生产计划管理制度范本6篇.docx

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生产计划管理制度范本6篇

生产计划管理制度（范本6篇）

生产计划管理制度

　　生产计划管理制度

（一）：

　　1、适用范围

　　适用于公司生产计划的制定与控制。

　　2、目的

　　理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。

　　3、生产计划的类型

　　3.1公司年度/半年/季度/月生产计划。

　　3.2车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划。

　　3.3事业部工号/项目计划。

　　4、职责

　　a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。

　　b）生产管理部、事业部、车间、物资管理部、供应协作部按照要求编制相关计划。

　　c）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。

　　5、生产计划的编制、审批及发放

　　5.1公司年度/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放

　　5.1.1公司年度生产计划的编制、审批及发放

　　a）公司年度计划由总经理组织经营部门、事业部、生产管理部、财务部主管及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一年度目标计划。

由生产管理部根据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。

　　b）公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成状况、剩余未完合同订单状况、潜在的订单预测状况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

　　c）公司年度计划务必反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类（分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等）产值分布等信息。

　　d）年度计划发放范围：

董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。

　　5.1.2公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放

　　a）公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司年度计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。

　　b）公司半年/季度计划发放范围：

总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。

　　c）公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

　　5.1.3公司月生产计划的编制、审批及发放

　　a）生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成状况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部，生产管理部根据反馈意见结合内外部资源状况进行适当调整并最终确定公司月计划。

　　b）公司月计划务必反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等资料。

各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。

　　c）公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。

　　d）公司月生产计划计划发放范围：

总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。

　　5.2事业部工号/项目计划的编制、审批及发放

　　a）事业部工号/项目计划以公司年度/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划务必详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。

　　b）事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。

　　c）事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但务必送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

　　5.3车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制

　　5.3.1车间/工段月度计划的编制及审批

　　a）车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划务必详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

　　b）车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但务必送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

　　c）车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。

　　5.3.2车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制

　　a）车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。

　　b）一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准；关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划由事业部审核，生产管理部批准。

　　c）车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但务必送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

　　5.4车间各类计划能够合并编制但相关信息务必表达明确、清晰，指导性强。

　　5.5销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。

　　6、生产计划的调整

　　6.1生产计划的调整状况

　　生产计划执行遇到如下状况时，需要调整生产计划：

　　a）订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

　　b）设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。

　　c）生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。

　　d）突发事故影响了生产计划的如期完成。

　　6.2生产计划的调整流程及要求

　　6.2.1各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常状况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。

个性强调：

关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，务必经生产管理部批准。

　　6.2.2如果事业部、车间/工段在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由事业部、车间/工段协调安排，但需通报生产管理部。

　　7、生产进度控制

　　7.1生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际状况及生产进度。

如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。

　　7.2对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体职责人和具体整改日期。

对于所有阻碍计划执行得问题，都务必在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。

确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

　　7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。

　　8、生产计划总结

　　8.1各部门计划管理员根据生产计划完成状况，比较计划与实际状况的差距并进行相应的分析，进而提出改善意见。

　　8.2生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。

将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。

　　9、附则

　　本制度由生产管理部提出

　　本制度授权生产管理部负责解释

　　本制度自发布之日起施行

　　生产计划管理制度

（二）：

　　生产计划管理规定

　　一、目的：

　　1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期；

　　2、提高计划的执行力，严肃计划指令；

　　3、缩短产品生产周期，降低库存；

　　4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失；

　　5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异常，对生产异常状况进行及时合理的生产调度；

　　6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确；

　　7、使公司资源充分利用，以创造更多的价值；

　　二、部门职责及权限：

　　一）、部门职责：

　　1、计划：

按各部门产能对业务订单交期进行合理的计划，并根据订单的交货期和各部门生产精况，

　　合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划；

　　2、跟踪：

对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪；

　　3、协调、调度：

在跟踪过程中发现生产出现异常对交货期会有必须的影响的状况下，及时组织相关

　　部门人员对异常组织协调，并及时对权限内的进行调度，权限外的上报调度推荐；

　　4、反馈：

及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息

　　及时反馈给业务员；

　　5、考核：

检查生产计划执行状况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各各种

　　生产考核制度；

　　6、现场检查：

协助行政部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核；7、物流控制：

负责公司叉车日常工作的管理，对使用叉车搬运的物流进度负责；

　　二）、权限：

　　1、对各车间下达生产计划指令，各部门务必严格按生产计划执行；

　　2、检查生产计划执行状况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核；

　　3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进行处理和协调；

　　4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有推荐权，并跟踪落实状况；

　　5、对各车间管理在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的20～40%的权力；

　　三）、各车间务必围绕生产计划部发出的生产计划调度指令组织生产；

　　四）、准时交货是生产计划部的最终目标；

　　三、生产订单管理流程：

　　1、日常业务：

业务员副总经理生产计划部评审交货期业务员

　　2、样板：

业务员副总经理样板车间生产计划部评审交货期业务员

　　3、订单交期由各车间主管根据各车间自身状况认真进行评估后签署交货期，各车间主任对订单交货期负第一职责，生产计划部负第二职责；

　　4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批后方可进行采购；

　　5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、刀具等，在一周内下转到生产车间和编写《生产工艺作业指导书》，以便生产计划部门在下批量生产计划时，有《生产工艺作业指导书》作为生产参考的依据；

