案例一戴尔的成本节省之道.docx

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案例一戴尔的成本节省之道

案例一：

戴尔的成本节省之道

得克萨斯奥斯丁戴尔旗舰工厂的日班经理Shayne Myhand要做许多的陪护工作。

他一天要接待四五拨公司的高层或者中层巡视官员，这些官员来此的目的是为了保证这家装配工厂更有效率的运转。

31岁的Myhand每次都走同样的巡视道路，最后他会进入显示器车间，在这里，他会摸一摸墙上那枚已经不太光鲜的木制纪念章，那是为了纪念1991年最后三个月，戴尔的个人电脑产量突破49269台而设立的。

他说：

“供应高峰时，我们将超过这一数字。

”说这话时，Myhand脸上带着微笑。

Myhand对来访者说，即使在目前的圣诞节时期，一个上午9时达到工厂的订单，他们也能够保证在下午1时让它完成上路。

　　在戴尔这家世界最大的电脑生产公司之中，企业官员们用Alfred Kinsey劳动强度理论去研究自己的组装流水线。

戴尔用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。

戴尔工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，一颗螺丝钉的出现将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。

　　在戴尔，最能干的工人称为“熟练工”，他们的工作步骤将被摄像机录下来，然后供其它工人学习。

　　这套流程非常的严格，但在美国的经济学家，政客都在为美国的制造业前途，中国作为世界工厂地位崛起担忧的时候，戴尔的举动并不是多余的。

这种流程有助于建立起一套标准。

Needham & Company公司的分析师Charles R. Wolf说：

“当每个人都在热衷于外包的时候，戴尔继续在美国进行生产工作，因为，过去的20年，戴尔已经积累了相当精细的经验，他们知道如何廉价，智能的进行生产。

在制造方面，戴尔确实处于21世纪的先进水平。

” 

　　在美国，除了戴尔，没有哪家电脑厂商进行生产。

很久之前，戴尔的头号对手，惠普公司就已经将电脑组装工作外包至第三方，这些厂家多位于亚洲。

随后，世界头号PC厂商IBM也这么干了。

IBM 1981年创造了PC市场，本月，IBM宣布将自己的PC部门卖给中国计算机巨头联想公司。

戴尔创始人兼主席Michael Dell说：

“我们的竞争对手已经久不亲自生产电脑了。

” 

　　戴尔正相反，他们在美国拥有三家组装工厂，其中两家位于奥斯丁，另外一家在纳什维尔。

戴尔的每家组装厂的面积都足有6个足球场那么大。

上个月，戴尔宣布，他们将开设第四家工厂，据悉，第四家工厂的规模比前三家大两倍。

戴尔还在积极谋划第五家工厂。

戴尔的首席执行官Kevin Rollins上周三表示，戴尔所有面向美国市场的电脑将在美国境内生产。

戴尔笔记本电脑由海外进行组装。

　　戴尔加大美国的生产力度并不是出于爱国。

戴尔的官员透露，他们此举是建立在理性分析的基础之上的。

他们认为，让计算机设备更贴近用户将更有效率。

　　许多分析师对IBM出售个人电脑业务的一个疑问是，位于北京的联想如何在中国以外的地方同戴尔进行较量，这些分析师认为，戴尔可以将自己的产品成本控制得相当的低。

　　戴尔1998年已经在中国厦门开设了一家工厂，但这家工厂的产品主要销售给亚洲地区的用户。

同样的，戴尔在爱尔兰工厂生产的产品也主要售往欧洲市场。

本月，戴尔宣布，他们可能在欧洲开设第二家工厂。

　　在另外一个方面，戴尔也是逆世界潮流而动。

当越来越多的美国公司将呼叫中心外包给印度，戴尔却宣布，将在美国的俄克拉荷马开设新的客户服务机构。

今年初，戴尔在加拿大的Edmonton开设了一家呼叫中心。

　　戴尔专门负责制造的官员Dick Hunter说：

“我总是对员工们说，我们在进行成本的赛跑，如果我们在和亚洲等地厂商的成本赛跑钟落败的话，我们自己的安全久会有危险了。

” 

