中国食品饮料信息化发展分析.docx

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中国食品饮料信息化发展分析

中国食品饮料信息化发展分析

1.从大国向强国跨越

在“十一五”规划思路中，我们围绕大国向强国逐步跨越的战略目标，把44个行业分成四种类型来规划和引导发展。

第一类叫率先冲击型，推出7个行业：

家电、皮革、自行车、电池、羽绒、家具、口腔护理用品行业，率先向世界强国目标冲击；第二类叫积累势能型，第三类叫缩小差距型，最后一类定为传统保护型，主要涉及工艺美术、玩具、文房四宝、少数民族用品等行业。

由此我们提出了针对性的强化措施，其中特别强调要加快推进企业信息化进程，并客观分析了信息化所起的作用。

研究结果显示，只要运作得当，信息化可以帮助企业突破原有的发展模式，取得创新发展，各行业的具体规划也都把信息化作为新世纪实现新跨越的一个重要抓手。

越是竞争激烈、市场化程度高、动态性强和集中度高的行业，信息化应用水平和作用程度也会越高。

近几年来，IT技术的深入应用给消费品制造业带来很大的变化，对某些特定行业而言，这些变化甚至是颠覆性的。

它不但改变了传统行业的运作方式，还带来了全新的商业模式。

比如某些新兴的制造型企业，从创业之初就依靠IT技术确立了虚拟经营的商业模式，没有车间和厂房，通过一些洽谈室和电脑网络就实现了几亿、几十亿人民币的年销售额，网络经济、电子商务等目前也逐步走向成熟，为当今和未来的市场创造出更多的奇迹，信息化的作用力日趋显现。

轻工行业的消费品制造业众多，面临的突出问题是如何通过计算机及相关管理程序实现对供应、销售各环节的管理和监控以及对产品流通时间和成本的控制，实现管控一体。

企业除了认识到信息化的重要性之外，还要掌握很多现代管理和信息技术的知识，结合企业自身管理流程，抓住重点、选好突破口，全面规划、分步实施，不断提升信息化的应用成果。

作为行业服务组织，我们把自己定位在以促进行业生产力发展为己任，着力突出全国性，行业性，中介性和联合性。

几年来，经过不断探索，进一步创立和完善了十大服务平台，它们是咨询服务、信息化建设、品牌培育、特色区域、展会经济、标准化、科技进步、技能培训、国际交流和产业保护。

这是我们对轻工业联合会在发展中如何加强对企业会员服务提出的重要举措，目前正在逐步深化和提高。

在服务全行业可持续发展的过程中，中轻联将全力推进企业信息化工作，同时，要求轻工信息化办公室和信息中心认真总结经验，努力提供优质服务，不断增强为企业信息化服务的能力和手段，在分类指导中实现稳步推进。

2.集中发展轻工产业群

信息化是当今世界科技进步和经济社会发展的加速推进器。

信息产业是广东省工业九大支柱产业之一，是推动广东经济发展的强大动力，为加快广东社会主义现代化建设、当好排头兵发挥了巨大的作用。

广东是我国轻工业大省和强省。

广东轻工业总产值11047.8亿，占全国轻工的30%，工业增加值占全国轻工的26%，出口创汇占全国轻工的36%，利润占全国轻工的20%，广东轻工业的发展得益于改革开放政策，也是以信息化为代表，高新技术开发应用的成果。

广东省轻工业是在激烈的市场竞争中发展起来的。

在改革开放的初期，企业在引进先进生产设备和技术的同时，不断吸取先进的管理方法和理念，信息技术就是其中最关键的技术之一。

优先发展信息产业，用信息化等高新技术改造和提升轻工业等传统产业是全国轻工和广东省“十一五”发展规划提出的一项重要任务。

广东轻工业将在信息技术的开发和运用取得一定成绩的基础上，迈上新台阶。

针对不同的行业，广东省轻工业协会重点发展基础条件较好的产业集群，例如家电、食品饮料、造纸、制糖、陶瓷、塑料、皮革、照明、缝纫机等；美的、格兰仕销售遍及全国，珠江啤酒单一工厂产量为150万吨，名列世界前茅…….这些企业从原材料采购、设备管理到生产、销售的全过程，没有信息化“十一五”规划的落实，跟政府主管部门密切配合，开展行之有效的宣传教育、引导和培训等一系列活动，特别是在利用信息化带动和改造传统企业方面，帮助企业实现精细化管理做好服务工作。

