郑州成功财经学院《管理学》校级精品课程.docx
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案
例
汇
编
郑州成功财经学院
目录
案例1：
回到管理学的第一个原则1
案例2：
升任公司总裁后的思考2
案例3：
安娜该如何决策4
案例4：
新宇化工公司的目标管理6
案例5：
多菲公司的分权管理10
案例6：
形同虚设的总经理助理14
案例7：
一次重大的人事任免18
案例8：
通用公司的组织结构变革20
案例9：
小道消息22
案例10：
韦尔奇倾心培养领导力23
案例11：
海尔的腾飞26
案例12：
疯狂扩张的代价28
案例13：
三孔啤酒有限公司29
案例14：
新闻记者出的佐佐木明30
案例15：
多川博的锦公司的管理对象31
案例16：
鼎立建筑公司32
案例17：
联想——中国第一个学习型组织34
案例18：
乔森家具公司五年目标36
案例19：
轮胎可以做什么？
38
案例20：
接吻青蛙39
案例21：
经营决策40
案例22：
王厂长的等级链41
案例23：
分权问题42
案例24：
联想的组织结构选择43
案例25：
联想集团44
案例26：
巴恩斯医院45
案例27:
授权的障碍46
案例28：
考核不会让你吃惊47
案例29：
看球赛引起的风波48
案例30：
华东输油管理的激励方式49
案例31：
用洋葱替代胡萝卜的尴尬！
50
案例32：
结合前面的案例进一步讨论分析52
案例33：
斯通先生是如何激励员工的？
53
案例34：
赵副厂长该怎么办54
案例35：
张经理的沟通经验55
案例36：
哈勃望远镜56
案例37：
关于"文件核算制"57
案例38：
电子监控58
案例39：
美国西北航空公司的职工持股59
案例40：
李佳的工作调动60
案例41：
处理投诉61
案例42：
货物损失后的处理63
案例43：
招聘中的一次意外65
案例44：
生产国家淘汰农药66
案例45：
表扬引起的争论68
案例46：
这一案件的责任承担者是谁70
案例47：
这则广告该不该登71
案例48：
销售“疯人果”案73
案例49：
麦迪逊手套公司74
案例50：
为了企业的信誉75
案例51：
“抗癌大王”虚假广告案76
案例52：
退鞋风波78
案例53：
联合邮包服务公司的科学管理80
案例54：
海尔文化81
案例1：
回到管理学的第一个原则
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行门的利润在不断上升。
公里总裁杰克先生非常关注这一问题。
为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。
接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：
“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也是正确的。
比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。
他继续评论道：
“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。
可以说，我们的处境良好。
然而，我们的公司却面临这样的严重的问题。
”
室内的每一个人都有所期待的倾听着。
杰克开始讲到了劳工关系：
“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。
一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。
从那以后，我们继续给员工提高工资。
问题在于，没有维持相应的生产率。
车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。
”杰克喝了点水，继续说道：
“我的意见是要回到第一个原则。
近几年来，我们对工人的需求注意的太多，而对生产率的需求却注意不够。
我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。
公司要生存下去，就必须要创造利润。
我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率广泛的采用了刺激性工资制度。
在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。
管理学先辈们的理论在今天一样的在指导我们。
”
[思考题]
1、你认为杰克的解决方案怎么样？
2、生产率低的原因还可能有哪些？
3、你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用？
案例2：
升任公司总裁后的思考
郭宁被所在生产机电产品的公司聘为总裁。
在准备接任职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是企业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力担任液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的工作状况。
他还得出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去的喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，这令他花了整整一年的时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此完成得很出色。
他工作了几年后，不但学会了这些工作，还学会如何将这些工作交给助手去做，教他们如何做好。
这样一来他可以腾出更多时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。
在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。
例如，他感到很难预测1年以后的产品需求情况。
可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前作出准备。
而且在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产部等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。
他在新岗位上越来越感到：
越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。
但是，他还是渐渐适应了，作出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。
到了现在，郭宁又被提升为总裁。
他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。
因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样？
他不免为此而担忧！
[思考题]
1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？
应当如何去适应这些变化？
2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？
你觉得他具备这些技能吗？