　　自从Michael Dell 1984年开设戴尔公司以来，这家公司通过取消中间商，电话或者互联网直销等手段向顾客销售低廉的个人电脑。

但戴尔能够继续保持低价电脑市场的一个最主要原因是，戴尔总是想方设法去节省每一分钱。

戴尔也许不是我们这个时代的亨利福特，但它一定是高科技行业的沃尔玛。

　　今年，戴尔的目标是提高30%的产量，Myhand表示，他们对这一目标很有信心。

　　毫无意外，戴尔工厂是那些尊崇杜绝浪费观念人士的天堂。

Needham & Company公司的Wolf说，他参观完戴尔工厂后的感受是“震惊与敬畏”。

　　2000年，当戴尔这家工厂才开工的时候，工厂里面的设备没有超过10英尺高的，4年之后，这家工厂满是三层传送带，40英尺的设备到处都是，成百的员工遍布于流水线旁。

当机器组装完毕，传送带会将它们运送至发货区域，在这里，电脑被装箱，运输。

大型卡车每30分钟会满载着戴尔电脑离开。

　　10几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，象外壳，主板，英特尔的处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔48支卡车运输车队就是它的库房。

Myhand说：

“如果送货的卡车晚来4分钟，那么我们的整个生产线就会停下来等待。

” 

　　从技术角度讲，库存最小化极大的节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。

　　这种模式却给戴尔的供应商带来了巨大的负担，有人将戴尔比成是沃尔玛，虽然它的采购量巨大，但供货商却失去了价格，条件以及送货等商量余地。

　　虽然涉足打印机业务的时间还不长，但戴尔这方面的成绩却令人刮目相看，IDC的数字显示，今年的前9个月，戴尔已经占领了喷墨打印机销售市场13%的份额。

　　10月，戴尔又推出了42英寸高清晰等离子电视，其售价大约为2千美元，比其它竞争对手的产品价格要低。

　　研发是戴尔保持成本的一个途径。

戴尔将2%的收入投入研发之中，这一数字远远低于其竞争对手。

戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产，包装以及如何进行市场营销，而不是在产品本身的改进上面。

Rollins说，戴尔的竞争对手花收入的5%到6%在研发上面，但戴尔的研发模式与众不同。

案例二：

中国航空技术进出口总公司降低成本方略

中国航空技术进出口总公司（简称“中航技”）是一家从事外贸业务的资本密集型企业。

经营、管理、财务等三项费用在其成本支出中占有较大比重。

2004年，中航技出口成交亿美元，为90年代的3~4倍，销售收入亿元人民币，为1997年的150％，但三项费用仅为亿元，尚未达到1997年的水平。

　　中航技是怎样把以前高居不下的三项费用降到现在的水平呢？

总会计师潘林武用了四个字揭开谜底：

精雕细琢。

　　奖惩分明 

　　上世纪90年代后期，和全国大多数国有企业一样，受经济过热的影响，中航技也走过一段过度扩张之路。

公司上下弥漫着一种盲目乐观情绪，加上管理措施不到位，特别是财务控制职能受到削弱，总公司的三项费用总额由90年代早期的约3亿元急剧膨胀到1997年的亿元。

　　“我们首先就是把制度建设起来，然后，也是最重要的，就是执行。

”潘林武说，在原有费用开支范围及审批程序与权限规定的基础上，中航技针对重点费用陆续出台十多项费用管理制度，通过这些专项费用管理制度的制定，过去一些规定较模糊的开支得到了明确、细化，使财务、业务都有据可依，避免了先斩后奏和相互扯皮现象。

