XXXX年度中级经济师工商管理教材大纲.docx

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XXXX年度中级经济师工商管理教材大纲

第一章企业战略与经营决策

第一节　企业战略环境分析

【考点精讲】

一、企业战略管理概述

〔一〕企业战略的内涵

　战略的定义：

指企业在市场经济竞争的环境中，在总结历史、调查现状、预测未来的根底上，为谋求生存和开展而作出的长远性、全局性的谋划。

　1.企业战略的特征〔掌握〕

〔1〕全局性与复杂性

〔2〕稳定性与动态性

〔3〕收益性与风险性

2.企业战略的层次〔掌握〕

　　企业战略一般可以划分为三个层次：

企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。

〔1〕企业总体战略：

企业总体战略是企业总体的、最高层次的战略；

〔2〕企业业务战略：

也称竞争战略或事业部战略，是在总体性的企业战略指导下，经营某一特定经营单位所制定的战略方案，是企业总体战略之下的子战略。

〔3〕企业职能战略：

包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源管理战略和研发战略等。

企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。

〔二〕企业战略管理的内涵

　　企业战略管理的定义：

企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够到达其战略目标的动态管理过程。

。

1.企业战略管理的主体是企业管理者，客体是“做什么〞和“如何做〞

2．战略管理的任务　

战略管理的根本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。

二、企业战略的制定〔新增内容〕　　

〔一〕确定企业愿景、使命与战略目标

:

是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。

----答复：

“我是谁？

〞

愿景包括两局部：

〔1〕核心信仰〔核心价值观和核心使命〕；〔2〕未来前景

:

说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原那么。

---答复-“企业的任务是什么？

〞

使命的定位：

〔1〕企业生存目的的定位〔满足市场某种需求〕；〔2〕企业经营哲学的定位〔企业经营活动本质性的认识〕；〔3〕企业形象的定位

:

