如何做好培训计划和预算pdfdoc.docx

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篇一：

如何做好培训计划和预算

　　如何做好培训计划和预算美迪安妮C.瓦伦蒂（DianeC.Valenti）

　　目的

　　在大多数情况下，培训的目标是解决问题、实现目标并消除争议，从而支持你的组织实现它的战略目标。

本书帮助你一步步地完成整个计划流程，从而使你开发出能够支持你的组织实现目标的培训计划和预算。

作为一个整体，每一个步骤都包括要回答的问题、连续的案例应用和要填写的模块。

　　在有些情况下，培训本身不足以解决问题、实现目标和消除争议。

本书同样可以让你确定培训是不是一个正确的选择。

　　如何使用这些材料

　　本书包括3个部分：

　　〃关于如何执行每个步骤的操作说明

　　〃阐释流程的案例应用

　　〃可以供你使用的空白模板

　　为了最充分地利用这本书，请查看步骤10“案例应用”中的模板。

然后回到开头，阅读操作说明，并查看中间的例子，看看每一步的结果。

斜体文字显示了前面步骤的结果在当前的步骤中是如何使用的。

出了在步骤1中所有的信息都是新的外，灰底部分的文字显示了从当前步骤中获得新信息。

　　当你准备创建自己的培训计划和预算时，你可以复印附录中的空白模板，然后根据操作说明来填写这些模块。

　　一个忠告是，如果你没有时间和资源完成每一个步骤，你可以完成你能够做到的，你可以将工作分配给任意几个人去完成。

　　本书是如何组织的

　　图0-1提供了创建培训计划和预算的流程概况。

流程图后是每一个步骤的简短描述。

　　步骤

　　步骤

　　步骤

　　步骤

　　步骤

　　步骤步骤步骤步骤步骤通过企业绩效管理系统（

　　executivesuite）收集资料

　　通过部门经理收集资料

　　通过其他来源收集资料

　　将现有课程编入培训计划和预算

　　确定新课程确定授课方法确定课时确定是开发还是购买培训创建培训计划准备提交培训计划和预算

　　图0-1创建培训计划和预算概图

　　步骤1：

在该步骤里，你将和管理团队一起了解需要解决的问题和实现的目标，以实现组织的成功。

　　步骤2：

在该步骤里，你将和部门经理一起更多地了解这些部门所扮演的角色，以便解决管理团队指出的问题并实现管理团队提出的目标。

你还应了解各个部门在实现目标时所面临的争议。

　　步骤3：

在该步骤里，你将识别由培训部门和某些部门单独提供的现有培训课程。

你将要确定培训是不是解决指出的问题、实现指出的目标、消除识别争议的正常选择。

　　步骤4：

在该步骤里，你将确定在当年的培训计划中要包括哪些现有的课程。

步骤5：

在该步骤里，你将确定为了解决指出的问题、实现提出的目标、消除识别争议，需要在培训大纲里增加哪些课程。

　　步骤6：

在该步骤里，你将确定新课程是如何讲授的。

例如，“面试101”（interviewing101）是应该在课程上讲授呢，还是应该放到公司的内部网络上呢？

　　步骤7：

在该步骤里，你讲对没门新课程的课时做出准确的估计。

步骤8：

在该步骤里，你将确定是否要内部开发或者购买新课程。

　　步骤9：

在该步骤里，你将要估计需要购买或开发的课程的费用。

　　步骤10：

在该步骤里，你讲准备把培训计划和预算的初稿提交给你的主管以获批准。

　　〃步骤1

　　通过企业绩效管理系统收集资料

　　目标

　　该程序开始时，你需要和管理团队进行面谈，以了解为使组织成功而需要解决的问题和需要实现的目标。

这将为你提供所需要的信息，以确保你制订的培训计划和组织的目标相一致。

　　模板

　　为完成该步骤，你需要用到下面的一些模板：

　　〃管理人员面谈总结——组织的问题（模板1）

　　〃管理人员面谈总结——问题工作表（模板2）

　　〃管理人员面谈总结——组织的目标（模板3）

　　〃管理人员面谈总结——目标工作表（模板4）

　　询问组织的问题

　　每次访问一个管理团队的成员。

使用下面的提问询问组织的问题。

　　1.组织现在面对的关键问题是什么？

　　2.你如何为这些问题排列优先次序？

请从对组织成功最关键的问题开始。

对于每个问题，提出以下的疑点：

　　1.问题是什么？

请详细描述该问题。

　　2.标志着问题已经解决的可操作结果是什么？

　　3.为什么解决该问题是实现组织成功的关键？

　　4.解决每个问题将会涉及哪些分部或部门？

　　5.为解决每个问题，这些分部或部门中的员工需要做什么或做哪些改变？

员工们今天的绩效如何？

为了解决该问题，他们的绩效应该如何？

　　6.这些分部或部门的员工需要学习什么（如果有）才能解决每个问题？

　　7.出了员工绩效，还有哪些因素对每个问题有影响？

　　8.为了处理这些有影响的因素，你计划进行哪些变革（例如，引入新系统、改变工作职责，等等）？

　　9.这些变革将影响到哪些分部或部门？

　　10.由于这些变革，这些分部或部门的员工需要学习什么（如果有）（例如，如果引入了新系统，员工就需要学习如何使用该系统）？

　　询问组织的目标

　　使用以下提问询问组织的目标。

　　1.下一个营业年度组织的目标是什么？

　　2.你如何为这些目标排列优先次序？

请从对组织的成功最关键的目标开始。

然后，对于每个目标，提出以下的疑问：

　　1.目标是什么？

请详细描述该目标？

　　2.标志该目标已经实现的可操作结果是什么？

　　3.为什么实现该目标是实现组织成功的关键？

　　4.实现每个目标将会涉及哪些分部或部门？

　　5.为了实现每个目标，这些分部或部门的员工需要做什么或做哪些改变?

