用合适的人.docx
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用合适的人
用合适的人
刘书培
一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展也会有行不通的一天。
公司不是仅仅靠干部，也不仅仅靠管理监督者，而且依靠全体员工的智慧经营，这称之为：
“集体智慧的全员经营”的经营方式‘
人就象树木一样，对社会都有用，但每个人对社会创造的价值却一样,树木经过护林员的护理之后，对社会的利用价值就会提高很多.走进学校进行有针对性的培养，使之适合社会需要的“人才”。
但这种人才所创造的价值与成本也可能是相等的，实践性很差，要想让这些人更有用，就要把他们放到合适的位置。
没有人就没有企业。
没有人，“企业”就成了“止业”。
松下先生说：
“事业的成败取决于人。
”松下公司既是“制造电器”的公司，又是一个“造就人才”的公司。
松下认为人才是可遇而不可求，人才的鉴别，不能单看外表。
人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。
如何鉴别人才或许有些人认为评运气或缘分，但实事证明，人才“是要去寻找的”。
天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才会源源不断而生，特别是企业的关键核心人物，我们常说的“千军易得，一将难求”，刘备三顾茅庐，福特为了一个人而买下一个公司。
如何留住人才是一个企业稳定发展的关键，很多成功的企业不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象，在这工作的人有种自豪感、归属感、安全感。
目前小中型企业的最大烦恼：
没有吸引和留住人才的闪光点，大中型企业也存在这样的隐患。
我国大学生相对过剩，企业人才缺乏，大学生的就业与企业的用人呈现出两难的境地。
企业应该如何找到适合自己的人才是摆在企业面前的首要问题。
如果说企业想雇佣全能的人才就必须使企业有吸引人的能力，以经营商而言，惟有培养自己的这种吸引人才的闪光点，才能逐渐争取到需要的人才。
有很多企业用挖墙脚的方式来找自己需要的人才。
实际上挖来得人不一定再自己的企业里可以用，也不一定是企业里最优秀的人才，他在别的环境中不一定可以作的比原来好。
换个环境不一定可以适应的了。
当然，可信赖的人的确不少，可是还有靠不住的，稳定性差，所以还是不做的好。
很多公司在招聘的时候，要求要有多少年的工作经验。
作为一个大学生而言，刚刚踏入社会，那里来的工作经验。
这些公司从一个侧面来讲，反映出公司没有培养人才的能力。
作为公司来说，在招聘人时如果碰到有想要从事新工作的人，只要这个人的道德与品质好就可以培养他，不必要一定有工作经验。
有时候有经验的人反而会被经验主义害死人。
有些人的经验对工作有用，有些经验可能带来负面的作用比正面的还要大。
经验有时候会约束人的思维，因循守旧固步自封，不易溶入到企业的文化中去。
公司招募合适的人才，程度过高，不见得就会用。
一家航空公司在招空姐时，要求本科以上学历，其效果并不理想。
这与大学生的需求有关。
大学生想施展自己的才华，追求不仅仅是高薪，更高要求的是受人尊重，自我价值得到实现。
作为一个服务人员要求的只是素质，用的着要那么高的学历吗？
公司需要高素质的人才来树立本公司的形象，但对于一些低学历高素质的人来说，只需要一点小的指导他们在自身需求低的基础上也可以作的很好。
公司在用人上最重要的是根据不同的职位要求选择不同层次需求的人才，并安排到合适的岗位上去。
验证“工作效率=能力*热忱”。
人才的雇佣，以适合公司的程度为好，程度过高不见得一定有用而且有人会说：
来这种公司工作真是不幸啊。
如果换成普通程度的人，他会感到为公司工作是自己的荣幸。
把握好这个“适合”与“适度”的问题为公司找到合适的人，才是最重要的。
管理在某种意义上来讲就是优化公司的资源使其创造更多的价值。
优化资源实质上就是人、财、物的合理配备。
人是企业中唯一活的因素。
管理中的一个重要职能就是人的合理配备，也就是找合适的人来从事合适的工作。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信，培养他成长起来。