是不敢想象的。

未来，广东省轻工业协会将推动“十一五”规划的落实，跟政府主管部门密切配合，开展行之有效的宣传教育、引导和培训等一系列活动，特别是在利用信息化带动和改造传统企业方面，帮助企业实现精细化管理做好服务工作。

3三方面推进轻工信息化

我国轻工业由家具、家电、酿酒、造纸等40多个行业组成。

“十一五”期间，轻工业企业的信息化推进工作将在总结以往经验的基础上继续加大推进力度，主要概括为以下三个方面：

细分、深化、创新。

细分——如众所知，我国的轻工业是一个多行业的集合体，各不同行业之间的业务差距极大，这就决定了在IT技术的需求和信息化推进方面存在着很大差异。

2005年末，我们提出分行业推进信息化的要求，经过一年来的努力，对企业信息化的发展，特别是对中小企业的信息化建设起到了较好的促进作用。

因此，按细分行业区别推进信息化建设是符合轻工业实际情况的一项战略性选择。

深化——轻工业企业信息化工作的深化目前主要分为两个方面：

一是对信息化建设已经达到一定程度的企业，将重点围绕着实施效果，完善功能和系统整合继续向纵深推进；二是对初步实施和准备实施信息化的企业，要加强培训、宣传、树立先进典型、培育示范工程、组建共享平台等，把推进企业信息化的服务工作更广泛地落实到占轻工业总量99%以上的中小企业当中去。

创新——针对轻工业中小企业多的特点，我们将创新推进模式，提高推进效率，使更多的小企业也能分享到信息技术为传统产业进步带来的加速效果，使整个行业能够更快地实现由大到强的跨越式发展。

4.关键在于领导者

2002年前后，双汇在河南省有68家零售店（现在发展到320家），每家平均有近8000种商品，70多人负责配送。

如果每天每个店订单有50种，每个品种要分类汇总，供应商供货后再分配到各个店里，可以设想这个过程有多么复杂，错的简直是一塌糊涂，经常熬夜到天亮，肉都要臭了。

双汇的信息化就是从这样开始启步的——先要解决手工解决不了的问题。

双汇总裁万隆在屠宰方面是个专家，刀尖一偏就是几千万的利润（里脊肉和周边肉的价格差距很大），做火腿肠他也是专家，他把肉切出了价值。

但在当初他对信息化很难理解，信息化的作用对他来说非常抽象。

当越来越多的人认为信息化重要的时候，他在国外大型企业考察时，也刻意注意到所有企业都有先进的计算机房，于是他意识到企业做大做强必须要有信息化，需要有专职的信息化管理者，当然还需要大量的投资。

要知道，一根火腿肠的利润才几厘钱，一包方便面的利润也就一毛钱，一点点攒出来的辛苦钱，如果要让管理者花成百上千万元投资一个他并不了解的IT系统，他首先就会反对。

但在双汇，这就是万隆作为企业家真正的超前意识和胆识。

两年后信息化逐渐发挥效益的时候，他说了一句著名的话：

“没有信息化双汇的猪不可能杀得这么好。

”这就是信息化取得成功的前奏。

实际上，目前很多企业领导尽管嘴上重复说重视信息化，实际上对信息化的认识还是比较模糊的，尤其是在众多的中小企业。

做什么事情的关键都是要选对人，搞信息化也一样。

假如让我去学做记者写文章，那是强人所难，错别字通篇，但要搞信息化，你们就不是我的对手。

当一个CIO来到一家企业，或者一家企业选拔了一个CIO的时候，CIO首先要考虑的是什么？

我认为，他首先要做的就是培养领导者的信息化意识，方法之一就是请他多看一些类似于“为什么企业要信息化”的文章，让他们明白信息化到底是怎么回事，理解信息化是一种战略性的投入而不是战术性的投入，能以更低的成本和更高的服务质量来提升企业的核心竞争力。