员工们今天的绩效如何？

为了实现该目标，他们的绩效应该如何？

　　6.这些分部或部门的员工需要学习什么（如果有）才能实现每个目标？

　　7.除了员工绩效，在实现目标的过程中还有哪些其他障碍？

　　8.为了克服这些障碍，你计划进行哪些变革（例如，引入新系统、改变工作职责，等等）？

　　这些变革将影响到哪些分部或部门？

　　9.由于这些变革，这些分部或部门的员工需要学习什么（例如，如果引入了新系统，则员工需要学习如何使用该系统）？

　　结束面谈

　　以下面的提问结束面谈：

“还有哪些问题我应该问但却没有问到呢？

”然后对占用了管理人员的时间表示感谢。

　　这时你可提供一份你的记录用于核查，以确保你准确抓住了信息。

这也给管理人员一个机会来添加他在面谈时可能忘记的内容。

　　总结面谈资料

　　面谈结束后，你还需要确认面谈资料的有效性。

完成模块1列出的管理人员指出的所有问题以及模块3列出的管路人员确定的所有目标。

接下来，在模块2和模板4中分别记录每个问题和每个目标的详细信息。

之后将完成的工作表发给管理人员以便检查。

你还可以给管理人员打电话以确保你准确地抓住了信息，并确定管理人员是否要添加什么内容。

　　然后，你需要将所有的面谈资料总结在一套模板上。

这意味着你将需要把以前确定的所有问题和目标集中起来填入模板1~4的最终版本中。

　　如何管理人员注意到实现目标的不同策略或者正在计划不同的变革以解决一个问题时，请确保将它们都包括到这个版本的模块中。

然后你可以将你的发现提交给管理团队或指导委员会，从而成员们可以就这些分歧得出一致意见。

这将可以使你确保你制订的培训计划支持组织的目标。

　　在流程的10个步骤中，每一个步骤都有一个附带示例模板的连续的案例。

案例的第一部分如下。

　　案例应用CaseExample

　　全美保险公司（AllAmericanInsurance）是一家从事个人财产保险的人身意外事故保险业务的保险公司，其总部位于加利福尼亚州的圣何塞，它的分支机

篇二：

如何做年度培训计划中的预算工作

　　如何做年度培训计划中的预算工作

　　作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。

其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。

　　年度培训预算的基本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规定等。

实践中，很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。

　　一、年度预算制订的通常做法

　　实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：

公司今年到底要投入多少资金？

有两种根本的分析方法：

经验法和分析法。

　　实践中经验法占主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。

　　二、年度培训预算制订的几个基本原则

　　１、基本逻辑：

自下而上，先根据年度计划中的项目分解，来确定费用需求分解。

然后，然后对于总量来进行全局调节。

　　２、费用需求分析的基本方法。

对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市尝自身组织能力、以往成本费用经验等，进行综合。

　　３、就费用总量进行调整。

参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市尝费用可指出比例，年度经营状况对比等进行调整。

　　遵循这几个原则，利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出，利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平，利于将组织的长远目标和培训目标、培训效益三者有机的结合起来。

　　三、年度培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤

　　１、项目组合设置是否必要。

年度培训计划中，培训项目组合是根据调研结果而来，其取舍是一定要慎重的。

实践中的某些现象必须避免，如随意定项目来获得公司资源空间的行为。

例如，每次开始作预算时，往往会以上年实际发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批。

主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情况，质疑无根据，又不感觉不太对劲，要么搁置，要么退回再来。

结果是这个过程大家很累，一个预算就这样累。

实践中，有些培训经理甚至开始抱

怨，一提到钱老板就不高兴。

其实，老板不高兴的是乱花、盲目地花。

　　２、项目组合成本与费用分析。

基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的量的确认。

关键的一个要求是必须明确费用使用方向：

包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利金、保险费、自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、版权费、课程设计费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外差旅费等。

　　３、项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。

主要考察项目必要性重要程度，投资回报率预先估计。

最后确定调整系数。

　　四、年度培训预算费用总量进行调整

　　项目组合财务需求总和计算出后，肯定会与预算基准即人力规划中年度培训预算的资源分配空间相冲突，必须进行调整。

这样可以避免“盲目地根据比例确定预算总量后，大家没事也要编个项目来分钱抢钱的”现象。

此时关键是预算基准的确定。

　　１、结构比例法。

结构比例很多，例如：

　　１）以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同训练经费。

　　２）依人事费用的一定比例。

以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的3～8%作为总训练经费、分IDL及DL人员。

　　３）依营业额的一定比例决定。

以每年营业额的0.5~3.0%作为总训练经费、当营业额较小时，比率会提高。

　　４）依公司营业利润的一定比例决定。

依每年公司营业利润的5~10%作为训练预算、但容易受不景气影响。

　　２、纵向比例参照法。

根据去年、今年与明年的发展趋势，和公司赢利状况，再依据培训策略（是加大力度，还是紧缩？

）。

　　３、横向比例法。

参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率