现金的形式投入，誉杰公司占51％股份以设备和部分现金投入。
嘉誉公司主营生产家用电子产品，产品100％外销。
喜结良缘
成立不久，公司发现彩色电视机正开始热销，国内市场货源短缺，供不应求。
1988年，嘉誉公司董事会决定将主营业务改为生产彩色电视机，但是美嘉公司与誉杰公司都没有生产彩电的经验，技术力量明显不足，于是董事会决定与内地彩电生产企业搭桥，引进西都市国营六二零厂加盟嘉誉公司，经三方商议，将嘉誉公司股份重组为誉杰公司占51％，美嘉公司占33％，六二零厂占16％。
六二零厂向嘉誉公司派出了彩电分厂的张辛厂长与原嘉誉公司的管理人员一同筹建新厂。
89年3月，彩电厂筹备完毕，张辛回总厂汇报并挑选人员，他从六二零厂带回了20多名管理、技术人员，其中一部分是他的老部下，他自己则被任命为副总经理。
美嘉公司更换了原先派出的副总经理，改派陆兆担任副总经理，并向嘉誉公司增派了3名管理人员。
誉杰公司增派陈建到新公司担任总经理。
经过改组，嘉誉公司的老员工们精神振奋，六二零厂的加盟，使原先缺乏的技术人员有了保障，产品切合市场需要，个人发展面临新的机遇，新来的张副总强调老员工是嘉誉公司的元老，是公司的创业者也是公司未来的继承者，西都六二零厂派出的人员按规定实行轮换制，三年一换，由厂里另外派人来，张副总的话让老员工们的心里着实热乎了一阵，他们以极大的热情投入到各自岗位工作中。
磕磕绊绊
由于陈总经理主要负责订单来源，元器件采购和公司重大事项决策，他每周或两周来公司巡视一次，公司内也不设陈总办公室，嘉誉公司的管理工作由张副总和陆副总负责，张副总为主要负责人。
欢迎西都员工的晚宴刚刚结束，人事部门便发现西都人的工资证明上的定级普遍比美嘉公司派出人员要高，以往国企工资的调整国家都有文件，但西都来的有些人的工资定级比国内同行企业中每次均享受到提薪的人员的工资还要高出一级，而这些人的档案中也没发现有特殊贡献或特别奖励，双方相同资历、相同职务的人员工资级差有1～2级。
张副总给西都来的人员都安上了生产线线长以上的职务，美嘉公司派出的12名管理人员中只有3名担任了部门经理。
美嘉公司的派出人员起初不了解西都来人的情况，后来发现有些人在原厂只是工作了2～3年的普通工人，但现在拿的工资比美嘉派出的工作了2年的大学毕业工资还要高。
由于派到嘉誉公司的美嘉公司人员的工资是和美嘉公司员工采取相同的定薪办法，嘉誉公司员工向美嘉公司的申诉也得不到帮助。
嘉誉公司的生产计划主要根据誉杰公司的订单来安排。
生产初期，由于工人培训、产品定型、设备调试等各方面的因素，生产效率不高，张副总就安排工厂每天晚上加班，后来也基本上一直延续加班的做法。
生产计划部、工程部、质检部的人员基本上来自六二零厂，人生地不熟，便也个个热衷于晚上加班，其实有的人只是去“关注”一下生产情况便坐在办公室里无事可做。
来自六二零厂的夏蕾负责后勤工作，便每天晚上在食堂指挥安排夜宵，也算每天加班。
按规定，加班工资是正常工资的1.5倍，六二零厂的加班费常常拿到月固定工资的一半，而美嘉公司来的人由于不在生产等部门，基本上无班可加，也拿不到加班费。
张副总每每从忙碌的生产线上回来看到经理部、财务部、经营部里有人闲着，就瞪大了他的圆眼睛，大声吆喝着：
“你们都去生产线上看看，不要干坐着。
”有时正逢出货装柜，他便要求这些人员当搬运工，第一次、两次，大家怯于张副总的威严也去搬货，出得一身臭汗，后来，大家干脆置之不理，都说手头工作还忙着呢?
反正我们工作的辛苦你也看不到。
其实，财务部、经理部、经营部的工作开展得还挺不错：
经理部处理行政、后勤事务，应付各种关系，经营部报关、搞车皮，财务部跑贷款；各有各的重要性。
六二零厂人来了以后，他们的工资没长一分钱，活却比以前没少干，公司平时没什么福利，可一些兄弟公司员工的福利收入却有了较大的增长。
生产越紧张，活干的越多，可公司的效益却不见增长。
珠海是全国改革开放的前沿，早在六二零厂加入嘉誉公司以前，六二零厂已在珠海有好几家合作企业，由于人员轮换、考察访问，六二零厂来往深圳的干部员工络绎不绝。
他们和派到嘉誉公司来的干部都是旧相识，张副总便经常设宴接待或相送老同事，有时一周要招待3、4个晚上，六二零厂在嘉誉公司的其它干部也常常一起陪客，中国人历来好客，张副总又好面子，接待规格往往也低不了。
陆副总经常听到下属在这方面的意见，特别是财务部门的，但陆副总为人谨慎，他原是国内一家晶体管厂的副厂长，也是刚来珠海找工作的，刚到美嘉公司便被派来嘉誉公司，美嘉公司让他来代表美嘉的利益，陈总经理让他协助张副总工作，由于他不懂彩电的生产，业务上只能听命于张副总的，在其它问题上他也从不与张副总有正面冲突，他曾给张副总提意见，但张副总不接受，陆副总便安慰美嘉来的员工说：
“不要管他们了，你们悄悄的去外面吃一顿，拿回公司报销就是了。
”
89年底，
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