撰写各种会议主持词技巧汇集1.docx

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撰写各种会议主持词技巧汇集1

撰写各种会议主持词技巧汇集

　　会议主持技巧

　　大纲

　　一、会议主持人的角色要求

　　1.会议主持人的角色

　　2.会议主持人的素质

　　二、主持人如何打破会场的僵局

　　1.提问有利于打破会议僵局

　　2.对领导人的提示

　　3.应该避免的一些问题

　　三、会场的控制

　　1.与会者发难

　　2.与会者分心

　　3.与会者争议

　　4.与会者拒绝参与

　　5.与会者情绪变化

　　6.少数人垄断会议

　　知识点汇总

　　T01：

会议主持人的角色

　　T02：

会议主持人的素质

　　T03：

会场的特殊情况

　　正文

　　一、会议主持人的角色要求

　　1.会议主持人的角色

　　有人说：

“会议的主持人有如乐队的指挥。

”这句话只说对一半。

会议的主持人固然有如乐队的指挥那样具有举足轻重的作用，但是担当会议的主持人却比担当乐队的指挥更加困难，因为前者在主持会议过程中需要扮演多种角色，而后者在主持演奏过程中则始终扮演同一角色。

现将主持人在各种会议中所扮演的角色阐释如下：

　　提供信息

　　在这一类会议中，主持人所扮演的角色是信息的提供者。

主持人不但要令与会者了解信息的内容，而且要避免使他们对信息产生误解或曲解。

为了达到这个目的，主持人应尽量避免以单向说教的方式垄断整个会议，而最好是能留出一些时间（比方说10%的时间）解答与会者的疑问。

在这种情况下，主持人又扮演了解说者的角色。

　　培育训练

　　在这一类会议里，主持人所扮演的角色是传道、授业、解惑的教师。

主持人的参与程度要视课程的性质，以及与会者对课程的熟悉程度而定。

例如课程本身颇为深奥，而且与会者对该课程相当陌生，则主持人的参与程度恐怕非高达会议总时间的75%-90%不可。

但若课程本身很适合采取专案讨论或角色扮演等方式进行，那么即使与会者对该课程不甚了解，主持人的参与程度大概可以降低到会议总体时间的50%左右。

再如与会者对课程相当熟悉，而且课程本身又适合广泛的讨论，则主持人的参与程度甚至可以减至会议总时间的20%。

　　宣传政策

　　在这一类会议中，主持人为使与会者按受新政策，他首先必须扮演提供者的角色，将他所要宣传的政策作一番叙述。

其次，他必须扮演媒介的角色，鼓励与会者对他所提供的政策发生兴趣。

再次，他必须扮演解说者的角色，对与会者的任何疑问提供解答。

最后，他必须扮演说服者的角色，设法使与会者心悦诚服地接受方针政策。

在这一类会议中，主持人的参与程度，大致以占会议总时间的50%至70%较为恰当。

　　解决问题

　　在这一类会议中，主持人最重要的任务在于

　　领导与会者探索问题最佳解决途径。

他通常需要做到下列五件事：

　　阐释问题的内涵、问题发生的背景、以及解决问题的重要性。

　　以解说者角色，鼓动所有与会者参与问题解决。

　　以控制者角色，将会议导入实现目标途径，以避免时间浪费以及无谓的意见冲突。

　　以与会者角色（即脱离主持人身份而成为与会者之一），提出自己的见解。

　　回复主持人身份，归结会议的成果及指明未来方向。

在这一类会议里，主持人的参与程度，大概介于会议总时间的40%至60%较为理想。

　　收集信息

　　在这一类会议中，主持人除了扮演陈述者与媒介两种角色，以阐明会议目标及鼓动与会者提供信息外，最重要的便是扮演聆听者角色，以搜集与会者所提供的信息。

因此，主持人的参与程度，应以不超过会议总时间的20%较为理想。

　　由以上阐释可知，主持人在不同的会议中，需要扮演不同的角色，甚至在同一个会议中，也要扮演多种不同的角色。

因此，除非主持人能够恰如其分地扮演各种角色，以及适当地从事角色转换，否则他将难以实现会议目标。

任何一种会议极少为单一目标而召开，它通常是为实现多种目标而召开的。

在这种情况下，主持人所需扮演的角色将要更多，角色转换自然更加频繁。

　　2.会议主持人素质

　　在任何一场会议中，主持人均要扮演多种角色，以及从事多次的角色转换。

由此可知，要成为优秀的会议主持人并不是一件容易的事。

现在，看看一位卓越的主持人所应具备的素质：

　　思考清晰敏锐

　　尽管主持人没有必要成为参加会议的人群中思考最清晰敏锐者，但他若想获得与会者的尊敬，他的思考至少应比大多数的与会者更加清晰敏锐。

只要主持人能在会议之前多做准备，则他的思考能力一定可以大大提高。

