学习生产计划与控制总结.docx
《学习生产计划与控制总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学习生产计划与控制总结.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
学习生产计划与控制总结
学习生产计划与控制总结
篇一：
生产计划培训心得
生产计划培训心得
为了加强生产管理，提高生产一线的的生产计划与控制能力，XX年8月21日到8月22日，公司特别组织了为期两天的《生产计划与组织》培训课程，我很庆幸的参加了，从中，学会了诸多的专业知识：
敏捷化的生产计划和排产管理。
一个敏捷化的生产计划和排产管理团队，会给企业赢得时间，赢得效益，赢得市场。
怎样才能做好生产计划，怎样排产才是合理？
要做好一个生产计划员或一个出色的生产计划管理者，首先要了解和掌握生产管理系统：
生产全部工序的流程，各工序的生产能力，设备的生产特性，生产周期，切换时间和次数等等，根据这些统筹确立制定合理的生产预测与生产计划，协调内部资源，指导生产一线更加有效地进行生产。
生产计划大有年度计划，季度计划，月度计划，小到每天的生产计划，计划是落实下去了，可是其中只要一个环节执行不力，就会导致整个计划的延期或失败，所以，做计划管理必须要有维护计划严肃性的原则；生产计划是在生产能力的评估上设计的计划排产，实际在生产中会有很多不定的难以预料的变更因素，这时候生产计划协调会很重要，所以，做计划管理应具备有计划变更应对能力和组织协调能力.
在一个企业里，各工序效率的不平衡，也是严重影响计划完成的一个瓶颈，我们可以拉近各工序的布局，可以培训多能员工，可以采取“分割”改善工序时间，可以拆分工序合并重排等方法提高工序的平衡率。
学到的不只是这些，还有很多很多。
我虽然是计划员，有很多不足的地方，通过两天全面的培训和与学习，让我掌握了更多的生产计划编制方法及技巧，学会了很多计划编制专业知识和实际操作能力。
课程中，很多人都坐不住悄悄的走了，可我还是怀着空杯的心态认真的听讲，笔记。
真是活到老，学到老。
生产计划与物料控制部门是制造业企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产！
《生产计划与物料管理》课程将在短时间内彻底解决您在“生产计划和物料控制”方面的几个难题，协助您构建适合自己的生产计划与物料控制体系，实现高效生产！
在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样按期满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转则关系到生产计划与物料的管理.对于h以组装为主的物料驱动型工厂，应该注重产销排成，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的原材料能同时且充分的供应生产活动。
生产计划管理的关键要素在于5m1e,即人，机，料，法，测以及环境。
1操作员对质量的认识，技术熟练程度，身体状况：
2机器设备，工夹具的精度和维护保养：
3材料的成分，物理性能和化学性能：
4加工工艺，工装选择，操作规范；
5测量仪器设备的校准和所采取的方法是否标准，正确；
6生产车间的温度，湿度，照明和清洁。
生产计划的制定是根据订单的需求所编制的，需要将产，供和销紧密联系起来制定主计划，原材料采购计划，自制件生产计划，生产车间作业计划和生产划与实绩管理。
物料管理包括从物料供应，保管和使用.
1.供应，根据产品要求交货的时间，合理计划生产的提前期和采购交货的提前期来控制库存和物料的使用效率；对于交期长的物料可以根据客户的预测以及过去的销售记录备安全库存；对于潜在原材料的短缺，进货折扣可以备投机库存.