试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应去补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？
案例3：
安娜该如何决策
安娜从一所不太著名的大学计算机学院毕业后，10年来一直在某发展中的大城市里的一家中等规模的电脑公司当程序设计员。
现在它的年薪为50000美元。
他工作的这家公司，每年要增加4~6个部门。
这样扩大下去，公司的前景还是很好的。
也增加了很多新的管理职位。
其中有些职位，包括优厚的年终分红在内，公司每年要付给90000美元。
有时，还提升程序员为分公司的经理。
虽然，过去没有让妇女担任过这样的管理职位，但安娜小姐相信，凭她的工作资历和这一行业女性的不断增加，在不久的将来她会得到这样的机会。
安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司，主要是维修计算机硬件，并为一些大的电脑公司作售后服务，同时也销售一些计算机配件。
最近由于健康和年龄的原因，雷森先生不得不退休。
他顾了一位刚从大学毕业的大学生来临时经营电脑维修公司，店里的其它部门继续有安娜的母亲经营。
雷森想让女儿安娜回来经营她最重要继承的电脑维修公司。
而且，由于近年来购买电脑的个人不断增加，电脑行业维修的前景十分看好。
雷森先生在前几年的经营过程中，建立了良好的性信誉，不断有大的电脑公司委托其做该城市的售后维修中心。
因此，维修公司发展和扩大的可能性是很大的。
安娜和双亲讨论时，得知维修公司现在一年的营业额大约为400000美元，而毛利润差不多是170000美元。
由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工资80000，加上每年60000美元的经营费用，交税前的净利润为每年30000美元。
自雷森先生退休以来，从维修公司得到的利润基本上和从前相同。
目前，他付给他新雇佣的大学毕业生薪金为每年35000美元，雷森先生自己不再从维修公司支取薪金了。
如果安娜决定担任起维修公司的管理工作，雷森先生打算也按他退休前的工资数付给她50000美元的年薪。
他还打算，开始时，把维修公司经营所的利润的25%作为安娜的分红；两年后增加到50%。
因为雷森夫人将不在该公司任职，就必须再雇一个非全日制的办事员帮助安娜经营维修公司，他估计这笔费用大约需要16000美元。
雷森先生已知有人试图出600000美元买他的维修公司。
这笔款项的大部分，安娜在不久的将来是要继承的。
对雷森夫妇来说，他们的经济状况并不需要过多地去用这笔资金来养老送终。
思考题：
1、对安娜来说，有什么行动方案可供选择？
2、你建议采取那种方案？
3、安娜的个人价值观会对她做出决策有何关联？
案例4：
新宇化工公司的目标管理
新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。
所以公司效益从1993年以来连续下滑。
为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实行目标管理。
一、确定目标
新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。
总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。
分别如下（以1996年为准）:
1.对社会贡献目标。
新字化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。
具体指标为：
总产值7914万元必达，期望8644万元，净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。
2.对市场目标。
随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。
新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。
对销售指标：
期望年增8%--10%，必须达到年增6%--7%；对市场占有率指标：
期望达到38%，必须达到34%。
3.公司发展目标。
新宇公司根据“九五”计划发展规划确定其发展目标为：
销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%--8%；资产总额650万元，且年增10%--12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。
4.公司利益和效益目标。
确定的具体表达指标如下：
利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6%，期望达到8.5%,劳动生产率年增85%,期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。
二、目标分解
新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。
从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。
从纵向系统看，从公司总部到下属车间、工段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。
由此形成层层关联的目标连锁体系。
现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。
为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析、取决于成本的降低；而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。
最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。
三、执行目标
新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。
为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。
在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点:
1.对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。
对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。
2.公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。
3.公司各级领导人员对下属与人员，并不是完全放任不管不问。
他们的职责主要表现在以下方面：
一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。
如上述新宇公司成本降低96项具体目标，落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施方案。
实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。
在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成作出贡献?