不过，在提拔时一定要注意公平、公正、客观的原则，决不可以有私心。
必须完全以本人的能力与是否适合从事该工作为主。
在公司中“爱挑毛病的员工才是好员工，才是负责任的员工”。
如果不能做到客观公平，会造成上下级的不和气，从而影响公司的士气与工作效率。
松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出的“松下公司是制造什么的”这样的问题说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器”。
松下的心愿是这样的：
事业是人为的，而人才则是可遇而不可求的，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
别家公司输给松下的原因之一就在于人才的运用。
未来企业的的战争，不是技术的的战争，不是战略的竞争，也不是企业文化的竞争，而是人才的竞争。
随着竞争的白热化，其他的竞争优势趋向于同质话。
谁拥有选拔和培养人才的能力，谁就具有竞争优势。
对于人才的标准，不注重仪表而好学的人，不墨守成规而常有新观念的人。
爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人；有经营能力的人；随时随地都有热忱的人；能保持和支持上司的人；能终于职守的人；有气概担当公司重任的人；不是事事听从解决问题的人。
选择合适的人，首要工作就是选“材”，做什么的，要有一个明确的标准，选什么样的“材”，很重要。
不是所有人都具有可塑性的。
至少在岗位上都有可塑性。
如果你要培养出一名会计师，那么你在招聘时就要选择会计专业的学生，这样就可以节约你在培训上的成本。
选择具有可塑性的人“材”。
才能使企业培养适合自己的的人“财”。
现代社会的文盲不只是没有文化的人，而是没有学习能力的人。
事实证明，一个具有博士学历的人，如果10年不学习，其知识水平也只相当于大专甚至高中水平。
所以现代企业应建立起具有学习型组织的企业构架，建立健全人才培养系统，鼓励员工不断的努力，相互学习。
企业如何培养自己的人才？
培训人才的十二大黄金法则：
一、注意员工的心态培养
心态是很重要的，它不仅影响自己的情绪，还直接影响到同事的情绪。
每个人保持良好心态是保证工作正常完成的首要条件。
应具备有主人的心态，而不是仆人的心态。
作主人时可以一丝不苟、全力以赴。
反之，则能避就避，心理消极，觉得最好不干。
所以管理者的首要工作就是创造一个好的环境，让员工觉得再为自己工作，让员工的心态保持积极，是非常重要的。
二、注意思想教育
对员工的精神和常识的教导，是每位经营管理者的责任。
如何培养员工的向心力，让员工了解公司创业的动机和目标，树立正确的社会观、人生观和价值观。
三、培养员工的专业知识和正确的判断力。
没有足够的专业知识，不能满足工作的需要。
如果员工没有正确的判断事物的价格的能力，也不清楚业务的详细内容，是无法促使公司发展繁荣的。
学校里进行的是人的素质教育，专业知识太过于宏观和理论化。
有些学生有极强的解码能力，能够作到学有所用；而有些学生就学的比较死板，造成学而无用。
专业知识只有在工作中理论与实践相结合，才可以发挥它的作用，不然，学之惘然。
科学技术是第一生产力。
如果只有科技而不注重实践的应用，创造不了任何价值。
任何不能转化为生产力的技术都叫做技术。
只算是理论。
所以说科学技术是第一生产力的含义应该诠释为：
与实践结合的科学技术是第一生产力。
随着社会的分工程度越来越高，企业在管理和生产上专业化程度也越来越高。
这就需要现代的人不管是在任何岗位上都应具备一定的专业知识。
所以，应该鼓励员工不断的相互学习、研究如何才能适合企业的需求与社会的需求。
只掌握一定的专业知识是不够的，还必须具备有一定的判断事物的价值能力。
只有养成随时判断价值的意识，在工作时才可以减少失误。
所以，平常应该多参考别人的意见，并和自己的想法作个比较，结合实际作出正确的选择。
学习别人失败的原因，从而在以后的工作中找到解决的办法。
克服困难。
四、训练员工的细节
细节决定成败。
一些小小的细节看起来似乎微乎其微，可往往就是这些细节就是关键所在，往往会影响全局。
“千里之堤，毁于蚁穴”是句至理名言。
这是前人在经历了重大灾难后留下来的警示。
当今很多公司也是不注意一些小的漏洞（如：