篇二：
生产计划与控制章节重点总结
第一章绪论
第一节生产和生产系统
1、生产是人们创造产品和提供服务的有组织的活动，将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动便可称为生产。
2、生产系统模型：
第二节生产管理及其发展历程
1、制造企业的基本职能：
营销、生产、财务
2、制造业和服务业的差异：
制造业服务业
产出的产品有形的无形的
投入的主体物料
转换过程人力资本密集型劳力密集型
第三节工业企业生产系统的构成
1、生产过程规划的职能：
（1）长期能力规划：
涉及所有生产线，一般由生产主管负责。
内容：
厂址及设施选择、生产规模和能力设定、资质或外购策略、只要资源供应商的选定、生产过程中生产流程和新自动化体统的选择等。
（2）中期规划：
面向产品族，称之为综合计划，由生产管理部门负责。
内容：
生产资源配置，编制各项资源计划，包括人力计划、库存计划、动力需求计划、材料供应计划和设备改造计划等。
（3）短期计划：
只管某一项产品，由工厂的生产管理人员负责，称之为主生产计（:
学习生产计划与控制总结）划。
内容：
规定各种零部件的生产数量及时限。
（4）生产作业计划与控制系统：
由制造部门的生产管理人员负责。
内容：
编制零、部件生产计划、材料采购计划、作业计划。
2、生产作业计划和控制系统的设计：
（1）水池式：
生产控制着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。
（2）推动式：
着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。
推动式是提前准备好材料和零部件，按需求发送到下一个生产环节或仓库，按计划来推动生产过程的物流。
mRP
（3）拉动式：
着眼于降低生产过程各个环节的储备量。
准时制生产（JiT）
（4）同步制造：
同步制造的理论基础是哥德纳特提出的约束理论，整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节。
第二章企业制造战略
第二节产品赢取订单要素的确定
1、赢单要素：
指企业的竞争优势重点所在，反映该企业锁提供产品和服务的差异性。
2、达标要素：
则是魔球竞争优势的约束条件。
第三节制造过程选择
1、生产过程结构的分类：
（1）连续生产：
连续生产是根据需求而常年无间歇性地生产产品，从原料投入到产品产出全过程自动化，如炼铜、化工、炼钢等行业。
（2）大量生产：
大量生产的产品品种与连续生产比较起来要多一些，但产品数量很大。
汽车工业、电子工业。
（3）批量生产：
批量生产产品的品种较多，而每个品种的产量较少，间歇性生产。
机床制造、轻工业机械制造业。
（4）单件生产：
单件生产产品的品种多而每一品种的产品数量很少。
生产周期长。
重型
机械制造等行业。
（5）项目生产：
项目生产产品的体积庞大，难以搬运甚至固定不动，如船舶、飞机、桥梁和高速公路的构建。
2、生产管理原则：
（1）传统的生产管理遵循3S原则：
专门化、简单化、标准化
（2）近代企业则逐渐转向多元化原则，为了适应市场不断变化和客户的个性化需求，提供多样化的产品并追求生产柔性。
第三章产品开发与设计
第一节产品开发的决策
1、新产品：
是指在原理、用途、性能、结构、材料等某些方面具有新的改进的产品。
2、新产品的种类：
（1）全新产品：
指采用新的原理开发的产品，这种新产品是应用新理论、新技术、新专利等研究成果研制的产品
（2）换代新产品：
指设计原理基本不变，部分地采用新技术、新结构或新材料，从而使产品的功能、性能或经济指标有显著改善的产品。
（3）改进新产品：
指对老产品采用技术措施改进开发的产品，其性能、结构、外观、式样有一定改进和提高的产品。
3、产品开发：
就是企业在开发新产品、改进老产品、采取新技术和改变生产组织时所进行的一系列技术活动。
4、产品开发的种类：
（1）产品开发：
包括开发新产品和改造老产品。
（2）生产方法开发：
是在生产过程中劳动者运用劳动工具作用于劳动对象的技术组合和加工方法，这种开发主要是伴随制造新产品或改进老产品及为降低产品成本提高生产效率而进行的新工艺的研发，如发明新的加工方法或操作方法等。
（3）生产手段开发：
主要包括对现有设备的更新改造、涉及和制造各种先进的专用设备和工具，这种研究开发主要是围绕新产品的开发和生产能力的提高而进行的企业技术设备和生产设施的改造。
5、产品开发策略选择：
（1）领先型开发策略
优点：
使企业在竞争中处于强有力的领先地位，以争取技术优势和垄断利润缺点：
风险大，若决策失误，会给企业带来很大的损失。
要求：
企业具有独立的研究机构和开发机构、较强的技术研究开发能力和宏厚的资金，能从技术上预见到未来市场的潜在需求。
（2）追随型开发策略
优点：
不仅减少了投资的风险性，还能通过改进新产品暴露出来的缺陷而后来居上。
缺点：
受到专利的限制以及市场局限性的制约。
要求：