　　针对讲排场、比阔气，“家大、业大浪费点没啥”的状况，中航技适时推出了费用节约奖考核办法。

首先把加强费用核算作为实行费用考核的基础，细化了费用核算项目；随后将文电费、招待费、外宾接待费等可控性强的费用项目纳入了考核范围。

“公司每年年初根据历史情况和当年各部门机构、职能、任务的变化情况，在与各考核部门充分协商的基础上，下达当年的费用指标，年中根据实际情况可对费用指标适当调整；年度终了，将各部门的实际费用开支情况与费用指标比较，对费用节约的单位按既定比例计提费用节约奖。

” 

　　中航技公司所在的北京亚运村地段寸土寸金，办公用房租金支出成为公司管理费用支出的重要组成部分。

过去，由于办公室主要靠行政分配，多吃多占、争抢资源的现象时有发生，有的部门多出的办公用房也不情愿退出，新部门又不断提出新的需求，房产管理部门因此常常疲于奔命。

对此，公司财务部门与房产部门联手，下发了“关于加强办公用房租金核算与管理的通知”，将办公用房租金列入费用考核范围。

超标准的虽不强迫退出，但要按比例核减费用节约奖；相反，占用面积少于标准面积的，可以按比例计提节约奖。

这样，各部门都算起了自己的账，纷纷退出了一些多余面积，缓解了办公用房紧张的状况。

　　8年来，公司在费用控制方面取得了很大的成绩，与1996年考核基数相比，列入考核范围的费用项目累计节约5100万元。

特别是自2000年来，在总公司业务规模扩张、部门和人员增加以及差旅、出国等费用开支标准提高的情况下，列入考核范围的各项费用仍维持在较低的水平，与考核基数相比共节约2300多万元。

　　内外并举 

　　为了解决公司发展的长期资金问题，公司财务部做了大量调查研究，积极寻求各种可能的解决方案，最后提出了通过发行企业债券解决公司融资成本和结构问题的计划。

10亿元人民币债券最终成功发行，被人们称为“中国航空第一债”。

它不仅为中航技开拓了新的融资渠道，从根本上改变了公司未来一定时期内资金紧张的局面，还取得了可观的经济效益。

经测算，在债券发行后的7年内总共可节省财务费用支出1亿多元。

更重要的是，改善了公司原有不合理的负债结构，财务风险得到有效降低。

　　就这样，中航技在费用管理上频频出招，招招中的。

　　“我们财务部一直加强与银行间的合作，通过努力争取到了多项优惠政策，减少了公司财务费用支出。

在1997-2002年间，融资总额增加了30多亿元，而其中优贷的增加额占总增加额的70％以上。

截止到2004年的8年间，累计享受了数亿元的利息优惠，效益相当可观。

” 

　　2004年7月，在国家上调存贷款利率前夕，凭着日常对国内利率走势的研究和职业的敏感性判断，财务部积极与各方面联系，果断地与有关银行签署了利率锁定协议，并将贷款提前做了展期。

“正如财务部事前预见到的，国家于10月29日公布加息，仅此一项财务部又为公司节省了利息支出900多万元。

” 

　　凭借公司经济实力的日益强大，行业知名度也随之提升，各家商业银行纷纷谋求与中航技的合作。

如何利用有利时机为公司创造效益就成了财务部融资工作的新课题。

“从2003年开始，我们的融资工作重点转为与银行协商降息。

经过一年的努力，实现了所有商业贷款利息下降幅度为5~10％。

去年一年为公司节省利息支出约1600万元。

” 

案例三：

天水岐黄药业有限公司降成本抓销售促清收增效益

天水岐黄药业有限责任公司（原天水制药厂）是我市唯一的一家具有50多年发展历史，能生产中西成药九个剂型、一百多个品种、初具现代规模的综合性制药企业，拥有资产6000多万元。

自2003年企业下划以来，得到市委、市政府及市政府国资委的高度重视和大力支持，于2004年6月底一次性通过国家强制执行的GMP认证，取得生存资格。

但2005年以来，由于各种因素，企业生产经营困难，资金极度紧缺，销售萎缩，效益滑坡严重。

2005年1-10月实现销售收入1286万元，亏损71万元，比去年同期分别下降15%和450%。

在这种情况下，市委、市政府采取果断措施，对公司领导班子进行了调整。

10月底，自新班子接手工作以来，采取了一系列有力措施，短短两个月内收到明显成效，11-12月实现销售收入300万元，产品销售成本率由10月底的72%下降到12月底的69%，11月当月实现利润万元，11-12两月上缴税金近42万元。