　　6、《生产工艺作业指导书》要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作《生产工艺作业指导书》的，能够在交付样品《生产工艺作业指导书》时注明同XXX产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核后方为有效；

　　7、新产品试产和批产，生产计划部在安排生产计划时务必同时将《生产工艺作业指导书》下到达生产部门，由生产部门进行产前培训，无《生产工艺作业指导书》的务必写清楚产品质量标准详细要求；

　　8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产计划部门、采购部门共同协商，各车间填写《发外加工通知单》，上报副总经理审批后，由采购部门评审交货期，生产计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进行监控；

　　9、业务员回签客户交货期时，请关注生产计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交货期，请在24小时内反馈生产计划部门协调解决，若仍无法解决的上报生产经理或副总经理协调解决否则做默认处理。

　　四、生产计划管理和生产数据管理流程：

　　1、生产计划部计划员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一职责人在评估交期后回签；各车间主任第一时间对订单进行生产排产，精确到每一天、每人、每台设备的产能并上交周排产计划表，由各车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责，生产计划员于每一天8：

00收集前一日各车间机台生产日报表；

　　2、生产计划员根据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求计划，负责所有物料追踪并保证按时到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决；有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的状况下，要及时向生产部经理和生产计划部如实反馈，由生产部门组织协调解决；

　　3、各车间的生产数据由各车间班组长负责在每一天下班之前带给给统计员，统计员负责对带给的生产数据进行检查、汇总、制表，同时将表格最迟于第二天交给车间主任签字后再交生产计划员；

　　4、涉及到发外加工，生产计划部门向采购部门下达发外加工通知单，由采购部门确认发外加工产品交货日期，并按照确认的交期完成，生产计划部门对发外的生产进度进行跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由采购部门负责；

　　5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与业务员协商重新确认交货期，并以书面形式确认；

　　6、职责确认：

各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划，对生产的进度负责；

　　7、延误反馈：

各环节不能按生产计划指令完成时，生产职责部门需要递交异常信息反馈单给生产计划部，考核为提前1天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交生产部经理审核；计划员对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产车间计划交货率进行统计和汇总，交各车间进行原因分析和改善；

　　8、补料流程：

　　1）、跨部门物料下工序领料时发现品质异常可不领料，若已领回车间可直接挑选后由品质部人员判定并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但务必核实挑选出来的合格品数量给生产计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内带给合格物料给下工序部门；

　　2）、生产过程中或结束需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废单，经生产部经理审核，交生产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产；

　　9、补退换货订单原则上按生产订单流程执行，若因交货期紧急可在订单上注明；

　　10、投诉处理：

业务员发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉生产计划部或副总经理生产计划部务必在接到投诉的24小时内做出回复；

　　11、品质部在仓库进行成品抽检时，发现批量不合格后，填写《联络单》交生产计划部，联络单要求

　　资料填写清楚、详细，由生产计划部转职责生产车间，由职责车间组织挑选或返工，若报废由品质部按照流程处理，造成订单数量不足的由职责部门提交补料申请，生产计划部按补料流程执行；

　　12、业务员订单、模具等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面信息，今后追究职责一切以书面信息为准；

　　13、各车间在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找生产计划部门人员进行协商处理，否则按默认处理；

　　14、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误，在发生异常当日立即书面反馈生产计划部门，严禁等到交货期再反馈；

　　五、生产计划考核：

　　1、生产计划部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，若因特殊原因务必电话沟通，否则每单延误扣罚20元；当生产计划员将订单交给各职责车间主任时，各职责车间主任务必在第一时间（最迟不能超过24小时）回签具体交货日期，否则按业务订单上的交货日期作为职责车间的交货期作为考核；

　　2、采购外协及外协确认时间为收到《物资申请购买单》12小时内，新产品除外，若因采购确认时间较长延误生产部门确认时间，追究采购部门职责，处罚金额等同上述第一项；

　　3、各职责部门严格按生产计划单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货10：

00界定），需填写《异常信息反馈单》给生产计划部门，否则每单扣罚各职责人10元/款；由于技术原因造成延误，职责部门还需要带给技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产计划部门；

