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VMI
VMI
对于供应商管理的库存（VendorManagedInventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
VMI管理模式是从QR（快速响应，QuickResponse）和ECR（有效客户响应，EfficientCustomerResponse）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。
由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
模式特点
信息共享
零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；
供应商拥有管理库存
供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
需求准确预测
供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
实施VMI应注意以下几点的问题：
信任问题
这种合作需要一定的信任，否则就会失败。
零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。
只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。
技术问题
只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用牛模杉术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。
存货所有权问题
确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。
同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。
资金支付问题
过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化
运行条件
供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI），就是供应链管理的这种理念要求的产物。
它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。
所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。
企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。
主要考虑的因素如下：
供应链中地位
即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。
它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
供应链中位置
VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。
他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。
其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。
（营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
）
合作伙伴
VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
运行模式
由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，A．供应链下游为核心企业；B．供应链上游为核心企业。
由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。
这会导致VMI运行结构的变化。
下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。
如前所述，在VMI系统中，核心企业既可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。
显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：
供应商-制造商（核），供应商-零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。
供应商——制造商VMI运作模式
在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。
生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。
由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。
如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。
因此，可以制造商的附近建立一个VMIHUB，加入VMIHUB具有以下效果：
缓冲作用。
由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。
有了VMIHUB，可以以专业的配送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。
增加了深层次的服务。
在没有VMIHUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMIHUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMIHUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。
VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMIHUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。
生产商A与VMIHUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。
当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMIHUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。
VMIHUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。
我们把供应商这种不经过VMIHUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（Cross-Docking）。
供应商——零售商VMI运作模式
当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。
生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。