指企业在一定时期内沿其经营方向所预期到达的理想成果。

一般分为盈利、效劳、员工和社会责任四个方面

〔二〕准备战略方案

〔三〕评价和选择战略方案

遵循原那么：

择优原那么、民主协调原那么和综合平衡原那么

三、企业战略的实施

企业战略的实施是企业战略管理的关键环节。

〔一〕企业战略实施的步骤〔考点：

首要步骤〕

企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法〔KPI〕和平衡记分卡等方法实施。

〔二〕企业战略实施的模式〔常考点〕

在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式。

：

企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。

〔08年第5题〕

：

转化型模式是从指挥型转变来的。

该模式十分重视运用组织结构、鼓励手段和控制系统来促进战略实施。

缺点：

过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活

该模式较适合于环境确定性较大的企业。

该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。

这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。

〔07年第4题〕

企业的战略是从基层单位自下而上地产生。

对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案〔09年第5题〕

运用这些模型的条件主要取决于企业多种经营的程度、开展变化的速度以及目前的文化状态。

四、企业战略的控制

〔一〕战略控制的原那么〔考点〕--“一保三适〞

1.确保目标原那么

（二〕战略控制流程

战略控制过程可以分为四个步骤：

即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠正措施。

“定标准，量绩效，查结果，取措施〞

战略控制过程实际上是一个不断地肯定与否认的循环过程。

〔三〕战略控制方法

战略控制方法主要有预算控制、审计监控、财务控制等角度有效监控战略实施过程，到达战略监控的目的。

1.杜邦分析法----财务控制

基于财务指标的战略控制方法。

2、平衡计分卡————绩效评价

〔1〕财务层面：

与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。

〔2〕顾客层面：

将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。

指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。

〔3〕内部经营流程方面：

管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务的回报。

〔4〕学习与成长层面：

通常指员工满意度，员工保持率，员工培训本钱等。

3、利润方案轮盘———业绩评价

基于企业战略的业绩评价模式。

主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。

由三局部组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。

【例题精解】

【例题1·单项选择题】能够指导企业总体行为，使企业更好地适应环境的变化说明企业战略具有〔　〕的特征。

【例题2·多项选择题】企业战略分假设干层次，具体由〔　〕组成。

A.企业总体战略　　B.企业业务战略　　C.企业开展战略　　

　【例题3·单项选择题】根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围是〔　〕要解决的主要问题。

【例题4·单项选择题】战略制定过程的起点是〔　〕。

　　C.准备战略方案　　D.分析外部环境，评估自身的能力

　【例题5·多项选择题】企业的战略目标一般可分为〔　〕四个方面。

　【例题6·多项选择题】评价和确定企业战略方案时，需遵循的根本原那么有〔　〕。

　　A.择优原那么　　B.民主协调原那么

　【例题7·单项选择题】企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实施模式为〔　〕模式。

　【例题8·单项选择题】〔2007年〕按照战略控制权的归属，战略控制可分为〔　〕。

A.反响控制、实时控制、前馈控制　　B.回避控制、直接控制

　　C.集中控制、分散控制　　　D.跟踪控制、基准控制

【例题参考答案】1、C2、ABD3、B4、B5、ABCE

6、ABC7、A8、C

第二节　企业战略分析

【考点精讲】

一、外部环境分析

外部环境分析是企业战略管理的根底，外部环境分析主要包括：

宏观环境分析、行业环境分析。

〔一〕宏观环境分析〔新增考点〕

宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。

通常用PEST分析方法进行分析。

包括：

政治〔Political）、经济（Economic）、社会文化〔Socialculture）和科技（Technology）这四大类影响企业的主要外部环境因素。

〔多项选择题〕

1.政治环境分析

2.社会文化环境分析

包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、总价信仰。

3.经济环境分析：

包括宏观经济和微观经济环境。

4.科学技术环境分析

企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术开展动向等。

〔二〕行业环境分析

行业环境分析主要包括行业生命周期、行业竞争结构和行业内战略群体三局部内容。

　　〔一〕行业生命周期分析〔掌握〕

　　行业生命周期是行业演进的动态过程。

行业生命周期分成四个阶段：

形成期、成长期、成熟期和衰退期。

阶段

特征

对策

形成期

　某一行业刚出现的阶段，企业规模小，产品和技术不成熟，此时竞争压力小

研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能，营销上那么着重广告宣传

成长期

产品逐渐完善，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，竞争对手增多，竞争日趋剧烈，不成功的企业已经开始退出

市场营销和生产管理成为关键性职能

成熟期

一方面行业的市场已趋于饱和；另一方面行业内部竞争异常剧烈，行业集中度增加

产品本钱和市场营销有效性成为企业成败的关键因素

衰退期

市场萎缩，行业规模缩小，竞争对手数量减少。

“夕阳行业〞

　〔二〕行业竞争结构分析

　　五种竞争力量〔掌握〕：

新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或效劳的威胁、购置者的谈判能力和供给者的谈判能力。

　　1.新进入者的威胁。

　　威胁：

分割市场和资源

　　威胁的大小：

进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反响程度。

　　2.行业中现有企业间的竞争。

　　3.替代品或效劳的威胁。

主要表现为替代品对企业产品价格的限制。

　　4.购置者的谈判能力。

　　影响：

压价、要求提供更好的质量和效劳

　　5.供给者的谈判能力。

　　影响：

提价、降低产品以及效劳的质量

　〔三〕行业内战略群体分析

　　战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。

　　1.战略群体内的竞争。

2.战略群体间的竞争。

各群体经济效益的差异，实际上就是各战略群体竞争的结果。

二、企业内部环境分析

企业内部环境是企业经营地根底，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

企业内部环境包括的内容：

企业结构、企业文化、企业资源等。

〔一〕企业核心竞争力分析〔常考点〕

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

1、核心竞争力的表达

①关系竞争力；②资源竞争力；③能力竞争力；

2、核心竞争力的评价标准

〔1〕占用性〔2〕持久性〔3〕转移性〔4〕复制性

〔二〕价值链分析

由美国管理学家迈克尔波特提出的，是从企业内部环境出发，把企业经营活动的价值创造、本钱构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。