然后对每天的工作和时间进行最住组合的安排尽可能取得最大工作效率。
四、评定成果
新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。
当预定目标实施期限结束时（一般为一年），就大规模开展评定成果活动。
借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基础。
新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：
一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。
例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：
达到6500元，得100分；降至6400元/吨以下，得120分，超过6600元/吨，得10分，处在6500元至6600元之间/时，得50分。
三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。
成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。
三车间的成本目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。
公司考核部门在制订评价标准时，把6500元/吨订为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标，记120分；6600元/吨以上为较为容易目标，记10分。
在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变，所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的成本目标应记为100分。
在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。
三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。
当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分的指标和因素来保证。
比如执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。
对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。
一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。
本例三车间属基层部门，可按5:
3:
2比例，对其成果分值最终予以确定。
三车间综合评价分=120×50%+100×30%十120×20%=114（分）
（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度）
由于三车间进行目标管理成绩很大，新字化工公司对其进行了表彰和奖励。
三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。
每个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非一刀切完全相同。
所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。
新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。
公司总目标都超额实现。
总产值达到8953万元，净产值达1534万元，上交税收680万元。
总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。
在市场目标方面：
1996年比1995销售量增长9%,市场占有率达到35%,都超过了必达目标。
在公司发展目标方面：
销售额达到7130万元，比上年增长85%；资产总额730万元，比上年增长15%；已开发出6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93%。
在公司利益和效益目标上，已实现利润总额630万元，其他各项经济效益指标也全部达到甚至超过预定目标。
同时，在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，职工群众的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来。
全公司呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景象。
[思考题]
1、新字化工公司为什么要推行目标管理？
推行目标管理有哪些作用？
2、从管理角度分析，目标管理有何特色?
3、新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的?
你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题?
案例5：
多菲公司的分权管理
多菲公司是一个拥有45个子公司、40余种工业产品的大规模、多产业的联合企业。
公司的管理有一个非常鲜明的特点：
各子公司都享有不折不扣的自主权。
