中层领导能力历练教程 第二章用才能力 三.docx
《中层领导能力历练教程 第二章用才能力 三.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层领导能力历练教程 第二章用才能力 三.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中层领导能力历练教程第二章用才能力三
中层领导能力历练教程第二章用才能力（三）
经营管理
01-101053
中层领导能力历练教程第二章用才能力（三）
三、用人历练
让每个人的优点都闪出光来
同手指有长短一样，员工因能力大小不同，自然各有长短。
作为领导最聪明的做法是：
以长用长，以短补长。
这样才能盘活你手中各种类型的员工。
33、善于“嫁接”下属的长短
中层领导识人要全，知人要细，为的是识人所长。
识人的目的是用人，因此，着眼点就应放在一个人的长处上，注意力集中在一个人的优点上。
正如管理专家克捡克所说：
“一个聪明的领导审查候选人决不会首先看他的缺点，至关紧要的是，要看他完成特殊任务的能力。
”
事实上，人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。
从这个意义上讲，领导的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
唐代柳宗元曾讲过这样一件事：
一个木匠出身的人，连自身的床坏了都不能修，足见他镑凿锯创的技能是很差的，可他却自称能造房。
柳宗元对此将信将疑。
后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这个木匠，只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。
柳宗元大为惊叹。
对这人应当怎么看?
如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。
这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。
从这个故事可以悟出一个道理：
若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值：
若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。
因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应干方百计挑其毛病。
在用人所长的同时，要能言其所短。
短处包括两个方面：
一是人本身素质中的不擅长之处：
二是人所犯的某些过失。
其实，任何人才，有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以短掩长。
倘若识人，只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。
孔雀开屏是美丽的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。
所以，作为中层领导，在用人上，一定要深知人，并且要善用人。
比如，对于遇事爱钻牛角尖者，你不妨安排他去记考勤：
对于脾气太犟、争强好胜考，你可以安排他去当攻坚突击队长：
对于办事婆婆妈妈、爱“蘑菇”者，你最好让他去抓劳保：
对于能言善辩喜聊天者，你可以让他去搞公关接待。
“金无足赤，人无完人。
”每个人才都有优点和缺点，而优点和缺点又具有“共向性”，二者往往相伴而行，峰高谷深，峰谷并存，如勇于开创往往“自尊自负”，好学深思往往“孤僻离群。
”
识才要从两方面看，特别要抓住人的长处，才会准确无误。
之后，努力方向应该是安排适合他们特点的工作，以发挥他们的专长。
在日常的人事管理当中，如果坚持了这一原则，将使组织发挥出最高效能。
遵循这一原则，要求中层领导在创造外部条件方面注意以下几个方面：
有人做过这样的一组试验：
把一批志愿者分为A、B两组，对两组人员进行为期两个月的观察。
虽然每个人都干着最适合于自己的工作，但A组每天吃喝玩乐，没有压力也没有负担；B组则被派到一个十分险恶的环境中去完成任务。
待到观察期，发现A组人员精神萎靡不振、没精打采、思维迟钝；相反，B组人员克服了种种意想不到的困难，不仅出色地完成了任务，而且个个精神抖擞、思维敏捷。
这说明因事择人是一个动态的复杂的系统工程，必须创造外部条件使人的潜能真正得以发挥，否则，不仅造就不出优秀的员工，还会给公司带来损失。
（2）创造一个宽松、和谐的环境
作为中层领导要对下属员工给予更多的肯定，要重能力、重实践。
在日常管理中要容忍员工偶尔疏忽所做的错事，也要允许他找机会改正过铅。
只有这样，才有可能使企业中的员工愿意在适合自己的位置上放心大胆地发挥自己的长处，人人都愿为企业的兴旺发达而贡献力量。
（3）创造一个流动的环境
中层领导在用人间题上，不仅要做到“用其所长”，还应做到“人畅其流”。
只有这样，才能做到真正意义上的“人尽其才”。
流动从某种角度讲，也是缓解矛盾的一种方法，同时也促使中层领导更加爱惜人才。
员工有了更多的选择机会，才能更好地施展自己的才能，企业也会因不断地、相对稳定地“吐故纳新”，最终给企业带来活力。
34．舍偏求全，就会不见人的长处
中层领导在用人时，面对一个各方面都懂的人和一个某一方面比较擅长的人，有时宁可任用有偏长的人。
即某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多或有偏长的人能干时，中层领导可以舍“全”求“偏”了。
可能一些中层领导认为：
用偏长之才不等于冒险吗?