服务的差别、技术、人才的挽留、财务预算……），走上败局。
这仅仅是一点微小的差异而已，就造成了“失之毫厘，谬之千里”的局面。
在中国的商场上没有小事。
因为人人都当作小事的事，对于一些作好了的成功者就不是小事。
培训员工在每件事上注重细节。
因为“100-1≠99”。
很多事一步也不能有差错。
以下棋为例，一步之差，满盘皆输。
商场如战场，在关键时刻，一步出错，也将全盘皆输。
五、培养员工的竞争意识
竞争给人带来威胁感，同时也带来机会。
在竞争中求发展，就好象没有伊利和蒙牛的竞争，蒙牛也不会发展的如此之快。
每个人也一样，一定要有竞争意识，才能彻底的发挥潜力。
人的潜能就好象海上的冰川一样，只有10%浮在水面上，而其他的都在水下。
每个人都有很大的潜能，只有在有竞争威胁环境中才可以尽量的发挥。
只要所有人都能尽量的发挥自己的潜能，企业将无往不利。
六、重视知识与人才的结合。
台湾有位专家曾经对80名高考状元做了20年的跟踪调查。
结果2/3的人从事教育行业，成绩平平。
还有1/3的人也碌碌无为。
福特流传一句话“越好的技术员越不敢活用知识”。
这些是知识份子中的弱者，容易陷于自己的格局，划地自陷。
不但缺乏挑战困难、打破陈规的精神，以至于无法大建功业。
现代人才必须具备三项基本条件：
掌握一定的专业技能；掌握一定的知识和拥有一定的人际能力。
三者之间用一个公式表示为：
现代人的素质=知识*技能*人脉，三者之中不应该是那一项很高，而是三者均衡时的乘积最大。
只有其中任何一项的人，都是不成功的。
要融入一个良好的团队，在自己的高效率团队中才可以发挥最大的作用。
要学习知识，提升智商，增长情商，提高对逆境的适应能力，对挫折的抵抗能力，最后还要有敢作敢为的胆量。
现代的大学生越来越多，也有很多研究生找不到工作。
现代企业分工越来越细，工作项目越来越复杂，年轻人具备高程度的学问是必要的，但重要的是不被知识所限制，不能只想不做，而要去实践，在实际处理当中，充分运用所掌握的知识，让学问和知识能为你投资的巨大力量。
文凭不等于能力，学习是为了提高发现问题、分析问题及解决问题的能力。
人学习是为了增值，是一种投资，让其转化为高回报的生产力。
大学生千万不要忘记学习的目的：
是为社会创造更多的价值。
七培养逆境促使成功。
企业和人一样，有一个成长的过程，这个过程不会是一帆风顺的，受外界环境的制约。
当外部环境，如政治、经济、法律法规、竞争等发生变化时，都会给企业带来威胁。
企业都会有这种压力，如何把这种压力转化为企业发展的动力，这是一个重要的问题。
教育是培养一个人的人格。
知识的传授只是理论的授予。
真正的教育是提高一个人的人性、素质、道德修养。
仅有知识的传授不能算是教育。
知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人的知识，是给他们的兵器，绝不是教育本身。
教育的中心问题，是以培养一个人的人格为第一，知识和技术可谓是附属的教育。
一个具有良好人格的人，应具有很强环境适应能力，能在逆境中找到求生的机会。
在工作环境好的情况下，能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天。
即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度度过难关，开辟胜利的新局面。
八培养主管人员配备人才的能力。
管理就是找合适的人，分配合适的位置，优化资源配置。
企业没有人则不能发展。
但有人就一定能发展的好吗？
人多力量大，在体力劳动时代可能有用，但用到现在就会有问题。
有很多大公司人很多，最后危机四起，最终裁员。
究其原因，从一开始在人员配置上就要问题。
企业用什么样的组织结构，建立什么样的管理模式并不重要，重要的是人员如何配备，只要人员配备合适，执行力强，都能适应企业外的发展。
群集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。
有三个能力、智商都很高的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任的董事长、总经理和常务董事的职位。
一般人都会以为这家公司业务一定会很好，没想到却不断的亏损，让人觉得不可思议。