这些成绩的取得得益于新的领导班子采取了一系列行之有效的措施：

    一、从统一思想入手，以人为本，构建和谐企业。

新班子上任伊始，面对企业生产经营中的困难局面及职工队伍思想混乱状况，首先是统一各级管理人员和职工队伍的思想，加强班子团结协作，牢固确立“以生产经营为中心”的观念。

把职工的注意力、向心力集中到生产经营这个中心上来，企业所有工作必须服从和服务于这个中心，齐心协力，共渡难关；其次狠抓作风建设，各级管理人员以实际行动服务生产经营一线。

这两个月以来，生产车间任务饱满，为保证市场供应，领导班子分片包干，带领二线人员利用休息日下到生产车间参加劳动，受到职工群众欢迎。

通过全公司干部职工加班加点，苦干实干，11-12月完成工业总产值近1000万元，创下该公司月产量的历史新高，满足了市场的需求；第三是建立了领导班子基层联系点制度，班子成员深入基层，随时听取和解决职工群众生活和工作中的困难，密切了干群关系。

同时通过作风建设，强化了各级管理人员履行岗位职责的意识和能力，杜绝了工作中有章不循、有令不止的现象。

思想的统一、干部作风的转变、班子的团结协作、职工凝聚力的增强成为该企业各项工作取得进步的有力保证。

    二、从狠抓成本管理这个“牛鼻子”入手，企业管理工作上了一个新的台阶。

11月初召开了成本专题分析会，认真分析了成本上升的原因，制订了降低成本的措施。

通过严格“三项控制”（控制费用，控制消耗，控制经营）达到“四个一点”的目标，即采购成本下降一点，生产过程节约一点，销售价格上浮一点，各项费用紧缩一点。

通过控制采购成本，严肃销售价格，规范费用审批制度，严格规范招待费用支出，治理铺张浪费等一系列强有力的措施，取得了明显成效。

产品销售成本率由10月底的72%降到12月底的69%。

通过成本管理也促进了企业各项工作的规范运作，为企业逐步走向“质量—成本—效益”型道路打下了基础。

    三、从规范总经销、总代理入手，使企业营销质量得到明显提升。

销售工作是造成企业资金紧缺和生产经营困难的主要原因。

对此专门召开了营销专题分析会，认真研究了公司营销状况、存在的问题及原因，制订了切合实际的措施，一是继续完善总经销、总代理制度，积极探索符合企业实际的营销方式，寻找有实力、有市场网络的经销商，扩大招商的规模和力度；二是对已经代理的主导产品做到规范运作，加强服务与考核，确保企业利益，尽快扭转企业当前因主导产品代理问题而出现的销售回款不畅的被动局面；三是强化营销队伍建设，整合重建销售队伍，发挥企业销售队伍的主渠道作用。