由于其彻底放权的独特经营方式和组织机构，许多人都觉得多菲公司总部更像是一个无产无业的皮包公司。
其实，多菲公司具有相当严密的管理体系，它把经营建筑业、电子工业、石油工业、航空航天工业等庞杂业务的诸多子公司划分为6个集团。
其中5个集团是完全独立自主经营的。
它们分别是多菲国际电梯集团、多菲技术集团、多菲资源集团、多菲工业公司和多菲多产业公司。
第6个集团则是由那些直接处于总公司管理下的子公司组成的，被称为直辖公司。
电梯业务是多菲公司最著名的项目，它是美国第一大电梯生产公司。
总公司1/3的利润来自电梯业务。
纽约的股票经纪人乔治·奥尔斯特罗姆在本世纪30年代～40年代先后买进了四家公司成立了多菲公司，自任董事长，库克任首任总裁。
多菲公司的经营宗旨是库克创立的，即“企业就像探险中的人一样，在那充满刺激、充满创造性地完全自主的氛围下，才能迸发出全部活力”。
从上任那天起库克就着手营造一个鼓励创造、不受任何官僚机构羁绊的企业环境。
在他们倡导下，自主性、权利下放、缩小管理队伍为多菲公司的座右铭。
从表面上看1955年到1979年，多菲公司共买下班14家子公司。
他们作为多菲公司的一部分，一方面享有高度的自主权，另一方面还从多公司强大的金融实力中获得帮助。
多菲公司所起的作用恰如中央银行，负责监督各子公司的会计计划和资金花费情况，以确保投入的资金能获得足够的收益。
1958年，多菲公司买下了谢帕德·沃纳电梯公司，后来又相继买下了亨特—海斯电梯公司和雷迪电梯公司，再加上公司起家时四大公司之一的旋转电梯公司，多菲公司从而跻身于美国电梯制造业三强的行列。
1961年，多菲公司买下位于俄亥俄州的OPW公司。
该公司是全美生产汽车加油站喷油枪和其他危险液体处理设备的最大的公司。
收购后仅一年，OPW公司的总裁托马斯·萨顿就成为多菲公司的第三任总裁。
多菲公司的第二任总裁曾打算增加总部职员的人数，加强对子公司经营管理的控制，结果遭到各子公司经理的联合反对，并以辞职相威胁。
最后，第二任总裁被迫离任，将职务交给了萨顿。
萨顿早就对库克的经营宗旨双手赞成，而且他上任后还取消了总部对各子公司的会计检查制度，把金融财政权也划归给子公司。
总部每年从子公司的利润中按比例提成，增加总部的资产，以便在子公司需要时提供金融资助和收购新的子公司来发展公司规模。
多菲公司收购子公司的基本政策是：
该公司产品质量要好，市场占有率要高，原来领导队伍要有力，经营效益要出众，必须加强已有核心产业地位。
1964年，多菲公司总部迁往纽约。
此间，多菲公司进行了一系列扩大产品范围和公司规模的收购行动，1962年买下生产套环夹和冲击阀门的德斯塔科公司，1964年买进制造工业泵的布莱克默泵业公司，1967年购得生产汽套汽锅和其他食品工业设备的格罗恩制造公司，1968年买进生产过滤器的隆宁根—彼得公司。
这种猛烈的扩张，使多菲公司的年销售额从表面上看1964年的6800万美元上升至1969年产3．7亿美元。
在60年代，多菲公司通过经销商开始向国外大量出口产品。
随着出口业务的扩大，公司成立了自己的出口业务子公司，由总部直辖。
到60年代末，多菲公司的业务主要集中于建筑业（特别是电梯制造）、石油服务设备、多种工业用产品。
1975年，多菲公司买下了科罗拉多州生产液体测量仪器的底特里奇标准公司。
该公司的总裁加里·罗伯斯具有丰富的化学工程知识和商业管理经验，在1977年成为多菲公司的新总裁。
罗伯斯完全继承了其前任成功的经营策略，一方面给予子公司充分的自主权，另一方面则加紧收购新的子公司。
这些子公司大都是以现金一次付清买下的小型企业，它们往往有独到的技术和产品，能够与多菲公司现有的业务相互呼应，并具有乐观的前景。
《华尔街月刊》说：
“每一个对市场似乎无足轻重的小公司，一旦加盟了多菲公司，就顿时焕发出勃勃生机。
总部给予的金融资助，子公司之间业务的相互关联，再加上宽松自由的经营自主权，使松散的小公司凝聚成了潜力巨大的大企业。
”
1979年6月，多菲公司第一次收购大型企业，买下了纽约州的世界最大的生产电路自动焊接设备的万用仪器公司，使多菲公司首次进入电子工业领域。
一年后，电子工业成为多菲公司仅次于石油工业的发展速度第二快的部门。
80年代电路集成化的发展趋势使早就着手开发自动化生产的万用仪器公司大获裨益，销售额扶摇直上。
不久，以该公司为基础，多菲公司组建了多菲技术公司，下属国家子公司。
石油生产设备和销售服务设备制造业是多菲公司70年代和盘托出80年代发展最快的部门。
然而，反复无常的政策，动荡的社会经济环境，石油输出国组织多变的价格，严重影响了该部门的利润收入。
在石油危机前，该部门的税前利润占公司总利润的1/2；石油危机后，利润下降至1/3；而到80年代初全球经济衰退时，利润则进一步下降到1/4强，幸亏多菲公司及时打入了呈上升态势的电子工业和航空航天工业，才使公司的整体利润水平没有受到影响而下滑。
在罗伯斯的领导下，多菲公司始终保持着较高的发展速度，但日益庞大的规模和复杂的产业，越来越使总部难以驾驭纷繁的业务，从1985年起，多菲公司对管理结构进行了调整。
整个公司被分为5个主要业务部门，各部门设置一位执行人，下面拥有5家～9家子公司。
各家子公司的经理向部门代理人汇报工作，而5位部门代理人向多菲公司总裁汇报工作。
收购子公司的权限下放给部门代理人，总部向各部门提供金融帮助，不再与子公司直接接触。
到1989年，多菲公司再次对产业结构进行了调整，将
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