第一，企业要有较强构成威胁的竞争对手的情报要了如指掌；第二，要有较强的研究与开发条件以及笑话、吸收和创新的能力，善于巧妙地在他人研究成果的基础上，从国情、市场行情和厂情出发，研制出具有自己特色的新产品。
6、产品开发的方式：
独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发。
第二节产品设计
1、产品设计的程序：
（1）编制技术任务书
（2）方案设计
（3）技术设计
（4）工作图设计
2、价值工程：
运用集体的智慧和有组织的活动，通过对产品（或服务）进行功能成本分析，用最低的寿命周期成本实现必要的功能。
3、成组技术的原理：
成组技术是研究如何识别和发觉生产活动中有关实物的相似性，并把相似的问题归类成组，寻求解决这一组问题相对统一的最优方案的一张科学方法。
相似性分析方法是成组技术的基本分析方法。
4、质量功能配置：
是通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。
5、并行工程的特点：
（1）采用团队工作工作方式
（2）设计过程的并行性
（3）设计过程的系统性
第三节工艺设计
1、工艺设计的基本内容包括：
（1）产品图纸的工艺分析和审查
（2）拟定工艺方案
（3）编织工艺规程
（4）工艺装备的设计和制造
第四章生产过程的规划与设计
第一节生产过程的类型
1、生产过程组织类型：
（1）按对象原则的生产过程组织（产品导向型）
内容：
按某种产品来组织生产单位，将生产这种产品锁需要的各种工序和设备装置集中在一个生产单位。
优点：
对劳动技能要求不高，培训和直到工作量不大，计划和控制生产较方便。
高产量、低成本，便于计划和控制。
缺点：
高的初始投资，适应性差
（2）按工艺原则的生产过程组织（工艺导向型）
内容：
工艺导向型生产过程是按生产工艺来划分生产单位。
优点：
具有产品柔性，即有适应生产不痛类型产品的能力，初始投资较小
缺点：
需要较熟练的劳动技能，培训和知道操作的要求高，生产计划和控制也比较复杂。
（3）模块式生产（重复型）
内容：
按传统组织生产的两种基本途径进行的。
2、成品库存类型：
（1）存货生产：
要预测各种规格各种的产品市场需求量，依据预测结果确定生产数量以及企业成品、半成品仓库和经销商仓库的库存数量。
（2）订货生产：
根据客户的订单汇总而定，适用于规格品种多、个性要求较多的工业产品生产。
第三节生产系统的定位
1、生产系统的定位：
指产品设计类型、生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括
选定客户产品或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。
2、产品设计和生产过程组合策略
策略产品设计类型生产组织类型库存类型生产过程类型
纯策略Ⅰ客户产品工艺原则订单生产单件、小批生产
纯策略Ⅱ标准产品对象原则存货生产大量、大批生产
3、生产柔性的分类
（1）产品柔性：
指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。
（2）产品柔性：
指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备已难以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。
第五章需求预测与生产计划
第一节需求预测
1、选择需求预测方法：
（1）定性预测方法：
主要靠专家的知识、经验和综合分析判断能力，来预测其发展变化趋势和水平的非数量化方法。
①专家会议法
②德尔菲法
③销售人员意见综合法
（2）定量预测方法：
是利用数学手段以数量的形式准确地揭示事物发展变化趋势或水平的预测方法。
①简单平均法
②移动平均法
③加权移动平均法
④指数平滑法
⑤因果分析法
第二节生产能力的测定
1、生产能力：
指企业的固定资产，在一定时期内和在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品最大可能的量。
2、生产能力的种类：
（1）设计能力
（2）计划能力
（3）实际能力
3、生产能力的计量单位：
（1）具体产品：
适用性：
品种单一的大量生产企业中
（2）代表产品：
一般选代表企业专业方向、在结构工艺方面相似的产品，总劳动量（即产量与单位劳动量乘积）最大的产品。
适用性：
多品种生产的企业中，结构、工艺和劳动量构成相似的产品。
（3）假定产品：
是由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假象产品。
适用性：
在产品品种数较多，各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大。
第三节综合生产计划的编制
1、综合生产计划：
又称为生产大纲，是根据市场需求预测和企业所拥有的生产资源，对企业计划期内的生产的内容、出产数量以及为保证产品的出产所需劳动力水平、库存等措施锁作的决策性描述。