万一在工作中出现其他意外情况，偏长就无计可施了。
但偏长之才一旦被用对了地方，就能做出常人难以做出的成绩。
陈景润被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能成大就；反之，恐怕他也只能平凡过一生。
秦穆公想重用百里莫，但当他见到百里莫已经白发苍苍时，不免有些失望。
百里莫知道秦王的心思，于是说：
“大王若是要让我上山打虎，臣确实老了；但大王若与我商议天下大事，臣自信尚可强于姜子牙。
”穆公听后茅塞顿开，终于任用了百里莫，让他成就了一番事业。
从上述两个例子可以看出，人才只能就某一方面而言，不能求全责备。
鲁迅曾说过：
“如果人要成为完人，恐怕人的数量极有限；如果书要成为全书才称其为书的话，那世上简直没有一本书值得去读。
”人无完人，金无足赤，这应是极为简单的道理，但有些领导在用人的时候，却不自然地犯了求全责备的禁忌。
其中原因，就是叶公好龙，不懂用人之法，却偏偏装出求贤似渴的样子来，欺人视听。
用其所长的好处可以为人才形成一种“自激励”效应。
根据双因素理论，当人从工作中得到成就和乐趣时，使可以获得“内因”以外的“外因”，使他更加热爱工作。
因此，用人之长可以使“长”更“长”。
当然，这也是合理利用人力资源，优化配置人力的表现。
人在长处与短处上并没绝对的界限，长处固然可喜，而人的短处之中有时也蕴藏着可用之处。
例如人之性格倔强，固执己见，但他同时也颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人的意见；有的人办事缓慢，但他同时往往有条有理，踏实细致；有的人性格不合群，总是我行我素，但他可能有着创造力，甚至会有着大作为。
中层领导的高明之处就在于：
用人长也能用人短。
所以，一个精明的中层领导，应该尽力做到短中见长，用人长也要用人短。
清朝有位叫杨时斋的将军，他认为凡军营中的士兵都是可用之才：
聋子可以安排左右做侍者，不会泄露重要的军事机密；哑巴可以派去传递密信，一旦被敌方抓住，除了密信被查出外，根本不会问出什么东西；瞎子因为听力特别好，可命令他伏在阵前，听敌军的布防动静，担负起侦察敌情的任务。
杨时斋的理论固然有其夸大其词的一面，但他揭示了一个重要的道理，用人长也要善于用人短。
现代中小企业中，善于用人之短的中层领导也确实大有人在。
在用人时，让谨小慎微的人当安全生产监督员；让喜欢斤斤计较的人加入财务管理；让爱挑毛病的人当产品质量管理员；让喜欢争强好胜的人当青年突击队队长……这些过人的用人之处是在于能用人短处，变短处为长处，其结果就会使不利因素为有利因素，每个员工各得其所，各尽其力。
金无足赤，人无完人。
任何人都有长处与短处，用人的关键一点就是：
从人之短处中挖掘出长处，并加以充分利用。
由善于用人的长处升华到善于使用人的短处，这是用人艺术的精华所在，也是中层领导不可不用心领悟的用人之道。
35．随时能够把“取人法则”用到极颈
美国著名经营专家劳克特说：
“管理之本在于用人。
”中层领导在发挥人的长处的问题上，第一个会遇到的就是雇人问题。
，中层领导选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。
他的用人决策，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平平庸庸的组织。
想要找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人（不管描述这种人时用什么词，“完人”也好，“成熟的个性”也好，“教养极好的人”也好，“通才”也好），结果只能找到平庸的人，也就是无能的人。
强人总有较明显的缺点，有高峰必有深谷，谁也不能在十项全能中都强。
与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才都不及格。
其实世界上本没有“好人”这个概念，问题是好在哪方面。
中层领导如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此他以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。
他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。
但是事实上从来没有哪位领导因为他的部下很有能力、工作很有效率而遭殃。
美国的钢铁工作之父卡耐基的墓碑上的碑文说得最透彻：
“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。
”当然，这些人之所以比卡耐基“更强”，是因又卡耐基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。
实际上，这些领导之中的每一位只是在某一特别领域里，在某一特别工作上比卡耐基“更强”；而卡耐基是他们的一位有效的领导。
中层领导应当知道，他们的部下之所以拿薪水，是为了行使职责，而不是为了投上级所好，他们知道，只要一位女演员能招来观众，至于她爱发多少脾气那都无关紧要。
假如发脾气是这个女演员能使自己的表演达到至善至美的方法的话，那么剧团领导就是为受她的脾气而拿薪水的。
优秀的中层领导从来不问：
“他跟我合得来吗?
”而问的是：
“他能做什么?