并不是设置了CIO职位，企业就算是重视信息化了。

实施信息化是有步骤的，每个企业都有不同的特点和需求，具体实施方法各异，就像盖房子必须先打基础一样，这里面有很深的学问。

有CIO为了向老总体现信息系统的作用，在没什么基础的情况下实施商业智能，等于是无源之水，相当于买了一个屋顶。

所以要给管理者这样一个概念，信息化是一个长期投入的过程。

但是管理到位，仍然会比其他企业节省大量开支。

当双汇的营业额从40多亿元发展到去年240多亿的时候，我们的核心服务器仍然是5年前购置的，工厂成本实现日清日结，我们已经解决了操作层面、管理层面，下一步将开发实施决策支持系统，完成对现有业务模式的支持。

5.创新意识推动企业信息化工作

企业信息化本身就是一项创新举措；企业信息化是可以甩开竞争对手的创新；企业信息化是一个过程，需要时间的积淀；企业信息化是一项长期投资，需要很好的规划建设；利用创新意识推动企业信息化工作。

面对市场日益激烈的竞争局面，企业只有通过不断创新，在变化中寻求突破，才有机会赢得市场。

企业的创新应该是广义的，它包含企业经营过程中方方面面的革新和改进。

作为现代化经营企业，借助IT技术手段来改变企业的经营管理模式，通过信息管理透明化、信息传递自动化、信息分析智能化等方面的改变来提升企业经营管理决策水平，加强企业把握市场状况和快速响应市场的能力。

这绝对算得上是企业的一项具有非凡意义的创新举措。

一旦企业的信息化工作达到了IT技术手段与企业经营思路和模式的高度融合，那么无论企业面对怎样的市场变幻，无论企业如何迅速扩张调整，信息化系统都能够在企业成本利润控制、市场响应速度、经营风险决策等方面发挥出重要的作用。

没有做好信息化工作的竞争对手即使再努力，也只能望尘莫及了，因为借助信息化系统，你能做到的事情，对手却做不到，所以，你一定会赢。

最典型的当属零售行业沃尔玛与凯玛特的案例了。

然而，创新工作并非易事，它具有风险，它需要持之以恒。

同样，企业信息化的工作也不是一蹴而就，需要一个长期的过程，是双方相互理解、相互渗透的过程。

只有当企业的业务经营思想与IT技术真正深入融合，才能最终修成正果。

据了解，沃尔玛前后花了将近二十年的时间进行信息化建设工作，实现了经营成本的有效降低与管控，并最终战胜凯玛特这位零售巨头。

作为企业一项长期的具有高投入、高风险的创新举措，同时又涉及企业的方方面面，企业信息化工作必须事先从大局着眼，以长远的思路来进行规划和构建。

科学合理的信息化规划建设，可确保有目的地逐步实现企业经营思想与IT技术的融合，从而为企业带来效益，而没有规划、做到哪儿算哪儿的IT技术的应用建设只能导致企业IT投入的失败或浪费，我认为，这做法只能算是IT消费行为，而不是真正意义上的信息化投资建设。

因此，真正意义上的企业信息化工作的规划建设不仅要充分认识到信息化工作的意义和方向，而且还要对企业的经营战略有足够的理解与把握。

当然，这也对企业信息化主管提出了更高的要求。

6.信息化，水到渠必成

民营企业的信息化，不同的企业有不同的想法和实施方法。

具体到南方李锦记，信息化是在销售需求的推动下自然而然产生的。

首先是没有系统，人们会采用最基本的方式记录，用纸张，用表格来统计和计算，当传统方法无法满足业务需求的时候，我们就借助计算机，用FOXPRO和EXCEL等来开发一些自己的系统。

当经营业绩从几万元发展到数千万元的时候，原有系统又跟不上形势了，随着IT技术的不断地改进，于是我们逐渐引入当时最新的IT技术，如微软的SQLServer；当业绩发展到当前数以亿计的时候，我们被逼选择更先进的信息系统。

经过对比国内外各种先进的管理软件后，我们最终确定了SAPERP成为企业的业务支撑系统，选择IBM为实施顾问，项目启动签字仪式于今年8月24日在江门生产厂举行，一期工程将于明年3月份完成。

