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（案例一）
2012年1月，微博女王姚晨通过新浪微博求助预定回家的机票，并咋网友的建议下幸运地订到22号除夕回家的机票。
然而，山东航空新浪官方微博却留言称姚晨已经在该航空公司订了21号的“占座”票。
这条留言发出后，众网友都怀疑姚晨在微博上买票只是在撒谎做戏。
对此姚晨十分愤怒，连发两条微博解释清楚“占座”票的事情，并指责山东航空提供了有误的信息令网友对她造成误解。
最终，山东航空通过新浪微博作出解释，并向姚晨道歉。
冰箱门关不严，微博投诉；三亚旅游被宰，微博举报……随着微博的日益普及，微博已成为网友维权主流平台。
日益增多的“微投诉”，不仅为网友争取到了更多的话语权，还在倒逼企业提升服务意识和水平。
与通过传统客服中心向企业投诉沟通不同，微博裂变式的传播方式使得消费者在维权过程中能迅速聚集朋友和相同遭遇网友的关注，自发形成强大的话语权。
对企业来说，如果应对处理不及时或不妥当，消费者的负面情绪可能在瞬间裂变式扩散，对品牌口碑形成较大的损害。
分析：
客户服务环境已经进入社会化媒体时代，与传统的面对面服务环境相比，客户与企业互动的渠道发生了彻底的改变，充分说明站在客户的角度处理问题对企业的重要性；在社会化媒体时代，企业对客户的问题，要快速反应、迅速解决，否则会对企业的品牌口碑形成较大的损害；社会化媒体时代迫使企业提升服务意识、服务水平及其员工的服务素质。
（案例二）
“客户关系”的设计相当简单：
站在客户角度进行观察，从而发现他们想要获得什么，甚至是预测他们现在不想获得什么，但是将来却想要获得。
而传统的公司认为：
“我们来发明什么东西，看能不能推销给可能有意愿购买的顾客”，即在接到订单之前已完成产品的制造。
而戴尔（DELL）公司的态度与他们截然相反，借助于电话拜访、面对面的对话、网络沟通，及时获知顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的新产品。
它针对顾客需求来设计产品或服务方式，顾客可利用DELL公司网站和800免费电话自主选择配置，使每一件产品都是为顾客量身定做，最大限度地满足了客户需求。
同时，它依客户订货的需求与时机来生产，消除了因为购买过量零件、库存与赔钱抛售存货等所造成的成本，获得了公司和顾客的双赢。
分析：
实现CRM，首先必须设计以客户为中心的商业策略的目标，找到可以和客户双赢的机会。
如果为客户的利益做得越多，客户也就会做更多为我们带来收益的事，如乐意从我们那儿进行更多购买和与我们并驾齐驱等等。
美国戴尔计算机公司实施的是以客户为中心的行业策略，利用因特网了解客户的具体需求，制定营销策略。
它采用直接销售的商业模式，销售计算机及相关产品，最终产生了个人电脑商业模式的革命，取得了很大的成功。
（案例三）
DELL公司充分利用了新技术，它是一家以直销为经营模式的公司，也是第一家依顾客的直接回馈来建立组织的个人电脑公司，它主要利用网站、呼叫中心、对话等方法来进行行销。
浏览DELL公司网站，在“网上购物”页面上，根据五大类别——“家庭类”、“商业类”、“教育类”、“政府类”以及“特殊类”，提供形态各异的采购资讯。
以“商业类”而言，针对经营规模差异事先规划不同的硬件需求，以员工400人为界，分别提供400人以上大型企业及400人以下中小企业不同的采购清单;在“特殊类”选项里，该公司目前已在美国以外的45个地区建立起服务网站，分别提供全球44个国家、18种语言的服务;在家庭用电脑首页，DELL设计了各种电脑配置，并提供产品详细资讯，针对不同需求的使用者提供售前采购服务。
DELL除了预先设想消费者的需求外，还会告诉消费者买了什么样的电脑有什么样的好处。
同时，DELL还为消费者提供个性化服务，专业客户可自主选择CPU、硬盘、内存等配置，使每一台计算机都为自己量身订做。
所以该公司总裁迈克尔·戴尔认为，公司网站成功的原因，除了销售外，最重要在于服务与技术支援的多样化，他说：
“我们不仅提供产品资讯与售后服务，更重要的是，我们提供大量的‘售前服务’。
”
调查发现，产品价格其实只占顾客购买原因的三分之一，另外三分之二是服务与技术支持，这也正是许多顾客选择价格较高的品牌电脑而不是兼容机的原因。
所以，要想完成一次交易，并获得终生的顾客，必须为顾客提供优质的售后服务和技术支持。
在DELL公司的网站上也充分体现了这一点，它提供了诸多的售后服务项目。
例如：
在下载驱动程序页面里，只需输入你的PC号码，即可随时下载最新版本的驱动程序;在常见问题集（FAQ）及疑难问题指南页面，顾客可自行查询产品使用问题解答，可根据参考资料检查与排除产品故障，并决定是否需要送修;在电子邮件答复服务里，利用电子邮件迅速答复顾客的问题。
分析：
数据输入到数据库，下一步便要使它们发挥最大价值。
在这方面，最重要的是把数据放到使用者的“手边”，使得他们能方便、快捷地得到相关数据。
每个进入客户关系管理系统顾客的资料，客户服务、电话销售等部门都应容易得到他们的数据。