这家公司是一个大装配场的卫星工厂，隶属于某个企业集团。
亏损的情况被总部知道以后，马上召开紧急会议，研讨对策，最后的决定是让这家公司董事退役，改到别家公司去投资。
有人猜测这家亏损的公司再经过一番撤资的打击后，一定非垮了不可，没想到在留下的总经理和常务理事的齐心努力下，竟然发挥的公司的最大生产里，在短期内就使生产和销售总额都达到了原来的两倍，不但把几年的亏损弥补过来，还创造了很高的利润。
而那位投资到别家企业的董事长，自那以后，反而更能发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。
这其中的奥妙就在于，人才要配合适当。
在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律，一般所说的因才适用，就是把一个合适的人放在合适的位置上，使他能够完全发挥自己的才能。
然而，进一步分析，每个人有长处和短处，要注意取长补短，在分工时考虑双方的优缺点，使其更好的同心协力谋求事业的发展。
一山不容二虎，就是说两个很强的人在一起，因为能力都很强，很难达到一致的意见。
这似乎和现代追求高能力的人有些出入。
当这些高能力的人在一起会想到很多解决问题的方案，但都会固执己见，议而不决，造成主管人员天天都在开会，但问题就是很难解决。
怎样才能达到人事协调呢？
松下先生认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。
这个观点可能很少有人接受。
可以想像，如果把十个一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有坚定的主张，那一共就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推进。
如果只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服的遵从那一两位有才智领导者，事情方可顺利进行。
现在很多公司都拥有一流的大学毕业生，条件应该是得天独厚，但业绩并不如想像中的好，反之有一些平凡员工的企业有时会干的很出色。
其中原因当然很多，但人事协调应该是重要的因素之一
一加一等于二，这是人人都知道的算术。
可是用在人与人的组合调配上，就不同了。
如果编组恰当，一加一可能等于三、等于四、甚至等于五！
一个人可能有能力支配20万元规模的公司，再多可能要请人，毕竟自己精力有限。
但两个人就有可能支配80万的规模，十个人就可能打理上亿资产的产业。
就是1+1>2，而不是=2。
但是，万一调配不当，1+1可能=0，更有可能等于负数。
所以，用人不仅是考虑他的才智能力，更要注意人事上的配备。
九任用就要信任
用人不疑，疑人不用，用他就要信任他，不信任他，就不要用他。
这样才能让属下全力以赴。
用人固然有技巧，但重要的，就是信任和大胆的委派工作，也就是合理的授权。
通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事情，他都会全力以赴，尽心尽责。
相反，如果上司不信任下属，怀疑他的能力，动不动就指挥这样、那样，使下属觉得他只不过是为上司行事的机器而已，事情成败与他的能力和高低无关，凡事都是按上级的指示做的，出了问题，也不关他的事，做事时不会全力以赴。
主管人员都知道，信任别人是委派工作的前提条件，但做起来很不容易。
上司在交代事情的时候，心中总会有很多疑问，比如：
“这么重要的事，交给他我放心吗？
他能担当的起来吗？
他能按我的意思去做吗？
”遇到保密性质的工作时，他能做到守口如瓶吗？
几乎每位领导在授权时，都时常会有这种微妙的心理矛盾。
更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去看待下属时，就好像带着有色眼镜，一定会有偏差，哪怕是很平常的事也会变的疑惑丛生，总想挑出些毛病，找些不尽人意的地方，显得自己能力很强，很有威望。
相反，领导者若以坦然的态度，就会发现对方有很多可靠的长处。
信任和怀疑之间，实际上只有一念之差，但结果却大相径庭。
对待要用之人，首先就要信赖，宁愿让对方辜负我也不去怀疑他的诚意，用人不疑，疑也要用。
现在你不怀疑的人有几个，关键是心态的转变。
要建立良好的控制系统，大胆去用人。