加大营销队伍的激励机制，稳妥处理遗留问题，使销售人员轻装上阵，同时鼓励销售人员勤劳致富，扩大市场占有率；四是坚持清欠和销售并重的方针，谁销售，谁清欠，终身包干。

通过一系列的措施和新政策的出台，打开了企业营销工作的新局面，销售秩序规范了，销售工作活跃了，销售回款增加了。

12月份实现现金回款近110万元，是2005年以来最好水平。

由于营销质量的提高，使职工的工资能够按时足额发放，同时也实现了当月扭亏增盈的目标，提高了经济运行的质量。

四、从加大清欠力度入手，尽最大努力盘活资金，减少国有资产和企业财产的损失。

该企业脱胎于国有老厂，历史包袱沉重，应收帐款长期居高不下，呆死坏帐十分严重。

随着时间的推移，清收的难度越来越大，清收的成本越来越高，清收的效果越来越差。

为此，及时修订了清欠管理办法，加强了清欠力量，责任到人，严格考核，采取强制手段，依法清理应收帐款，尽力盘活资金。

    五、从强化劳动人事制度入手，对长期不上班人员进行清理。

2002年企业改制时有11人未入股进入新公司，长期没有上班，另有部分入股进入新公司的人员，因劳动人事制度管理松懈也长期没有上班。

这部分人员的养老、失业金长期拖欠总额近20万元，职工反映强烈。

为此，新的领导班子本着对企业负责、对这部分人员负责的态度，从人性化的角度出发，根据国家和企业劳动人事制度有关规定，克服时间长、情况复杂、难度大等困难，依法对这些人员进行清理，限期交清所欠两金。

这项工作已取得初步进展。

六、从产品开发保护入手，推进企业技术进步。

该企业主导产品苁蓉通便口服液属国家中药保护品种，经研究决定筹资近20万元，对该产品进行续保和专利保护工作，以保护企业自主知识产权，维护该产品的独家经营权，确保企业的长远发展。

案例四：

柳工的标准作业成本设计案例

广西柳工机械股份有限公司是一家以生产销售装载机为主的大型机械制造企业，该公司的广西区内第一家上市公司，现有非独立核算的分厂 12个，涉及铸造、锻压、热处理、机加工、总装等基本生产环节和工模具、机修等辅助生产部门。

　　2004年下半年和中国管理会计网（北京米多软件技术有限公司）合作，广西柳工实施了标准作业成本管理体系设计，成功地运用了以内部转移价格为控制中枢、标准成本和作业成本相结合的管理会计应用发展模式，为该公司的成本核算、成本分析与成本控制奠定了坚实的基础。

　　引进市场机制，采用市场倒推的办法制定企业内部转移价格通过全国各地的装载机销售中心，零售点、维修中心、维修点调查各主要厂家各种整机的销售价格和总成、总件和零件修理的材料成本，计算整机、总成、部件和零件的行业平均价格；从行业平均价格中，扣除产品、材料、销售点、维修中心、维修点的行业平均进货成本；从行业平均进货成本中扣除从生产厂家到销售中心、销售点、维修中心、维修点的平均运输费用和增值税销项税额，得出生产厂家的行业平均对外销售价格；从中扣除公司预算年度的期间费用预算分摊额，得出分厂之间、分厂与公司之间半成品和产成品的基准内部转移价格；用基准内部转移价格乘上整机、总成、部件和零件的质量价格系数，得出最终的企业内部转移价格。

　　面向过程管理，以作业为对象制定标准成本 

　　各个分厂依据产品设计、工艺路线、生产加工经验和预算年度的分厂责任预算按工艺作业制定直接材料、辅助材料、燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的标准成本，作为成本对象的作业应按以下原则进行划分：

（1）不同责任主体 

（2）不同加工手段 

　　（3）不同加工对象 

　　（4）不同加工工艺 

　　（5）加工工艺可以间断 

　　凡同时满足上述五个条件的作业之间，才能单独作为标准成本的制定对象。

 为便于成本核算和成本控制， 我们在分厂的会计制度和成本核算办法中规定：

在作业标准成本的基础上按树型结构自下而上汇总产生的零件、部件、总成和整机标准成本应按结果对象，即分厂角度的产成品，在标准成本卡上进行事前归集；根据分厂对各成本项目的可控程度，对当月直接材料和辅助材料的实际发生金额，应按单记法的要求分别记入按成本项目开设明细的 “基本生产”账户和不设明细账户的“直接材料用量差异”和“辅助材料用量差异”账户，对当月燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的实际发生额应按分记法的要求直接记入“基本生产”及其明细账户，月末对各成本项目的实际投入成本与标准投入成本的差异，应按产出法的原理进行分离，并将各标准成本差异记入相应差异账户。