然后运用管理心理学、消费心理学、统计、市场调研等知识，通过对这些客户数据的统计分析，得出客户的购买行为特征，并可以据此调整公司的经营策略、市场策略，让整个经营活动更为有效。
对于能带来效益的用户，可为他们提供多一些的服务，也可提供一些其它的东西来吸引他们继续作为自己的客户。
对于那些不能带来效益的甚至是来窃取商业秘密的用户，则不提供服务或提供收费服务。
这些措施都能使企业与顾客保持一个良好的关系。
DELL正是利用其强大的数据库为顾客提供卓越的售后服务与技术支持，获得了巨大的成功。
（案例四）
进入思科公司在线订单状态的客户，可以使用售货订单号码或者购入订单号码查阅订单。
思科公司甚至将这部分信息与联邦快递的查询服务系统连接起来，使客户能够随时知道订单在实际运作中的进展。
订单服务为客户提供具体的服务信息，包括交易号和协议号码、程序日期、运输日期及运货方式和查询号码。
报价单则为财会部门、主管部门和会计提供快速简便的在线报价追踪服务。
如果客户愿意加入思科公司的内部网络，思科公司甚至可以和客户合作，将其服务器与客户已有的系统相连接，形成一种更加紧密的合作关系。
以广受欢迎的亚马逊网上书店为例，当客户对某一特定书名有兴趣时，亚马逊网上书店便会自动建议其他相关题材的书籍。
如果你要求，亚马逊网上书店就会以电子邮件的形式通知你某一本书的平装版何时到货，或者不断提供你选定的特定类型新书的信息。
这种程度的个人化客户服务无疑提高了全球客户所期望的服务水准。
分析：
思科公司通过与客户实时沟通，亚马逊网上书店通过为客户提供个性化服务，使客户满意，从而提高了客户的忠诚度。
（案例五）
客户数据挖掘及其重要性——啤酒喝尿布的故事
一般说来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品，但是有一个有趣的现象：
沃尔玛通过数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。
原来，美国的妇女们经常会嘱咐她们的丈夫下班以后要为孩子买尿布，而丈夫在买完尿布之后要"顺手牵羊"带走啤酒。
因此，后来沃尔旦就把尿布和啤酒摆放得很近，从而双双促进了尿布和啤酒的销量。
这个故事被公认代表了商业领域数据挖掘的诞生。
沃尔玛跨越了多个渠道收集最详细的顾客信息，造就了商场智能化信息分析系统，该分析系统的主要特点就是投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。
沃尔玛内部拥有内网，公司事务部、行政部和各部门，都可以进行沟通，通过机房的计算机可以看到每天各地关于沃尔玛及业界的报道，而每项工作都有自己的程序，并按标准执行。
正是基于智能化的信息分析系统，商家通过对超市一年多原始交易数字进行详细的分析，才发现了啤酒和尿有这对神奇的纽合。
分析:
由此可见，通过建立和完善客户数据库信息，采集、挖掘和分析运些数据，从中得出有用的、正确的结论，可以为市场和客户提供更好的产品和服务。
（案例六）
某商业银行的客户数据类型
某商业银行拥有大量的客户数据，包括客户的基本资料数据、交易数据和客户服务数据，而在这些海量数据中，隐藏着大量的有价值的客户信息。
该银行为了便于运用数据挖掘技术从这些数据中提取有价值的客户分类信息，准备将性质、特征近似的客户数据对象归属在相同的客户数据集中，而每个数据集包含约10000条客户数据，这些客户数据具体包含以下一些特征（即数据属性）:
账户类型代码、客户姓名、性别、生日、所才美国家、账户开户日期、账户当前余额、账户曾经最低余额、账户曾经最高余额、余额类型、最低交易账目、最高交易账目、聚集透支账目、透支账目的天数、聚集存款账目、返回支票的次数、客户授权级别、上一个月之前自动付款的账目、上一个月自动付款的账目、这一个月自动付款的账目、本月存款的次数、本月取款的次数、透支的次数、本月存款的账目、本月取款的账目、上一次交易的日期。
该银行利用数据挖掘工具对上述客户数据进行深入分析，从而得到所需的客户分类，如银行存款余额达到20万元以上的客户群，表示这类客户为高收入人群，而当前余额为负数，且均值为两万元以上的，表示这类客户为高透支客户群等。
分析:
不同行业中的不同企业收集的客户数据是有差异的，但其类型基本上都涵盖了客户的基本描述信息、交易记录信息和相关服务信息等，且其作用都是为了让企业更加了解客户，并针对不同的客户提供更加个性化的服务措施。
（案例七）
建立客户数据库一一从数据库中吸取营养
对北京美承科技来说，客户数据库是日常工作的一个必要环节。
虽然北京美承身处中关村这个信息产品的物流集散基地，但是它没有一家用来销售的店铺和门市，销售人员都是直接寻找客户以及通过客户数据库的积累和研究，不断地发展业务。
北京美承科技非常重视客户数据库的管理和开发工作。
通过多年来的经营，北京美承已经积累了大量的客户，如何管理好这些客户，从而创造出最好的客户满意度和最大化的客户经营效益，是一个很重要的课题。