现代社会最大的缺点就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致了许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成秩序的混乱。
领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还增添了许多人与人之间的和谐。
十采用强过自己的人
卡内基是一个擅长于人员组织与管理的企业家。
人们把他丰富的人员组织管理经验和组织才能精辟的概括在他的墓碑上。
他的碑文上写道：
这里安葬着一个人
他最擅长的能力是
把那些强过自己的人
组织到
他服务的管理机构之中
用强过自己的人，才是管理中高人中的高人。
松下先生也主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。
即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事，所以唯有知人善用的领导者，才可能完成超过自己能力的伟大事业。
然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，不肯接受他人的忠告，甚至害怕有比自己能力强的人在身边显出自己的无能，在众人面前失去威信，给自己造成威胁。
这其实是最无能力的表现。
十一创造能让员工发挥所长的环境
管理的任务是创造一个良好的环境，使在这一环境中工作的人以最小的支出创造出最大的效益。
工作的性质往往会影响个人的能力的发挥，人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半，因此，人员的配置或运用很重要。
运用适当，可以达到人尽其才，运用不当，则会埋没人才。
企业越大，组织越复杂，人的环境适应性越低，工作效率越低，尤其是政府机关及国有企业的工作效率最差。
公务员及公司员工并不是不想好好干，而是缺少使他们积极工作的环境。
处于不能发挥其才干的环境中，况且还有“多一事不如少一事”的倾向，怎能要求其努力工作？
企业越大，所谓的“官僚之风”越浓。
杰克·韦尔奇认为企业执行力的问题就是企业官僚问题，打破官僚主义是大企业的重要任务。
官僚问题是大企业的通病，在这样的环境中工作的人，有一种压抑感，不能充分发挥自己的才能。
中小型企业若存在这样的问题，就无法生存。
只有20名或不到50名员工的公司，彼此都能充分了解对方的心情或动态，政策较容易贯彻。
员工较容易动员，每个人都能发挥自己的能力，工作时也会很卖力。
因此，企业应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，以人为本，创造能够充分发挥员工能力的环境。
十二注意员工的晋升
适当的时候，提升员工，最能够提高员工的士气，也将带动其他同仁的努力。
提升员工的职位，应以员工的才能作为主要标准，年资和考绩应作为辅助材料。
一家公司想求发展的最好办法莫过于制造的产品日益精良。
因此，在工作上造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度，不受年龄、性别等限制，完全依才干、品德、经验来衡量，是否可以胜任新的职位。
企业先是培养人才，制造人才，然后才是制造产品。
但是，在实行这种职位升迁的办法时，常会受到传统观念的阻挠。
按年资考绩来提升员工有其好处，它将着眼点放在服务时间的长短，虽然，年长者在智慧和体力创新等方面，可能比年轻人差一些，但这个制度保障了年长者日益积累的经验，工龄和经验增强了领导力、权威力，同时也增强了归属感。
年轻人自然会表示爱戴及拥护，对整个公司的发展会有很大的帮助。
因此工龄和才干相结合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周围的员工信服。
总之，把人作为人力资源，就要先开发再利用，边开发边利用，通过选拔和培训找到公司合适的人，然后再放到合适的位置上，让员工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，全身心的投入到工作中去，产生无法想像的伟大力量！
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