它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。

1、价值链要素〔掌握〕。

企业价值链由主体活动和辅助活动构成。

主体活动分为原料供给、生产加工、成品储运、市场营销和售后效劳五种活动。

主体活动是企业根本的价值增值活动，又称根本活动。

辅助活动包括企业的采购、技术开发、人力资源管理和企业根底管理。

2、价值链分析。

运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：

一是单项能力分析；二是综合能力分析。

〔三〕波士顿矩阵分析--（考点：

业务特点和采取的战略）

波士顿公司的市场份额—市场增长率矩阵是最重要的组合分析方法，即BCG矩阵法。

　　横轴代表市场占有率，纵轴代表所在行业的业务增长率，根据BCG矩阵可以将企业的各种业务分为四种：

“明星〞、“金牛〞、“瘦狗〞和“幼童〞四大类。

　　①金牛区。

金牛区位于直角坐标轴的右下角，业务增长率较低，市场占有率较高。

宜采用稳定型开展战略。

　　②瘦狗区。

瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。

即市场占有率和业务增长率都相对较低的业务。

瘦狗区是资金的陷阱。

一般来说，最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。

　　③幼童区。

幼童区位于直角坐标轴的左上角。

即业务增长率高，但市场占有率低的业务。

或者采用扩张战略，使其成长为明星；或者采用放弃战略。

　　④明星区。

明星区位于直角坐标轴的右上角。

产品有较高的业务增长率和市场占有率。

它既产生也需要较大的现金余额。

它代表着最优的利润增长率和最正确的投资时机。

其最正确战略是对明星进行必要的投资〔宜采用扩张战略〕。

三、企业综合分析

企业综合分析常用的是SWOT分析法。

SWOT分析法是评估企业的优势〔Strength〕和劣势〔Weakness〕及外部环境的时机〔Opportunity〕和威胁〔Threat〕的分析方法。

　〔1〕分析环境因素

　包括外部环境因素和内部环境因素。

外部环境因素包括时机和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。

　〔2〕构造SWOT矩阵

　将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵

〔3〕战略选择〔重点〕

①优势-时机〔SO〕战略

SO组合是企业时机和优势最理想的结合。

此时企业可以采取增长型战略

②劣势-时机〔WO〕战略

可以采取扭转型战略，改变不利条件，有效利用外部市场时机

③劣势-威胁〔WT〕战略

WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。

企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略

④优势-威胁〔ST〕战略

企业可以考虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强大、优势十清楚显的情况下，也可以采用一体化战略

【例题精解】

【例题1·单项选择题】对企业外部环境的分析可以分为〔　〕两个层次。

　　A.宏观环境分析和微观环境分析　　

　【例题2·多项选择题】企业宏观环境主要包括〔　〕等宏观因素。

　【例题3·多项选择题】行业生命周期阶段包括〔　〕。

　【例题4·单项选择题】从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张。

行业内企业的销售额和利润迅速增长，那么该行业处于〔　〕。

　【例题5·多项选择题】进行产业竞争性分析时，除了要考虑产业内现有企业之间的竞争程度外，还要考虑〔　〕。

　　A.潜在进入者的威胁　　B.替代品的威胁　　C.市场价格水平　　

　　D.供方讨价还价能力　　E.买方讨价还价能力　　

【例题6·单项选择题】在分析潜在进入者对产业内现有企业的威胁时，应重点分析〔　〕。

A.产业进入壁垒　　B.产业内现有企业数量　　

　【例题7·多项选择题】〔2021年〕构成企业核心竞争能力的要素有〔　〕。

【例题8·多项选择题】〔　〕属于根本活动。

　【例题9·多项选择题】价值链的辅助活动包括〔　〕。

　【例题10·单项选择题】针对WT组合，企业可以采取〔　〕。

【例题11·单项选择题】具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是〔　〕。

【例题12·单项选择题】对于金牛业务，应该采用〔　〕。

【例题参考答案】1、B2、ABDE3、ABDE4、B5、ABDE6、A

7ABE8ABCD9ABDE10C11、B12、A

第三节　企业战略类型与选择

【考点精讲】

一、根本竞争战略

根本竞争战略的构成——美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即本钱领先战略、产品差异化战略及集中战略。

　〔一〕本钱领先战略——低本钱战略

　　实施本钱领先战略的核心是加强内部本钱控制，获得竞争优势。

　　1.本钱领先战略的适用范围

　　〔1〕该战略适用于大批量生产的企业，产量要到达经济规模。

　　〔2〕有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损。

　　〔3〕有能力使用先进的生产设备。

　　〔4〕能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低本钱。

　　〔1〕规模效应；　　〔2〕技术优势；　　〔3〕企业资源整合；

　　〔4〕经营地点选择优势：

靠近市场或原材料产地　　

　　〔5〕与价值链的联系；〔6〕跨业务相互关系。

〔二〕差异化战略

　　差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

　　1.产品差异化战略的适用范围

〔1〕企业要有很强的研究开发能力。

〔2〕企业在产品或效劳上要具有领先的声望，具有一定的知名度和美誉度。

〔3〕企业要有很强的市场营销能力。

　　〔1〕产品质量的不同。

　　〔2〕提高产品的可靠性。

　　〔3〕产品创新。

　〔4〕产品特性差异。

　　〔5〕产品名称或品牌的不同。

　　〔6〕提供不同的效劳。

〔三〕集中战略

　　集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购置者群、产品线的某一局部或某一地区市场上的战略。

　　1.集中战略的适用范围

　　〔1〕在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。

　　〔2〕没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。

　　〔3〕企业经营实力较弱，缺乏以追求广泛的市场目标。

　　①选择产品系列。

　　②通过细分市场选择重点客户。

③通过市场细分选择重点地区。

　　④发挥优势集中经营。

二、企业成长战略

　成长战略，也称扩张战略，是在现有战略根底上，向更高目标开展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。