北京美承科技的客户数据库分为3个版本，分别为销售部客户数据库、客户服务部客户数据库和公司客户数据库。
在销售部门，数据库是指导日常工作的重要依据，在每周五下午的工作例会上，销售人员将在销售经理的主持下回顾一周来的销售工作进展，总结在销售工作中的得失。
同时，销售部门的数据库中也将出现一个清单，用以详细描述最近需要接触的客户名录以及该客户最新动态，同时也将显示客户以往的销售记录、现有设备保有情况以及用户使用的状况。
销售经理将根据这一清单，安排相关的销售人员上门或者通过电话拜访客户，在拜访过程结束之后，销售人员必须撰写拜访情况的书面报告，并记录在数据库中，使数据库始终保持不断的丰富和完善。
在经销商的行列中，对客户服务重要性的认识，已经成为一种共识。
但如何提高客户服务的水平，提高客户的满意度，不同的经销商有不同的办法。
大多数经销商认为只要在服务的过程中，不与客户争吵、承诺的一定做到、使用技术高超的客服员工等，基本上就可以做到较高的客户满意度。
不过北京美承科技的方式，还是使人大开眼界的。
在他们建立的专用于客户服务的客户数据库中，包含了客户的各种数据信息，比如设备拥有情况、系统设计情况、客户应用的情况、客户服务的记录等。
每周五的例会中，客户服务数据库将整理出下一阶段需要关心的客户清羊，清单中将体现客户可能出现的客服需求，客服经理根据数据库的提示，将客服工作安排给具体的客服人员，由他们在下一周中完成主动的客户服务工作。
分析：
在客户销售数据库的指导下，企业可以极大地提高销售工作的计划性，避免由于销售信息突发性强以及不确定性，而造成销售工作处于无序的混乱状态。
而且通过客户数据库分析，美承科技很容易了解到客户的实际需求，当客户需要某种耗材的时候，美承科技客服人员的电话就主动打过来了;当用户对某个问题感到困惑的时候，美承科技的客服人员已经主动上门了。
许多美承的客户都有一种被关注、被吁护的感受，而正是这样的感受，使他们不断地加深着与北京美承科技的合作。
（案例八）
家电数码连锁企业苏宁电器
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截止2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。
据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。
苏宁电器是全国20家大型商业企业集团”之一。
更为之称道的是苏宁的信息化工作，曾入选“2005年度中国企业信息化500强”，排名第45位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业。
以SAP/ERP为核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。
基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。
适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。
有效控制物流库存，大幅提高周转速度，库存资金占用减少，盘点及时有效。
电脑区域配送派工。
完善售后服务系统（送货管理、安装管理、维修管理）为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。
通过多维分析模型、商品生命周期分析模型等现代分析手段，综合运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专家系统、企业信息门户等技术，提供针对家电零售业运营所必需的业务分析决策模型，挖掘数据的潜在价值。
B2B、B2C、银企直联构筑的行业供应链，实现了数据化营销。
与索尼、三星等供应商建立了以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。
知识管理和数据库营销成为基本工作方式，标志中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节，延伸零售渠道环节。
苏宁与索尼、摩托罗拉率先实现B2B对接，与LG、三星、海尔等上游企业B2B对接完成，贯通上下产业价值链信息系统初具雏形。
供销双方基于销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实现供应商管理库存功能，加强产业链信息化合作，建立电子商务平台与现有的SAP/ERP系统完美结合，行业间B2B对接，订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本;建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，将研究结果反馈到上游生产和定单环节，以销定产。
苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。
