高效职能式管控模式在房地产中的应用范例.docx

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高效职能式管控模式在房地产中的应用范例

高效职能式管控模式在房地产企业中的应用范例

参照某大型房地产集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点，对希望规范化、规模化发展的二三线城市的房地产企业而言，此模式可复制性更强。

职能式的组织形式

职能式组织结构比较传统，是最基本的，使用比较广泛的企业组织结构形式。

国际上通行的企业管理方式还有项目式、矩阵式、复合式等等。

虽然职能式组织形式是常用的企业管理组织结构模式，但是在大型集团化房地产企业管理中如何选取管理组织结构模式，应该针对每一个企业管理的规模、经营周期、专业复杂程度与相关方的要求和期望选择合理、高效的管理模式。

为保证企业的顺利运行，对企业的组织结构不要轻易进行调整，应当根据运营实际情况及企业管理团队的组成形式，企业运营中出现的客观变化、内容改变等，采取更加合理的微调。

但要注意调整的不一定是最佳方案，能不调则不动，能小调不大动，从而保证企业运营的连续性和完整性。

职能式组织结构的优点

职能式组织形式目前在国内应用非常广泛，其优点如下：

1.项目团队中各成员无后顾之忧。

由于项目具有一次性的特点，项目的期限也是有限的，当项目达到其终点的时候，该项目也就停止了。

所以项目团队只能由各个职能部门的相关人员构成，基本上都是兼职人员，在项目工作期间所属关系并没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。

2.各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，由于部门的工作具有连续性和持续性的特点，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门根据工作需要，可以重新安排人员予以补充。

3.当项目全部由某一部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。

部门负责人可以根据项目的需要和部门人员的自身特点，安排成员完成相关工作，而且省去部门之间的协调关系这一环节，更有利于项目建设的顺利进行。

4.项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于提高项目的专业技术问题的解决水平。

由于项目成员分别来自不同的职能部门，当项目需要某方面的技术服务，成员所属部门可以为项目需要提供强大的技术支撑，更利于提高项目解决专业技术问题的能力。

5.职能式有利于单位项目发展与管理的稳定性、联系性。

由于项目管理是以各职能部门作为基础单元，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。

职能式组织结构的缺点

虽然职能式结构形式有诸多优点，但是其缺点也是很明显的：

1.项目管理没有正式的权威性。

由于项目团队成员分散于各个职能部门，项目工作期间团队成员的工作关系仍然隶属于原职能部门。

因此，团队成员在职能部门与项目团队的双重领导下，相对于职能部门而言，项目团队的约束更显得无力。

2.项目团队中的成员不易产生事业感和成就感。

项目团队由各职能部门抽调的人员组成的管理组织，项目结束后成员仍然回到原职能部门。

因此，团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。

这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。

3.对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例，常常顾此失彼，降低项目效率。

4.不利于不同职能部门的团队成员之间的交流。

项目组织的最高管理者依据各职能部门的职责与特点，结合项目的需要明确各职能部门的分工和任务。

职能部门负责人具体细化、分解、落实工作任务到内部相关成员，成员只对落实的工作负责，而项目管理的沟通和协调由各职能部门负责人具体承担。

这对各职能部门的团队成员之间的交流是不利的。

5.项目管理分属于各个职能部门，项目负责人具体牵头，职能部门的积极性和创造性得不到充分的发挥，所以项目的发展空间受到一定限制。

结束语职能式项目管理是一种传统的组织结构模式，是项目管理中最

“运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营

空间距离、文化与工作方式差异等原因，在异地项目开发时，集团与城市公司的纵向协同是个问题，当城市公司多项目并联开发时，职能部门的横向协同更是问题，效率下降、质量衰减的现象非常普遍。

某房地产集团针对集团总部能力强、高级人才数量多，城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点，采用了职能式的项目组织模式。

这与大部分区域性运作的房企非常相似。

因此，某房地产集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值，可复制性更强。

范例:

参照国内某一线房地产集团

一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控

在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理，缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视，成了简单的上传下达的信息统计员。

某些房企中，一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。

在该房地产集团企业当中，城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责（集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责）。