”所以在用人时，他们看重的是某人某一方面的杰出之处，而不看他是否具有人人都有的能力。
知人所长和用人所长是合乎人的本性的。
事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能的亵渎。
人的最特殊的才能是：
把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。
换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，亵渎了人的卓越。
因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
当然，世上确有多才多艺的人，我们通常所说的“万能天才”指的就是这些人。
但真正在多方面都有造诣的人还没有。
即使是达．芬奇也只不过在绘画方面造诣较深，尽管他兴趣广泛；如果歌德的诗没有留传下来，那么他所有为人知道的工作也就是对光学和哲学有所涉猎，但恐怕不见得能在百科全书上见到他的大名了。
伟人尚且如此，我们这些凡人就更不用说了。
除非一个领导能够发现别人的长处，并设法使其长处发挥作用，否则他就只有受到别人的缺点、别人的短处、别人对成果和有效性阻碍的影响。
用人只用别人的短处，只用别人的弱点，是对人才资源的浪费，是误用人才，说得严重些是虐待人才。
发现人的长处是为了取得成果，一个中层领导不先问：
“他能做什么?
”那么就可以肯定，这位中层领导的部下不会有真正的贡献。
这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。
这样的中层领导成事不足败事有余。
真正“苛求”的中层领导——真正懂得用人的中层领导都是苛求的领导，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。
老想克服人的缺点，组织的目标就要受挫。
所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变成无害。
能力很强的人不必参加组织，也不想参加组织，他们自己单干会更好。
我们绝大多数人，没有许多长处，还有许多缺点。
研究人际关系学的专家有一句俗语：
“你要雇用一个人的‘手’，就是雇佣他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。
”同样，一个人不可能只有长处，短处总是和我们在一起。
但是我们可以这样筹划一个组织，使人的弱点只是他个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外：
我们可以这样筹划一个组织，使人的长处能得到发挥。
一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受挫折：
把他放在组织里，我们就可以使他发挥会计业务之长，井把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。
一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，要遇到麻烦：
而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的成绩。
36．合理互补，可以造就能人
在一个人才结构中，各人才之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。
随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既有知识互补，又需要能力、年龄等方面的互补。
这样的人才结构，在科学上常需“通才”中层领导，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”之中。
国外的研究认为，一个领导班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。
这种互补律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不认识到这一点。
事实也反复证明了人才结构中的这种互补律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
中层领导在用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。
在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补等，形成这样的结构特征，有利于提高整个人才结构的效能。
用人首先要了解人才中的才能互补律。
丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，他日积月票，得到了大量天文观察资料。
虽然如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的蜀绊。
1600年，第谷请来一位助手，德国天文学者开普勒，此人虽然观察才能不及第谷，但长于理论分析和数学计算。
他们两人密切合作，但不久第谷就去世了。
依靠第谷丰富的观察资料，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公周期的平方等于它与太阳距离的平方）。
开普勒行星运行三定律的发现，是第谷观测才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
用人还需要了解人才中的知识互补律。
德国的席勒与歌德，是18－19世纪两位杰出的诗人。
歌德听说席勒要写《威廉．退尔》这个剧本，就把自己搜集到的资料、素材全部交给他；当席勒知道歌德在写《威廉．麦斯特》这部长篇巨著时，他也积极参加了写作。
这一对诗友之间，不仅在所追求的理想中是互相一致的，而且在知识上是互补的。
用人不仅要了解人才的才能互补律、知识互补律，而且还应了解人才中的个性互补律。
在任何一个人才结构里，人才因子之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。
例如，有的脾气急，有的脾气缓，有的做事精细、耐心，有的理事麻利、迅速。
这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作发挥积极作用。
如果全都是一种性格、一种气质，反而不利于把工作做好。
例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。
这有点像物理学上的“同性相斥”。
个性互补，有利于把工作做好，这在中国女排的倔起中得到体现。
原女排教练哀伟民总结经验时说过：
“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。
用人须知互补律，其中年龄互补也是其不可缺少的一大定律，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长与短处，中年人有中年人的特长和短处。
这无论从人的生理解剖特点还是从成才有利因素来讲，都是如此。
因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，以使得这个人才结构保持创造的活力。
明朝皇帝朱元谭取得政权后采取的是“老少参用”的方针。
他考虑的是：
“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。
如此则人才不乏，而官吏使得人。
”显然，朱元谭主要考虑的是执政人才的连续性、后继有人问题。
这里还有更深一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都具有重要意义。
随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现“多边互补”原则的，这里既有知识互补，又有能力、年龄等方面的互补。
这样的人才结构，常需“通才”领导，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”中。
曾经有五位诺贝尔奖金获得者试图解决超导微观理论的创立问题，但是都未能如愿以偿，而这项成果的夺魁者，却是巴丁、康柏和施里弗3人。
他们3个人组成了一个具有互补作用的人才结构：
巴丁老马识途，指引方向；康柏年富力强，思维敏捷；施里弗善于创新，方法灵活。
这是一个多边综合、多边互补的范例。
综合互补的用人之道在现代化建设中，越来越占有重要的地位。
工程规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
37．绝不可违背“量才用人”之道
小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有量才专用，才能使人发挥他的极大能量。
事业为本，人才为重。
事人相宜是“善任”的重要原则。
中层领导要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。
假如不把个人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各届特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。
特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。
给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。
职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。
扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。
有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。
这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。
用的得当，“短”亦即长。
中层领导不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。
中层领导应该经常向被领导者提出这样的问题：
为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么?