当其他很多企业对Linux尚处于尝试甚至观望阶段的时候，南方李锦记应用Linux平台运行Oracle数据库取得了非常理想的效果，节省了大量的开支。

另外南方李锦记采用先进的SOA技术开发了DS系统（经销商服务系统），该系统将与SAP的ERP系统进行无缝整合。

对于SAP和作为咨询实施的IBM来说，南方李锦记分别是他们在全球和国内的第一家直销行业客户，为此他们对这个项目给予了高度的重视。

如果说，在项目实施过程中有哪些风险？

就算是有风险也不会在技术方面体现，而是在业务部门的配合方面。

有一些业务流程我们无法最终确定，有可能导致项目的进度滞后，或者成本上升。

这是我们要引以为注意的事情，我们相信风险属于可控的范畴。

为了确保项目的顺利进行，我们组成了信息化项目委员会，由公司副总裁挂帅，成员由销售总监、物流总监、财务总监、生产制造总监、采购总监等组成，各项目小组正副组长分别由IT人员和业务骨干担任。

项目在实施方面有很多的优势，IBM丰富的经验，SAP优秀的产品，公司高层的重视，各方优秀的人才和团队的密切配合，项目将会取得预期的理想效果。

我们预备了一部分奖金，待项目取得阶段性成功以后将用于奖励其中表现突出的佼佼者。

7.实施信息化要重视效果

经过6年的实施，青岛啤酒实施的信息化取得了良好的效果，系统能够为各级业务及管理人员提供服务。

在区域营销/工厂，系统支撑业务运行，提高工作效率和数据分析，使基础管理标准化、业务流程规范化，实现信息传递的扁平化和业务流程的过程控制，提供财务、营销、质量分析；在职能部室，能提供营销、财务、质量、物资等专业的数据分析和绩效管理等分析工具；而对于高层管理，提供商业智能、绩效管理等决策以及分析工具。

具体来说，青岛啤酒主要取得了如下成果。

①基础管理数据实现了标准化。

统一了集团帐套、币种、会计期、会计科目弹性域、会计政策、成本核算、会计报表、物料编码；规范了供应商管理，采购定单审批、采购计划、采购发票、付款计划；规范了客户档案和信用管理、产品价目表、折扣折让管理、销售定单管理、销售发票、收款核销、发运计划、退货管理、公司间业务管理。

②优化了业务处理和业务流程管理。

实时在线业务处理、改变月末集中处理；业务点录入控制管理；消除业务条块分割、保证同步协同、强调事前沟通；业务流程关键点控制、上下衔节点沟通控制；业务处理遵从标准、系统操作手册；数据录入标准化，内容符合数据分析、业务管理的要求。

③实现完整的过程控制。

控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制和事后的核算，杜绝了许多管理上的失控，实现集团的远程监控、业务审计。

④实现了信息传递的扁平化，由原有的金字塔型数据传递的方式变为现有扁平化的数据传递方式，数据一经录入，处处可用，保证系统用同一套数据说话，减少数据传递的不畅和数据失真的问题。

新一轮ERP系统在整个公司范围内滚动推广，能够更有效地实现公司内部市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，充分挖掘青岛啤酒品牌所蕴涵的巨大市场潜力，不断提高核心竞争力和可持续发展能力，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平，在不久的将来实现建立“有影响力的国际化大公司”的远景目标。

8.在传统企业中推广应用信息化

绍兴黄酒集团有限公司是一家传统的制造型企业，虽然在生产工艺上很传统，但公司领导对现代化管理工作很重视，尤其是对信息化工作十分重视，肯在这方面投入，早在1984年就引进超级微机用于企业管理和工业控制，但由于基础差、人才短缺，一直没有能很好地发展应用。

1995年，我们自行开发了一套MIS系统后，企业才尝到了甜头，从此加快了信息建设的步伐，制定了公司信息化建设（ERP）总体方案，确定了“全面规划、长远发展、分步实施、重点突破”的原则。

针对企业的实际情况，在信息化的推广应用上，我们首先在财务、销售、仓库、生产统计等几个核心部门中推广应用，作为突破口，在此基础上逐步推广。

企业信息化应用是不断在发展变化的，它是随着管理需求的变化而变化、管理理念和技术手段发展而发展，所以系统升级是必然的，但升级也是有风险的，最好是从实际出发，要在充分了解新系统的基础上，对照新的需求再作决定。