〔一〕密集型成长战略

密集型成长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

1、市场渗透战略

企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或效劳在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

〔1〕实施条件：

①企业产品或效劳未到达饱和

②消费者对产品的使用率还可以显著提高

③竞争对手的市场份额出现下降时

④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势

⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业到达销售规模，且这种规模带来显著的优势

〔2〕实施途径：

①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、开掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现

②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现

③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式

④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改进方式实现

2、市场开发战略

密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或效劳打入市场的战略。

〔1〕实施条件：

①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域

②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道

③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源

④企业生产能力过剩

⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业

〔2〕实施途径：

①在当地开掘潜在顾客，进入新的细分市场

②在当地开辟新的营销渠道

③开拓区域外部或国外市场

3、新产品开发战略

企业在现有市场上通过改造现有产品或效劳，或开发新产品、效劳而增加销售量的战略。

〔1〕实施条件：

①企业拥有很高的市场信誉度

②企业参与的行业属于迅速开展的高新技术行业

③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势

④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求

⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新

⑥拥有完善的新产品销售系统

〔2〕实施途径：

①产品革新②产品创造

〔二〕多元化开展战略---〔常考点〕

多元化开展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略。

是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。

多元化开展战略包括相关多元化和非相关多元化的两种根本方式。

1、相关多元化战略

又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或效劳有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

包括：

〔1〕水平多元化-----同一专业范围

〔2〕垂直多元化---产业价值链延伸

〔3〕同心多元化--以市场或技术为核心

企业实施相关多元化战略的条件：

①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；

②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；

③企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；

④企业能够创立有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

2、非相关多元化战略

又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或效劳在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

企业实施不相关多元化战略的条件：

①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，

②企业没有能力进入相邻产业；

③企业具有进入新产业所需的资金和人才；

④企业有时机收购一个有良好投资时机的企业。

实现不相关多样化经营的方法〔出题点〕。

现金充裕开展时机小的企业收购时机多但缺乏资金的企业；

季节性企业投向非季节性的领域；

债务重的企业寻求债务轻的企业；

购置任意行业的任意企业，要求到达期望值。

3、一体化战略----〔常考点〕

一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度开展的一种战略。

具体包括纵向一体化、横向一体化。

〔1〕纵向一体化经营战略

纵向一体化经营战略是集中经营单一业务战略的派生战略。

这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。

〔产业链的延伸记忆窍门：

供-----产------销〕

纵向一体化开展战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。

后向一体化战略就是企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供给改为自己生产。

前向一体化战略就是企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或效劳战略。

〔2〕横向一体化战略

横向一体化战略是指企业与竞争对手的企业联合。

当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业开展的战略。

当今企业间的收购或兼并已经成为企业实施一体化战略的主要途径。

〔1〕吸收合并即兼备------被吸收企业丧失法人资格

〔2〕新设合并------个以上的企业合并设立一个新的企业，原合并方企业解散。

同时放弃法人资格。

〔3〕收购----指一家企业收买企业局部或全部股份，从而取得另一家企业局部或全部资产所有权的产权交易行为。

被收购企业的法人地位不消失。

①股权收购：

参股、控股、全面收购

②资产收购：

收购方不成为被收购企业的股东

〔四〕战略联盟〔新增内容〕

1、股权式战略联盟

通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要有两种类型，即合资企业和相互持股。

〔1〕合资企业：

两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。

目前十分普遍，尤其是在开展中国家

〔2〕相互持股：

各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。

2、契约式联盟：

通过契约交易而构成的战略联盟。

〔1〕技术开发与研究联盟：

可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险

〔2〕产品联盟：

指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产本钱，提高产品价值。

〔3〕营销联盟：

通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。

〔4〕产业协调联盟：

建立全面协调和分工的产业联盟体系，防止恶性竞争和资源浪费

例如：

高新技术产业间的联盟

三、企业稳定战略

稳定战略的含义和构成：

稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略期所期望到达的经营状态根本保持在战略起点水平上的战略。

按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和效劳，维持市场份额。

具体包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

：

采用此战略的企业一般具有两个条件：

一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患。

：

这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关。

一般在经济形势不景气时采用。

3.暂停战略

四、企业紧缩战略

　　紧缩战略的含义和构成：

紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和根底水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。

紧缩战略主要包括：

转向战略、放弃战略和清算战略。

【例题精解】

【例题1·单项选择题】企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至在同行业中最低，从而取得竞争优势的一种战略是〔　〕。

【例题2·多项选择题】企业获取本钱领先优势的途径有〔　〕。

　　A.开展多元化经营　　B.规模效应