　　4、各职责单位填写《异常信息反馈单》确认的第二次交货期，再次发生延误，若是本部门的原因，无论是否反馈均扣罚各职责人和计划员各30元/单，若是外部门原因，处罚相关职责部门；

　　5、属技术问题跟踪不到位，带给不到真实数据，又不处理，同样处罚技术部门20元/单；

　　6、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等每单处罚品质部门相关职责人及职责检验员各30元/次，造成严重损失的按照相关制度执行；

　　7、涉及采购的应在接单24小时内填写《申购单》，采购部在24小时内发单到供应协作商，否则每单罚款10元（新产品、新零件除外）；

　　8、生产中各车间之间互相扯皮现象，生产计划部应立即组织协调，在24小时内未及时处理或反馈给上级领导的，扣罚生产计划部职责人50元/次；

　　9、业务投诉后，生产计划部和各车间职责人书面承诺解决方案，若因评估失误造成二次延误，应扣罚生产计划部职责人和各车间职责人以及相关部门主管50元/次；

　　10、进仓仓管员以及各车间的统计员发现生产订单延误和超单，反馈到生产计划部，若未反馈或漏单造成反馈信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员10元/单；

　　11、各级主管部门第一职责人，要额外承担下属部门延误考核金额的50%；

　　12、客户订单变更（取消、减少、增加、延期、提前、改变规格等），务必以书面形式经副总经理以上审批后下到达生产计划部，若是紧急状况可先电话或口头沟通并且事后补单，24小时内无书面信息，扣罚业务员10元/次，若造成损失由业务员承担；

　　13、若以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务员50元；

　　14、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交货，各接单部门应用心反馈、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，若出现类似问题，每次处罚职责人50元/次，造成重大损失的另外按损失费用的10～50%考核；

　　15、因紧急插单造成本应正常的订单发生延误，不列入考核，但务必反馈，否则追究未反馈职责；

　　16、出现问题并有扯皮现象，职责无法确认时按规定对职责双方同时进行考核；

　　17、生产计划部门对各车间下达生产计划指令，各车间务必严格按生产计划执行，有困难上报生产部经理或生产计划部进行协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按100元/单处理相关职责人；

　　18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对灰色地带的考核依造成同等损失的制度执行；

　　生产计划管理制度（三）：

　　生产计划管理制度

　　1、以公司的指导性计划和指令性计划为原则，结合公司实际状况，编制年度生产经营计划，使公司生产顺利发展。

　　2、以年度生产经营计划为依据，编制每月生产作业计划，一般于每月26日前下到达各单位。

　　3、生产计划的主要资料：

采矿作业量、掘进作业量、选厂部理量、产值、产品产量、技术指标等。

　　4、生产计划下达后，因外部市场和本公司内部状况变化需修改时，生产部根据生产状况和变动事项，迅速提出计划修改方案，并经生产副总经理审阅批准后组织实施，并及时通知有关生产单位。

　　5、每月初统计各项技术经济指标，提交公司各有关部门。

　　6、计划制定人员要认真检查各单位计划的实施和落实状况，在生产中及时发现问题，解决问题。

　　7、建立健全完善的计划考核制度。

　　生产计划管理制度（四）：

　　生产计划管理制度流程

　　一是营销管理部每月26日下班前编制完成次月的《销售计划表》，经部门负责人审核后传递到计划课。

　　二是计划课接到营销管理部次月的《销售计划表》，记录接收时间（以最后一份下发的时间为准；务必以书面载体并有营销管理部部长签字确认），在72小时内编制完成生产计划（《月度生产计划》、《采购计划》等），经审核后，报总经理助理批准，下发制造部各车间及采购部，并对《销售计划表》的确认回复。

　　三是制造部各车间接到制造部《月度生产计划单》，根据各车间实际状况，适时调整人员、设备等。

　　四是营销管理部每月只能以书面形式带给制造部计划科《销售计划表》、《插单》及《撤单》来影响生产计划的调整。

　　五是计划课以《月度生产计划单》为核心，以《插单》、《撤单》等信息为参考编制《生产周计划表》并于生产日期的前一天完成下发。

　　六是生产制造部各车间根据《生产周计划表》定时定量安排生产。

并根据生产完成状况完成《车间在制品生产/质量日报表》并于次日上午9点前发送给分管计划员。

　　七是采购部接到计划课《采购计划单》，根据用量、时间，安排采购；并根据供应商到货状况完成《采购跟踪表》。

如有完不成的计划的需在接到《采购计划单》后24小时内提报计划课并召开专题会议。

　　八是计划员对《车间在制品生产/质量日报表》及《采购跟踪表》进行汇总构成《日计划及月度计划完成状况统计表》