在实施OracleERP时，很多人对它有期望很高，认为ERP能解决管理上的很多甚至任何问题，而忘记了自身的条件。

实际上，没有很好的基础管理工作做为后盾是很难实施先进的ERP的，这就是我们没能成功实施好的原因之一。

但是，实施ERP的过程中，我们培养了一批具备现代化管理概念的管理人员，对问题的分析、需求的提出水平都有很大的提高。

我们从销售的费用管理着手，开发了销售费用管理系统、销售业绩考核系统、质检管理系统、客户贡献度评价系统等系统，把管理制度、考核方法都结合在系统中，使信息系统与日常的管理结合起来，发挥其监督管理作用。

总结经验后，我们决定走适合自己信息化管理的路。

2005年，我们对原有U8系统进行升级，同时在各分厂的财务、供应、仓库等推广使用该套系统，采用集中式的管理，解决了很多问题，取得很好的效果。

随着企业的发展，我们在2005年引进了一套用友致远协同办公系统，信息化应用从纯业务系统向办公管理延伸，提高了办公效率，减少了纸质文件的流转。

传统企业的基础数据工作比较薄弱，加上其工艺复杂，不确定因素多，定量指标很少，大多都是师傅带徒弟方式传授经验和操作方式，加上产品品种多但差别又小，为此公司决定在今年下半年开发一套产品技术数据库系统，用来管理产品从开发到销售全过程的技术资料、工艺标准和工艺要求；完成后它将作为技术指导性文档（作业指导书），指导实际生产，同时也为以后生产管理提供支持。