供应商－零售商VMI运行模式与供应商－制造商运作模式的区别如下：
在面对比较大的零售商时，并不一定按图4中所示，当“接收货物”后，就产生了应付账款。
通常大的零售商（如：
Wal-Market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。
这种模式一般不需要建造VMIHUB这个中枢环节。
因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。
第三方物流企业的参与模式
在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与。
原因如下：
在供应商——生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。
显然，让供应商或者生产商去管理VMIHUB都是不经济的。
在供应商——零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。
解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。
基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMIHUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。
况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。
当第三方物流企业加入时，VMI运作模式相应改变为如图4所示。
核心企业——分销商模式
这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。
由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。
核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。
仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。
仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。
它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。
同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据账目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。
仓储管理重点
随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。
下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。
经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：
1.BTS/BTF：
BuildtoStock/BuildtoForecast，根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式。
2.BTO：
BuildtoOrder，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。
3.CTO：
ConfigurationtoOrder，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式。
4.VMI：
VendorManagedInventory，供应商免费存放，在距离组装地1－2小时车程、3－14天的订单或预测前置库存。
5.VMSA：
VendorManagedStagingArea，制造商免费存放，在距离客户销货地1－2小时车程，3－14天的订单或预测前置成品库存。
BTS/BTF是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。
其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立Hub（中转仓）与最后组装线以满足客户最大需求。
在BTS/BTF交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：
VMI：
在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻VMIHub，生产前段尽量做到无库存（库存属供应商），要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。
最好用Min/Max（最大需求量/最小需求量）加配套管制其补充量。
半成品需用SFC（现场车间管理系统－ShopFloorControl，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动）管制为佳。
VMSA：
设在客户处的Hub，根据客户销售状况及Forecast的变量与客户共同协商调整Hub的Min/Max，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。
在BTO接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按Forecast备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。
在BTO交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：
VMI：
在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻VMIHub，生产前段尽量做到无库存（库存属供货商），供应商做到线边仓服务。
在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、SKU号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。
单据上有发货通知（DeliveryNote）和运输序列（TransportationOrder）两种出货指示表单。
从拣料到品离开出货口，最好不要超过4－8小时。
VMSA：
设在客户处的Hub，根据客户销售状况及Forecast的变量与客户共同协商调整Hub的Min/Max，在客户提货时自动反应库存与补货量回制造基地。
CTO是随着产品多样少量化的市场趋势，允许客户就既定规格进行产品细节上的多样选择组态，客户下单后最终确认“组态的技术性”后，再根据物料状况，确定组装生产计划，作交货期承诺。
在CTO交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：
VMI：
要求贵重与自制的供应商进驻VMIHub，生产前段尽量做到无库存（库存属供货商），要货时再调动。
在CTO模式下，VMI将发挥及时正确供料的功能。
PickToLight（生产时依灯号指示拣料）：
依据生产工单拣料，因CTO订单小样多，拣料较频繁；因机种不同但又很接近，所以拣料区应设定N个区域，隔离各机种不同拣料并标示。
PickToLight的灯号管制与工令条形码信息极为相关。