建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。
实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。
苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。
苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。
客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。
依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制（CRM）销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。
现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。
目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。
比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。
另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。
而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。
分析：
苏宁电器运用CRM实现了营销的自动化，获得了更多的客户价值。
（案例九）
从DELL看电子商务时代的客户关系管理
戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。
年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。
戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，面对骄人的业绩，总裁迈克尔8226·戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。
戴尔公司的日销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。
在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过60天），存货一年周转30次以上。
基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是21%和106%
CRM（clientrelationshipmanagement）客户关系管理是一种为了优化长期价值而选择和管理客户的经营战略:
是一套基于大型数据仓库的客户资料管理系统。
计算机互联网技术的发展也为现代客户关系管理实现更完善的功能提供了可能性。
精明的企业目前都在认真反省自己的CRM战略，并开始把CRM作为它们挽留客户的重要手段，希望凭借CRM的智能客户管理给企业带来忠实和稳定的客户群。
亚马逊书店（）就是一个范例，它做的虽然是平淡无奇的买卖，但却善于运用网上资料分析，而成为一代标竿。
在亚马逊的400百万本书籍中，可以找到你所要的书；当你在亚马逊购书后，其销售系统会记录下你购买和浏览过的书目，当你再次进入该书店，系统识别出你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。
据悉，CRM在亚马逊书店的成功实施给它获得了65%的回头客。
在那些实施电子商务的企业中，美国戴尔（DELL）计算机公司利用因特网了解客户的具体需求，制定营销策略。
它采用直接销售的商业模式，销售计算机及相关产品，最终产生了个人电脑商业模式的革命，取得了很大的成功。
如今，很多公司都在纷纷效仿，他们的最终目标只有一个：
获取顾客忠诚度。
公司总裁迈克尔．戴尔说过：
‚与顾客结盟，是我们最大的优势。
在我们眼中,没有一次交易的顾客，只有终生的顾客。
因此，我们从分析DELL公司的成功案例来探讨如何在电子商务时代实施客户关系管理。
一、实施以客户为中心的商业策略
实现CRM，首先必须设计以客户为中心的商业策略的目标，找到可以和客户双赢的机会。
客户关系的设计相当简单：
站在客户角度进行观察，从而发现他们想要获得什么，甚至是预测他们现在不想获得什么，但是将来却想要获得。
而传统的公司认为：
我们来发明什么东西，看能不能推销给可能有意愿购买的顾客，即在接到订单之前已完成产品的制造。
而戴尔公司的态度与他们截然相反，借助于电话拜访、面对面的对话、网络沟通，及时获知顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的新产品。