　　实施成本决策，改进分厂业绩报告内容 

　　我们在分厂会计制度设计中，改进了财务报告的内容和会计报表格式。

　　财务报告内容包括：

 内部会计报表和标准成本差异分析 .其中内部会计报表包括五张主表：

内部资产负债表、内部利润表、分厂 产品生产投入产出表 、分厂产品生产成本计算表、分厂制造费用明细表和三张附表：

从属于内部利润表的内部产品销售利润明细表、从属于分厂产品生产投入产出表的分厂产品生产投入产出差异表和从属于产品生产成本计算表的产品生产成本差异表。

标准成本差异分析包括由成本核算人员进行会计分析和由生产管理人员、技术人员和产品设计人员进行的技术分析。

　　在会计报表的格式设计上，我们对内部利润表的格式进行了重点改进：

在 “产品销售利润”之前增加了“已售产品增值”和“产品销售毛利”这两个指标。

　　加强整体控制，建立以公司财务部门为中心的信息流程 

　　柳工在实行分权管理的同时，提出了加强企业整体控制的要求，我们建立了以公司财务部为中心，以星型结构为特征的信息流程。

具体办法是：

分厂与公司各职能部门之间、分厂与分厂之间、分厂与公司外部单位和个人之间发生的资金往来不仅要通过公司内部银行办理结算，同时在会计账上也必须反映为公司之间的往来。

这一信息流程的特征是：

分厂与分厂之间、分厂与公司外部单位之间存在物流，但不存在资金流和信息流，这是公司整体控制原则的基本要求。

　　应用设计技巧，简化公司对外会计报表编制 

　　在柳工的标准作业成本核算体系设计过程中，遇到了存货计价和报表合并的问题，处理办法为：

在分厂成本核算办法中规定了将标准成本调整为分厂实际成本的办法，有五点要求：

（1）直接材料、辅助材料和低值易耗品的价格差异应在月末库存量和当月生产用量之间按标准成本比例分配； 

（2）燃料动力价格差异和应由公司负担的直接用量差异、辅助材料用量差异、燃料动力用量差异、直接人工差异、固定制造费用差异和变动制造费用差异应在整个公司的完工产品和在产品之间按标准成本比例分配； 

　　（3）分厂上交公司的内部利润与公司弥补分厂的内部亏损之间的差额和内行借款利息收入与内行存款利息支出的差额同样应在整个公司的完工产品和在产品之间按标准成本比例分配；（4）总的完工产品或在产品的标准成本差异可按总装分厂的各种产品成本差异和其他分厂按各种产品成本差异和其他分厂按公司产品区分的总成的标准成本差异之和进行分配；整机的对外销售应按实际成本结转产品销售成本，散件的对外销售可按内部转移价格结转产品销售成本。

　　为了避免编制调整分录，我们在设计分厂会计制度时，对相关收入、费用和利润科目要求分设 “公司内部产品销售收入”和“公司外部产品销售收入”等明细科目；并在公司会计制度中作了规定。

这些处理技巧，公司本部在编制对外报表时只存在汇总和直接对冲，不存在业务调整问题，大大地简化了公司对外会计报表编制的工作量。

　　广西柳工机械股份有限公司的标准成本、作业成本与企业内部转移价格的有机结合体系中，标准成本是基础、作业成本是升华、企业内部转移价格是控制中枢。

三者的结合应用将推动管理会计科学的发展，提高企业内部的成本核算与成本管理水平。

案例五：

沃尔玛与邯钢采访的低成本竞争战略案例

企业竞争优势的来源之一是低成本优势。

如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。

如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。

如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。

　　低成本竞争的战略价值取决于其持久性。

低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。

如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。

企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。

这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。

本文介绍并分析保持低成本竞争优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。

　　一、两个案例

（一）沃尔玛案例

　　1962年，山姆。

沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。

迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。

按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。

沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。

沃尔玛在世界零售业中排名第一。

《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。

作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。

　　沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

　　沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。

沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。

公司纪律严明，监