各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等，并根据城市公司并联开发项目的数量，设置合理岗位。

总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。

在并联开发项目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。

《年度目标责任书》编制与跟踪管理

每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。

城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。

年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。

考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。

面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析

面积指标数据不仅是项目目标成本设定的依据，也是公司经营计划的制定依据，同时，还是上市房企对外定期披露的重要信息。

但房地产项目周期长，对面积数据影响的事件多，面积指标数据混乱的现象，在项目数量较多的房企中问题更加突出。

该企业对面积指标的跟踪管理，关键就是要解决两个问题：

一是面积数据的内部一致性，二是对产销计划平衡性、可行性进行分析。

由于面积的变化与项目进度计划紧密相关，因此，该企业的项目面积指标跟踪交由总经办计划专员负责。

从方案阶段开始，计划专员就需要对各项目的面积指标进行数字化平台管理，根据项目推进，及时刷新。

各部门以数字化平台中的面积指标数据作为统一的工作依据和面积统计依据。

年初制定公司经营计划时，总经办通过数字化平台获取《年度项目产销面积统计表》等分析报表，并提供给城市公司负责人及集团。

分析报表需要按产品业态分类汇总“计划开工面积”，以便分析各公司的业务方向是否与战略、市场需求相匹配；需要按月、季度分析“计划销售面积”是否满足于集团下达的经营目标实现；需要将“计划开工面积”与“计划开盘面积”按时间维度进行对比，分析生产是否满足于销售需要，如不满足就需要提出开工节点、开盘节点的调整，或增加新项目拓展，直至产销计划匹配。

计划经理：

专业能力+沟通能力+公司管理文化

该企业各城市公司的计划经理大多数来自房地产项目开发价值链的部门（例如：

开发、设计、工程等），谙熟房地产项目开发流程，保证了其在专业上必需具备的基本能力。

某房地产集团总裁办负责人介绍，基于他个人多年的计划管理实践经验，计划管理人员不仅要求有一定专业能力，还要求有相当好的沟通协调能力，另外还需要企业的管理文化支撑。

该企业在异地公司运作初期，城市公司负责人一般都由集团外派，可以很好地保障管理文化的一致性，给新加入该企业的计划经理予以足够支持。

二、极具特色的部门月度计划管理，消除项目计划与部门计划的鸿沟

众所周知，一线公司的项目组织模式对项目计划的执行达成影响巨大，项目制、强矩阵最利于项目计划管理和项目计划达成。

由于人力资源约束，城市公司很难找到多名具备“开发、设计、成本、工程、营销、财务”综合管理能力的项目总监，因此，该企业城市公司项目组织模式更多采用职能式，即：

项目经理一般为项目工程经理，项目的总控由总经理负责，项目各职能的工作由职能部门负责人负责。

职能式组织在项目计划管理中，普遍的问题是跨部门的项目计划难以在各部门中得到有效的执行。

部门负责人一般只听从分管副总、总经理的安排；计划经理对项目计划的管理有责无权，部门月度计划的达成率都很高，但项目计划达成率总是很低；项目工程经理、计划经理常常成为项目计划未如期达成的替罪羊。

部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准

一般公司中，部门月度计划都是由部门负责人制定后，报分管副总批准即可。

分管副总的审核一般不会过多考虑与项目计划的匹配性、相关部门的协同问题；即使考虑了，也可能由于职能间的壁垒，难以促进各部门的目标一致和细节上的协同。

该企业城市公司中，部门月度计划同样由部门负责人编制，但需要再通过信息平台提交给计划经理审核，最后才由分管副总或总经理批准。

消除了项目计划管理与部门计划管理脱节的问题。

部门负责人每月28-30日编制部门月度计划，将月度计划目标按“关键业绩指标、重点工作、基础工作”进行分类，并对每一项工作制定权重。

其中，关键业绩指标、重点工作要求不低于80%，关键业绩指标和重点工作中涉及项目进度计划的工作，要求必须从信息平台中的“项目计划”中引入，以建立部门月度计划与项目计划的相关性、一致性。

需其他部门或岗位支持配合的工作，必须在部门计划中写明。

计划经理在审核部门月度计划时，重点审核部门月度计划的四个方面：

一是部门计划是否有漏项。

计划会议上确定的项目计划工作分解，部门负责人是否都列入了部门计划；需要前置性开展的项目计划是否已考虑了。

二是部门计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。

三是涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。

避免项目计划中的工作在部门计划中被弱化。

四是部门间的重点支持配合工作是否相互考虑了。

规避和协调此类问题：

A部门列出某项工作需要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。

分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门负责人、计划经理的意见，最终形成各部门月度计划。

部门月度计划达成情况先由计划经理核实，再由分管副总或总经理考核评价

每月未，各部门负责人将反馈和自评部门计划完成情况，计划经理进行核实，核实后送至各部门分管副总及总经理，并以此作为月度计划会议的上会准备资料之一。

月度计划会议上，计划经理将对各部门计划达成情况进行点评，分管副总或总经理依据计划达成核实情况，对所管部门月度计划达成进行评分。

计划会议后履行正式的工作流审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。

部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分

绩效考核方面，某房地产集团与其他房企不同，不但有年度绩效考核，还有部门月度绩效考核。

集团和各城市公司各部门的月度计划就是各部门的月度绩效目标，部门月度计划的达成得分就是其月度绩效得分，直接应用于月度绩效奖金的计算。

计划考核与绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引和激励了各部门对项目目标的统一，对项目计划的重视，同时也赋予了计划经理有效的权力。

周计划——部门月度计划管理的必要补充

在城市公司生产经营过程中，新情况