2、企业综合生产计划工作的内容包括：
制订的策略、确定各项生产指标；粗能力平衡；制定综合生产计划方案；组织实施综合生产计划；检查考核综合生产计划的完成情况。
第四节主生产计划的制定
1、主生产计划：
要确定每一个体的最终产品在每一具体时间内的生产数量，把综合计划具体化为可操作的实施计划。
2、粗生产能力计划方法：
（1）能力清单法
（2）资源描述法
（3）综合因子法
第六章制造资源计划与企业资源规划
第一节物料需求计划
1、物料需求计划：
（1）独立需求：
是指对一种无聊的需求与对其他物料需求之间是无关的。
（2）相关需求：
是指一种无聊的需求与其他无聊的需求具有内在的相关性。
3、产品结构树会画。
P141
4、批量规则：
批量即生产量或采购量的大小。
（1）静态批量规则：
固定批量法FoQ、经济订货批量法EoQ
（2）动态批量规则：
固定订货间隔期法、直接批量法、最小总成本法
5、最小总成本法计算。
P144
6、mRP系统更新：
mRP系统的一个重要功能是根据计划实际执行情况及时对计划进行更新。
更新方法主要有2种：
重新生成方式、净变更方式。
7、mRP计算。
P146
第二节制造资源计划
1、闭环mRP系统与开环mRP系统的区别：
在生成物料需求计划后，依据生产工艺，推算出生产这些物料所需的生产能力，即制订生产能力需求计划。
然后与现有的生产能力相对比，检查该计划的可行性。
若不可行，则返回修改物料需求计划或主生产计划，直至达到满意的平衡。
随后进入车间作业控制子系统，监控计划的实施情况。
2、mRPⅡ：
是指制造资源计划，是在mRP基础上扩展财务管理（含成本管理）的功能而形成的适应制造企业的综合信息系统。
3、mRPⅡ的特征：
与mRP相比，mRPⅡ不仅是一个计划系统，更是一种管理模式。
（1）计划的一贯性与可执行性
（2）管理的系统性
（3）数据的共享性
（4）具有动态应变和模拟功能
（5）物流与资金流的统一
第三节企业资源计划
1、ERP：
是以供应链管理思想为基础，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，将企业的各项管理集成于一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。
2、ERP与ERPⅡ的差异：
（1）资源管理的范围不同
（2）支持的生产方式不同
（3）管理功能方面的差异
（4）事物处理控制的差异
（5）跨国经营事务处理方面的差异
篇三：
生产计划与物料管控的学习心得
生产计划与物料控制培训心得
通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。
在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。
对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。
下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：
（一）生产计划（Pc）
一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。
从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。
首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。
根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：
1.1生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。
就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。
所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和KPi指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率；
1.2生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。
目前现状当中，由于生产计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。
那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据；
（二）物料控制（Pmc）
2.1严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。
2.2有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。
升级会员 