用人要坚持量才适用的原则，要注意用人之长，避人之短。
每个人才的具体情况往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是专才，有的少年得志，有的大器晚成，等等。
但是作为一种社会现象，每个人才的长处与短处却是客观存在的。
“一个人的长处里同时也包括某些缺点，短处里同时也含着某些优点”。
例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重；有的人才处事稳重，深思熟虑，却往往又失之魄力不足；有的人才原则性强，但工作方法却可能欠灵活，等等。
我们要用辩证的观点来看待一个人才的长处和短处，在看到一个人才的短处的时候，需要再分析一下，与短处联系的会有些什么长处；在看到他的长处的时候，也要分析一下，与长处相联系的还可能有什么短处。
在某种情况下，扬长能够避短，避短必须扬长，扬长也就避短，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。
使用人才，不要把着眼点放在“全才”上，而应该放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多采长处，使之“八仙过海，各显神通”，发挥长处，施展才干。
人才，不是全知全能的完人，但各有特点和所长。
有的善于做军事工作，有的善于做政治工作；有的精通某种专业，有的具备多方面的才干；有的懂专业但缺少组织领导能力，有的则二者兼而有之；有的适合当主管，有的适合做副职；有的长于带兵，有的则做机关工作更能发挥作用，等等。
领导者的责任，就是按照他们这些不同的长处和特点，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才，才尽其用。
不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人。
为此，中层领导应当首先探讨“怎么量才使用”方面的三种不同性质的用人行为。
（1）利用
利用是中层领导对被使用对象缺乏必要的信任感，但由于被使用对象尚有“可用之处”，他的某一专长对中层领导的事业有益，在此情况下领导做出的策略性的用人抉择。
中层领导为了维护自身的利益，而对一些自己并不信任的下属，予以暂时的有限度的“任用”，这种任用，通常具有以下特点：
授予下属的职权有限，影响不了大局；使下属受到严密监视和控制；任用有一定期限，过期需要重新任命，一旦完成了使命，中层领导马上可以对被使用对象弃之不用；具有一定的伪装性，使被使用对象觉察不出自己受到了利用；中层领导与被使用者缺乏共同语言，双方互有成心，又各有所求。
在用人过程中，也有可能中层领导增加了对被使用对象的信任，情况向好的方面化，即由利用为使用，甚至重用。
中层领导为什么会用自己本不信任的人呢?
就是因为被利用的人具有一定的才能。
从这个意义上说，利用是对使用和重用的一种有益的补充，它能最大限度地开发人力资源，使中层领导在组织管理中，获取最大的人才效益。
在用人实践中，掌握多种巧妙利用下属的用人艺术，是每个中层领导应该具有的基本功。
道理很简单：
并非所有的下属都值得上司使用或重用，如果不善于巧妙利用那些不能予以使用的下属，那么，情况也许会变糟，这些下属也许会把时间和精力用在给其上司制造麻烦上。
实践证明，巧妙地利用不值得信任的下属，将帮助中层领导成功地渡过一个又一个的难关。
（2）使用
对于绝大多数下属来说，中层领导是愿意使用他们的。
使用，是用人抉择中最为普遍的一种用人行为，它是中层领导对被使用对象具有一定的信任感，被使用对象自身又具有一定的德才素质的情况下，中层领导做出的一种平常的用人抉择，中层领导的这种用人行为，通常具有以下特点：
职权相对稳定，感情因素不占支配地位，理解程度不深。
（3）重用
按照人们通常的理解，只要中层领导将某个下属放在显赫的位置上，授予他重要的职权，这个下属就可以说受到了他上司的重用。
在中层领导的用人行为中，重用是一种具有战略性的用人抉择。
被重用者的德才素质的优劣，往往决定了一个管理系统的兴衰成败。
重用得对不对，通常会对事态的发展产生极其重要的影响。
与利用和使用明显不同，重用具有以下显著特点：
信任度最高，感情因素占支配地位，在动态变化中保持较深的理解程度，下属都有进一步得宠或突然失宠的可能性，下属事实上掌握影响事态发展的“特权”。
本文引用自骆驼刺
升级会员 