某地产公司员工胜任素质模型.doc

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天津金明房地产开发有限责任公司

员工胜任素质模型

（初稿）

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批准人员批准日期

目录

第1章胜任素质模型的建立 1

1.1胜任素质模型的基本内容 1

1.2胜任素质模型的建立步骤 3

1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用 5

第2章高层管理人员胜任素质模型 9

2.1总经理助理知识素质定义表 9

2.2工程副总知识素质定义表 11

2.3总工程师知识素质定义表 13

2.4副总工程师知识素质定义表 13

2.5总经理知识素质定义表 15

第3章总经办胜任素质模型 17

3.1总经办人员胜任里素质模型 17

3.2总经办人员知识素质定义表 18

3.3档案员胜任素质模型 19

3.4运营主管胜任素质模型 20

3.5信息管理员胜任素质模型 21

3.6总经办主任胜任力模型 22

第4章外联部胜任素质模型 23

4.1外联部人员职业素养定义表 23

4.2外联专员胜任素质模型 24

4.3外联主管胜任素质模型 25

4.4外联部经理胜任素质模型 25

第5章设计部胜任素质模型 26

5.1设计部人员胜任素质模型 26

5.2设计部人员职业素养定义表 26

5.3资料员胜任素质模型 27

5.4建筑设计师胜任素质模型 27

5.5结构设计师胜任素质模型 28

5.6电气设计师胜任素质模型 29

5.7水暖设计师胜任素质模型 29

5.8景观设计师胜任素质模型 30

5.9室内设计师胜任素质模型 31

5.10设计部经理胜任素质模型 31

第6章工程部胜任素质模型 33

6.1工程部人员胜任力素质模型 33

6.2工程部人员职业素养定义表 33

6.3资料员胜任素质模型 34

6.4电气工程师胜任素质模型 35

6.5水暖工程师胜任素质模型 36

6.6土建工程师胜任素质模型 37

6.7安全文明主管胜任素质模型 37

6.8机电副经理胜任素质模型 38

6.9工程部经理胜任素质模型 39

第7章成本合约部胜任素质模型 40

7.1成本合约部人员胜任素质模型 40

7.2成本合约部人员职业素养定义表 40

7.3资料员胜任素质模型 41

7.4合约主管胜任素质模型 41

7.5安装造价师胜任素质模型 42

7.6土建造价师胜任素质模型 43

7.7成本合约部经理胜任素质模型 44

第8章营销部胜任素质模型 45

8.1营销部人员胜任素质模型 45

8.2营销部人员职业素养定义表 45

8.3策划人员胜任素质模型 46

8.4销售人员胜任素质模型 46

8.5客服人员胜任素质模型 47

8.6营销部经理胜任素质模型 48

第9章材料采购部胜任素质模型 48

9.1材料采购部人员胜任素质模型 48

9.2采购部人员职业素养定义表 49

9.3统计员胜任素质模型 50

9.4资料员胜任素质模型 50

9.5采购员胜任素质模型 51

9.6采购主管胜任素质模型 52

9.7采购经理胜任素质模型 52

第10章材料管理部胜任素质模型 53

10.1材料管理部人员胜任素质模型 53

10.2材料管理部人员职业素养定义表 54

10.3统计员胜任素质模型 55

10.4资料员胜任素质模型 56

10.5材料接收员胜任素质模型 57

10.6材料主管胜任素质模型 57

10.7材料管理部经理胜任素质模型 58

第11章财务部胜任素质模型 59

11.1财务部人员胜任素质模型 59

11.2财务部人员职业素养定义表 59

11.3出纳胜任素质模型 60

11.4销售会计胜任素质模型 61

11.5成本会计胜任素质模型 62

11.6主管会计胜任素质模型 63

11.7财务部经理胜任素质模型 64

第12章综合管理部胜任素质模型 64

12.1综合管理部人员胜任素质模型 64

12.2综合管理部人员职业素养定义表 65

12.3行政司机胜任素质模型 66

12.4行政前台胜任素质模型 67

12.5人事专员胜任素质模型 68

12.6人事主管胜任素质模型 69

12.7行政主管胜任素质模型 70

12.8综合管理部经理胜任素质模型 71

第1章胜任素质模型的建立

1.1胜任素质模型的基本内容

1.1.1胜任素质简述

胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。

20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。

麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。

胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

1.1.2胜任素质识别

能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

1.知识

知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

2.技能/能力

技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。

能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3.职业素养

职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

1.1.3胜任素质优化

员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。

如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或从素质集合中考虑。

1.员工的胜任素质

员工的胜任素质是指员工个体所具备的所有综合能力素质。

员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。

员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么工作以及能够达到怎样的绩效标准。

2.岗位的胜任特征

企业中具体的岗位对其任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。

岗位的胜任特征集合决定了其适合什么样的员工来担任。

3.组织的环境特征

组织的企业文化及经营环境对其选择不同能力素质的员工有很大影响。

组织的环境特征决定了其对具有不同素质倾向的员工做出取舍。

员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集决定了员工的最佳工作绩效。

人力资源管理者要尽可能提高三者的契合度，使三者的交集最大，才能保证员工做出卓越绩效。

1.1.4胜任素质模型

根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。

公司知识、专业知识

××知识

……

知

识

进取心、主动性

忠诚度、×××

……

职业素养

××岗位胜任素质模型

人际沟通能力

团队合作能力

××××能力

……

技能/能力

图1-1××岗位胜任素质模型

1.2胜任素质模型的建立步骤

1.2.1模型构建的步骤

1.明确企业发展战略目标

企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素（怎样去分析，分析出气关键因素需要提出相应的解决办法），研究企业面临的竞争挑战（怎么研究？

），然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。

2.确定目标岗位

企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位（目标岗位是否就是中高管），然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。

3.界定目标岗位绩优标准

企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。

通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。

4.选取样本组

根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。

5.收集、整理数据信息

收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。

6.定义岗位胜任素质

根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。

7.划分胜任素质等级

定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。

8.构建胜任素质模型

结合企业发展战略、经营环境（这是什么，不太清楚）及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。

1.2.2、模型构建的流程

构建胜任素质模型的流程如图1-2所示。

开始

明确企业发展战略目标

界定目标岗位绩优标准

选取样本组

小组座谈法

行为事件访谈法

个人访谈法

问卷调查法

专家数据库

确定目标岗位

初步建立胜任素质模型

构建并完善胜任素质模型

结束

素质项目调整

典型企业比较

专家团评估

收集、整理数据信息

定义岗位胜任素质

划分胜任素质等级

行为事件访谈法

图1-2构建胜任素质模型的流程

1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用

1.3.1员工招聘与录用

1.工作分析

工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，很难识别岗位的胜任特征要求。

基于胜任素质模型进行的工作分析，侧重研究岗位要求的与优