它针对顾客需求来设计产品或服务方式，顾客可利用DELL公司网站和800免费电话自主选择配置，使每一件产品都是为顾客量身定做，最大限度地满足了客户需求。
同时，它依客户订货的需求与时机来生产，消除了因为购买过量零件、库存与赔钱抛售存货等所造成的成本，获得了公司和顾客的双赢。
二、利用新技术支持
在如今的电子时代，技术革命一日千里，企业可以利用新技术来帮助他们管理客户关系，建立局域网或广域网，建立大规模的数据库，使用更先进的软件技术等。
DELL公司充分利用了新技术，它是一家以直销为经营模式的公司，也是第一家依顾客的直接回馈来建立组织的个人电脑公司，它主要利用网站、呼叫中心、对话等方法来进行行销。
浏览DELL公司网站（）在‚网上购物页面上，根据五大类别———家庭类、商业类、教育类、政府类以及‚特殊类，提供形态各异的采购资讯。
以商业类而言，针对经营规模差异事先规划不同的硬件需求，以员工400人为界，分别提供400人以上大型企业及400人以下中小企业不同的采购清单；在特殊类选项里，该公司目前已在美国以外的45个地区建立起服务网站，分别提供全球44个国家18种语言的服务；在家庭用电脑首页，DELL设计了各种电脑配置，并提供产品详细资讯，针对不同需求的使用者提供售前采购服务；在大中型企业的网页，DELL除了提供周边产品供搭配选择，还提供工作站、服务器的机型，提供企业用户在规划公司整体资讯环境及电子商务的参考。
DELL除了预先设想消费者的需求外，还会告诉消费者买了什么样的电脑有什么样的好处。
同时，DELL还为消费者提供个性化服务，专业客户可自主选择CPU硬盘、内存等配置，使每一台计算机都为自己量身订做。
所以该公司总裁迈克尔．戴尔认为，公司网站成功的原因，除了销售外，最重要在于服务与技术支援的多样化，他说：
“我们不仅提供产品资讯与售后服务，更重要的是，我们提供大量的‘售前服务’。
”
分析：
正是因为DELL这种友好的客户服务，让消费者获得售前的资讯及咨询服务。
调查发现，产品价格其实只占顾客购买原因的三分之一，另外三分之二是服务与技术支持，这也正是许多顾客选择价格较高的品牌电脑而不是兼容机的原因。
所以，要想完成一次交易，并获得终生的顾客，必须为顾客提供优质的售后服务和技术支持。
在DELL公司的网站上也充分体现了这一点，它提供了诸多的售后服务项目。
在电子商务时代，技术不断进步，经济迅猛发展，CRM也将面临新的问题，我们应不断地进行学习、创新，面对新的挑战，实施顺应时代发展的客户关系管理。
（案例十）
CrystalInsurance公司CRM成功案例分析
CrystalInsurance公司是一家提供养老、房产、人寿和汽车保险的网络保险公司。
在保险行业激烈的竞争中，为了能够增加收益，Crystal保险公司想方设法在它的业务范围内提高客户服务水平。
在改善客户服务的过程中，面临的一个主要障碍是：
公司现有的IT基础架构不能发挥应有的作用。
目前Crystal保险公司内部的各项业务政策、客户以及营销信息是分别隶属于不同的IT系统控制，以至于不能有效地把同一个客户的信息集中到一起，这样就使得公司很难发现新的商业机会或者是按照公司既定的策略来提高客户服务水平。
Crystal保险公司在提高客户服务水平方面制定了一个计划。
这个计划分三个连续的步骤来执行。
从连接公司的各种业务为开端，到利用网络来向客户提供一个更加个性化的服务。
一、设立客户服务代表CSR
客户通过电话中心的咨询时，对客户在咨询中提出的问题，CSR不但可以根据客户在咨询中所提出的要求给予立即回复，也可以参照客户的需要，向他们推销其它的服务，也即采用交叉销售的方式来向客户推销服务。
Crystal保险公司采取的第一个步骤就是对公司现有的核心系统进行整合。
这样客户就可以实现随时咨询各项业务问题，也使得Crystal保险公司更容易发现新的商业机会，从而增加公司的收入。
如，客户想兑现他的人寿保险单，并打算用这些钱购买一部汽车。
通过Crystal保险公司的电话中心，查询人寿保险单的价值；同时Crystal保险公司在对这位客户全部资料进行分析之后，决定给这位用户两种选择：
一是提供优惠的贷款；二是兑现人寿保险单。
一般来说，客户在权衡利弊后，会选择由Crystal保险公司提供的优惠贷款，而不会去兑现他的人寿保险单。
这样，Crystal保险公司不但保住了原有的业务，也获得了新的业务，同时客户也会对Crystal保险公司提供的服务留下非常好的印象。
这就是“交叉销售”的方式。
Crystal保险公司的“客户服务代表”（CSR）在处理客户的咨询时的运作过程如下：
首先会起动一个自动化程序，并用它来搜索人寿、汽车和房产等三种不同的保险业务数据库中相关的客户信息。
接着起动一个自动化保单评价程序，以满足客户在保单评价方面的要求。
在这个过程当中，评价程序不但会自动提供一系列的对话框用来引导CSR回复客户的相关咨询，而且为了更好地回复客户的咨询，估价程序也会自动从现有的系统中搜索客户的背景资料供CSR
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