信息化的重要内涵就是用现代信息手段改造传统管理，创造新的管理概念和管理体系，提高管理水平和生产效率。

企业是否要实施ERP，需要根据自身的需要来做出决定。

企业信息化建设是由里而外的，由企业核心业务活动信息化向整体业务活动信息化发展。

9.发掘信息化的最大价值

顶新集团主要生产“康师傅”品牌的方便食品、饮料以及饼干，在十几年的发展过程中面临的始终是一个白热化的竞争市场。

2006年，我们按照区域经营方式来规划业务后，用了半年的时间来调整人员和工作流程，但三个月之后又按集团性经营方式重新做了切分。

因为这样的变化，公司所有的管理体系和财务报表全部都要改变，这就迫使IT必须在最短的时间内再次重新整合所有的流程，成了一个宏大的工程。

好在IT部分，从生产、采购、存货、质量检查、财务、成本、营销等都是单一的SAPERP平台，在设计上很弹性，因而能根据组织的变化进行灵活的调整。

可以说，十多年来，ERP跟公司的业务运作达到了血肉相连的程度，信息化已成为顶新集团企业的核心。

总之，既然选择了这个产品和方案，我们就要把它的投资效益发挥到最大。

组织的变化必然引起人力资源的变化。

“康师傅”也开始利用SAPHR策略面向未来制定相应的人才培养和选用规划。

这是我们当前面临非常重要的挑战之一。

人力资源的优势功能只有一年半载，而IT要考虑未来三至五年，CIO也无法准确预测未来人力资源管理的需求。

所以我也是在向ERP学习，毕竟这套系统是很多专家开发出来的。

对我来说，诸如SOA一类热炒的新概念没有什么特别的意义。

我们要做的就是协助公司优化流程并且持续不断地优化，同时做好控制工作。

IT一直都是花钱的部门，虽然为企业增加了不少效益，但是如何用现成的资料去协助企业寻找新的业务增长点？

哪一些客户，哪一级经销商，或者哪些区域对于哪些产品是应该买而买不到的？

我希望利用现有庞大的数据做些这样的工作，通过优化信息质量和一些类似仪表板的工具，把几千张报表浓缩到几十张报表，未来的努力方向大概就是这样的。

10.掌控信息化实施的全生命周期

啤酒生产加工周期长，工艺管理复杂，在生产过程中伴随着物料形态与成份的变化，一般认为是一个离散型与流程型相结合的行业。

在这个行业中物料追踪、成本控制、质量管理都是在完成ERP系统建设之后，精细化管理，也是在建成ERP系统后信息化建设的一个重要方面。

为了使ERP系统发挥更大的作用，燕京啤酒在2005年开展MES（生产执行系统）系统建设，今年已经成功地完成试点工作。

MES系统是流程工业综合自动化系统ERP/MES/PCS框架结构中的关键层，向上连接ERP，向下连接过程控制层（PCS）。

MES在企业的综合自动化中起到了承上启下的作用，是整个流程工业综合自动化技术发展的关键。

MES作为一种生产模式，是把制造系统的计划和进度安排、物料移动追踪、物料平衡、质量监控、设备的控制和计算机集成制造接口等一体化去考虑，以最终实现制造自动化战略。

燕京啤酒的MES系统总体功能以企业应用数据集成为核心，紧紧围绕作业计划调度和统计分析、物料监控及物流优化、质量监控、设备监控等企业的核心业务来实现。

信息系统实施完成后，会有一个长期的磨合、调整、升级的过程，在与厂商合作时，不仅要考虑到厂商的实施能力、应用系统的功能，还要考虑厂商的服务意识和服务能力，以适应企业不断变化的业务带来的对信息系统相应变化的要求。

信息系统整合是必然的，因而要充分利用企业资源。

燕京啤酒在企业收购兼并中一直遵循“五统一”的原则，即：

“统一工艺管理、统一原材料采购、统一商标管理、统一商品定价，统一市场管理”，信息系统的整合也遵循这个原则。

市场在变、企业在变、信息化理论在变、计算机技术在变、人也在变，信息化的环境每时每刻都在发生着变化。

信息化的进程中要适应变化、利用变化，坚持以业务需求为根本，以信息化规划为指导，以标准化管理为基础，以管理中的瓶颈为突破，以提高企业的核心竞争能力为终极目标，积极稳妥地进行企业信息化建设。

11.实施信息化的若干体会

多年来实施信息化工作，我们积累了一些经验，希望能与大家进行交流。

①坚持“一把手”原则。

ERP的实施不仅仅是技术的创新，更是一场深刻的管理革命，涉及到公司组织机构、部门职能和人员调配等问题，对传统思维模式带来冲击，没有公司各个管理层面“一把手”的积极参与，很难推动。

五丰ERP项目是真正的一把手工程，公司总经理连宝林对项目投入了极大的精力，解决项目中出现的各种重大问题和资源。

可以说，没有一把手的大力支持，就没有项目的今天。

②重视数据准备、知识转移和培训。

ERP的实施是“三分技术、七分管理、十二分数据”。

基础数据准备工作量巨大，但是非常重要。

高度重视基础数据准备工作，就是要保证静态数据的准确性、完整性和动态数据的及时性，制定科学的编码规则和数据管理规范制度，避免垃圾数据进入系统。

培训开路并贯穿始终。

注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借此统一认识，提升管理理念和技术技能，最终实现知识转移。

③流程优化坚持合理性和高效性原则。

这是ERP成功应用、改善管理效率的前提。

在ERP软件与管理流程有差异时，应权衡业务流程是否合理、顺畅、快捷，对此我公司是有教训的。

当时为满足某一重大业务调整而制订的新流程，经不断讨论后发现不但不增值，操作繁杂，而且极有可能导致上线操作后立即下线的局面，因此在上线前两个月果断地采用了新流程。

根据ERP流程要求重新定岗，相关人员通过竞聘上岗。

这一举动，有力地推动ERP实施。

此外，达成业务主导型项目，选择优秀的服务商和资深顾问以及建立良好的企业文化等都是ERP实施成功的基本保证。

12.信息化，永无止境

珠江啤酒是在国内同行业中第一家实施ERP的企业，2001年成功上线。

珠江啤酒ERP项目从1999年启动，涉及总账、应收、应付、资产、现金、采购管理、库存管理、生产流程管理、生产计划管理、设备管理、销售管理、配方管理、质量管理、成本管理、制造财务控制、实验室管理16个模块，项目完成实施并上线运作后，已成为珠江啤酒实现管理现代化和信息化的重要工具。

在实施过程中，公司全部重组业务流程，连续两次上线，多次陷入模块整合的僵局，付出了极大的代价，积累了宝贵经验。

在珠江啤酒ERP实施成功后的今天，管理者可以随时调阅生产、采购、销售、财务等部门的数据，甚至可以查到每一瓶啤酒的成本，及时发现并纠正生产中的浪费现象。

由于ERP系统实现了信息流、物流、资金流的“三流”同步和“两个零库存”，信息资源得到共享，