Merge：
CTO模式中，将终端用户所需最终产品的高组合件在运输途中Bunded（绑在一起），一起出货至指定地点交货,是为Merge。
通常Merge都是委托交给物流业者来做，第四方物流能够做到Merge功能，下一步即可做到在最终客户桌上测试组装及代收款业务功能。
以上几种模式在JIT供料模式均相同，即要求一般物料供应商做JIT线边仓服务。
随着制造环境的改变，产品周期越来越短，多样少量的生产方式，对库存限制的要求越来越高，因而必须建立及执行供应链管理系统，借助电脑化、信息化将供应商、制造商、客户三者紧密联合，共担库存风险。
8部曲关键管理模式
仓储管理可以简单概括为8部曲关键管理模式：
第一部曲：
追。
仓储管理应具备资讯追溯能力，前伸至物流运输与供应商生产出货状况，与供应商生产排配与实际出货状况相衔接。
同时，仓储管理必须与物流商进行ETD/ETA连线追溯，分别是：
ETD（EstimatedtoDeparture）——离开供应商工厂出货的码头多少量？
离开供应商外包仓库的码头多少量？
第三方物流与第四方物流载具离开出发地多少量？
ETA（EstimatedtoArrival）——第三方物流与第四方物流载具抵达目的地多少量？
抵达公司工厂的码头多少量？
抵达公司生产线边仓多少量？
与VMIMin/Max库存系统连线补货状况。
第二部曲：
收。
仓库在收货时应采用条码或更先进的RFID扫描来确认进料状况，关键点包括：
在于供应商送货时，送货资料没有采购VPO号，仓库应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否今日此时该收进；在清点物料时如有物料没有达到最小包装量的散数箱时，应开箱仔细清点，缺认无误，方可收进；收货扫描确认时，如系统不接授，应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否收进。
第三部曲：
查。
仓库应具备货物的查验能力，对于甲级流氓（只有几家供应商可供选择的有限竞争市场和垄断货源的独家供应市场的A类物料）特别管制，严控数量，独立仓库，24小时保安监控；建立包材耗材免检制度，要求供应商对于线边不良包材耗材无条件及时补货退换；对于物料储存时限进行分析并设定不良物料处理时限。
第四部曲：
储。
物料进仓做到不落地或至少做到（储放在栈板上，可随时移动），每一种物料只能有一个散数箱或散数箱集中在一个栈板上，暂存时限自动警示，尽量做到储位（Bin-Location）管制，做到NoPickList（工令备捡单），不能移动！
第五部曲：
拣。
拣料依据工令消耗顺序来做，能做到依灯号指示拣料则属上乘（又称PicktoLight），拣料时最好做到自动扫描到扣帐动作，及时变更库存信息告知中央调度补货。
第六部曲：
发。
仓库发料依据工令备拣单发料、工令、备料单与拣料单应三合一为佳，做到现场工令耗用一目了然，使用自动扫描系统配合信息传递运作。
第七部曲：
盘。
整理打盘始终遵循散板散箱散数原则。
例如1种物料总数103个，是10箱（每箱10个）加3个零数,在盘点单上盘点数数方法应写成10箱×10个+3个=103个。
对于物料要进行分级分类，从而确定各类物料盘点时间，定期盘点可分为日盘/周盘/月盘；日盘点搭配MoveList（库存移动单）盘点；每月1号中午12点结帐完成的目标要设定。
第八部曲：
退。
以整包装退换为处理原则，处理时限与处理数量应做到达到整包装即退或每周五下午3点整批退光，做到ForceParts（线边仓自动补换货）制度取代RMA（退料确认：
ReturnMaterialAuthorization）做法,与VMIHub退货暂存区共享原则,要求供应商做免费包装箱供应。
备忘：
仓储管理世说新语：
a.维护品质——没有破箱破包，恒温恒湿，倒流区隔。
b.安全性——高度压力，走道净空。
c.空间的利用——频率与省力。
d.节省人力——驾车打单盘点多能工。
e.降低成本——自修托盘，包材转卖，临时工。
f.库存转嫁供货商——免费存放的VMI制度。
对外贸易
对外贸易亦称“国外贸易”或“进出口贸易”，简称“外贸”，是指一个国家（地区）与另一个国家（地区）之间的商品、劳务和技术的交换活动。
这种贸易由进口和出口两个部分组成。
对运进商品或劳务的国家（地区）来说，就是进口；对运出商品或劳务的国家（地区）来说，就是出口。
这在奴隶社会和封建社会就开始产生和发展，到资本主义社会，发展更加迅速。
其性质和作用由不同的社会制度所决定。
海外贸易
海外贸易（OverseaTrade）是指某些海岛国家如英、日等国或某些海岛地区如台湾等的对外贸易
国际贸易
国际贸易（InternationalTrade）是指不同国家（和/或地区）之间的商品和劳务的交换活动。
国际贸易是商品和劳务的国际转移。
国际贸易也叫世界贸易。
国际贸易由进口贸易（ImportTrade）和出口贸易（ExportTrade）两部分组成，故有时也称为进出口贸易
CPM要径法
（CriticalPathMethod）：
用来决定一个项目的开始和完工日期的一种方法。
这种方法所得到结果就是找出一条要径（criticalpath），或者是从开始到结束将活动串成一条活动縺（chainofactivities）。
从项目开始起，要径上的任何一项活动的落后，结果都会让整个项目无法如期完成。
因为这些活动对项目是非常的重要，所以关键活动（criticalactivities）在资源分配和管理（managementefforts）上享有最高的优先。
限制驱导式排程法
限制驱导式排程法（Drum-Buffer-Rope）
限制驱导式排程法的观念认为制造系统只需排瓶颈站之排程（DrumSchedule）、投料时间之排（RopeSchedule）及适当的缓冲时间（克服制造系统的Murphy’sLaw）与缓冲的管理，则该制造系统便能运作顺畅而得到不错的绩效。
Drum-Buffer-Rope的原意
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。
Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。
Rope代表的是军队中的纪律，可以确定行进步伐如同鼓声一样。
而反应至生产过程中解释
Drum：
每个生产系统都需要控制点以控制系统中产品流量大小的变化。
若此系统中有一瓶颈，这瓶颈就是最佳的控制点，而这个控制点就称为鼓（drum）。
Buffer：
使系统能在不同的状况下正常运作。
一个系统会因为停工、当机或是原料短缺等因素而造成系统不稳定。
而缓冲区（buffer）就是用来保护系统使其正常运作的工具，所以并非每台机器前都需要，但是在瓶颈点前一定要有缓冲区，用以保护系统，正常运作。
Rope用来确认整个系统都会与瓶颈点同步生产的机构。
如同信息的回馈（feedback）将瓶颈点的生产情况与上游的工作站沟通，使得上游工作站仅提供回馈信息所需要的量，以避免生产过多的存货堆积。
故这种沟通的情形、信息的回馈，我们称之为绳子（rope）。
作业制成本制度
作业制成本制度（Activity-BasedCosting）,简称ABC及ABM（Activity-BaseManagement）作业制成本管理，以作业别作为分摊成本的基础，在企业管理上可运用在定价决策、生产及产能决策、产品管理、顾客管理及企业策略上，同时具有提供决策者实时且有效、精确信息的特性，对企业在创造竞争优势上，是具有相当大的功能。
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