　　善于言词表达

　　主持人对语言应具有高度的掌握能力，以便将自己的思想观念准确、无误地表达出来。

他必须能够以语言推动讨论、疏导与会者的思维方向，以及在会议的各个阶段总结所取得的成果。

　　良好的分析能力

　　主持人必须懂得如何澄清问题，透视问题的每一个层面，指出每一种见解的利弊得失，以及分辨事情的轻重缓急。

　　抱着对事不对人的态度

　　主持人必须使每一位与会者的意见，都能得到其他与会者所关注。

即使主持人本人对某些与会者的某些观点有所偏爱或厌恶感，他都不应以他的个人好恶影响他对事情的判断。

当他想提出个人观点时，他必须告诉与会者他是站在个人立场发言，而并非以主持人的身份说话。

　　公正

　　主持人在会议中

　　绝对不应有袒护的行为，因为他有这种行为，不但阻碍进一步的讨论，而且将使与会者--甚至包括被袒护者在内--对他失去信心。

　　耐性

　　有些与会者在发表意见时往往词不达意，另一些与会者则可能在群众面前因感到胆怯而回避发言。

面对这一类的与会者，主持人应主动提供协助与鼓励，要做到这一点，主持人需要具有高度的耐性。

　　能灵活地应付"挑刺"人物

　　与会者之中，难免会有少数"挑刺"人物存在，诸如有高度偏见者、喜爱垄断发言者、火气特别大者等。

主持人必须能够在不冒犯他们的前提下，有效地对付他们。

　　沉着并自我约束

　　为了激励与会者信心，主持人除了应表现热诚与果敢的态度之外，须保持沉着坚定，并自我约束。

他应避免在幕前过度地暴露自己。

比如不应放荡不羁地发表自己的意见、垄断发言或理论说教等等。

　　具有幽默感

　　幽默感对消除紧张气氛，以及令会议顺利进行具有很大的作用。

主持人在运用时应特别注意避免轻浮或浅薄的话语。

　　二、主持人如何打破会场的僵局

　　如果说，成功的会议有什么秘诀的话，那就是自由而公开的讨论。

训斥或指令对现代的员工都是没用的。

几乎每个下属人员都希望有机会自由提问和讨论组织内部的重大事件的决策内容，相互交流切磋彼此的思想。

　　有成效的小组讨论和“漫谈”的区别，可以归结为会议主持人的统驭能力的大小。

圆桌会议的成功或失败完全取决于会议主持人本身。

　　1.提问有利于打破会议僵局

　　在会议中，发问的最主要目的是在于启开话匣，以利沟通进行。

一旦沟通纲络被启开，主持人可借发问来实现下列八种目的：

（1）收集资料。

“你可否概要地谈一谈此次你在东南亚考察市场所见所闻?

”

（2）透视对话者动机意向。

“哪些因素促使你决定放弃此次的晋升机会?

”

　　（3）提供资料。

“你晓不晓得公司对所有编制内的员工均提供子女教育津贴”

　　（4）鼓励意见参与。

“你对构想中的作息时间变动持什么样的看法?

”

　　（5）确定自己对对话者的话语及感受理解程度。

“让我总结一下你对这个问题的看法……我这个总结是否与你的看法一致?

”

　　（6）鼓动对话者对某一问题进行思考。

“你认为扩大行销网在当前是不是一种明智的举措?

”

　　（7）测定意见是否趋于一致。

“这次加工资的幅度与你期待中的幅度的有无差距?

”

　　（8）言归正传。

“由于加班费的调整带出了许多有关问题的讨论，不知各位对我先前所提及的加班费调整幅度仍有什么意见?

”

　　2.对领导人的提示

　　一般都认为领导人的工作

　　就是在会议中组织、激发和引导会议的思考和进程。

在某些方面，非正式的圆桌讨论把最大的责任放在会议主持人肩上。

由于讨论的质量取决于与会者态度的相互影响，所以会议领导人必须既敏感又灵活。

他必须能适应讨论问题多变的要求以及各人的性格。

虽然没有可以作为模式的实际做法，领导讨论的能力一般可以应用以下原则和技巧得到改进：

（1）做好准备，会议主持人应对讨论主题的背景有充分的了解。

（2）事先思考，以便发现常见的可能出现的问题和反对者可能采取的论点。

　　（3）通过事先计划来防止干扰。

假如打进来的电话必须接，就要考虑在另外的地方开会；要检查材料和视听设备，以保证一切顺利。

　　（4）评估你的听众，不可低估他们的才智，也不可高估他们知识的丰富程度。

　　（5）了解与会者中的每一个人，充分考虑与每个具有特殊个性的与会者的交流方式。

　　（6）为了让与会者感觉轻松，你应表现为小组的一员，而不是做有威胁性的局外人。

幽默和插话能起作用，但当这种情况达到一定程度时，会议领导人要向小组及时提醒会议的目的。

　　（7）和听众一起平等合作，避免操纵人们。

　　（8）用通俗的语言讲话，不要总想表现得高人一等。

　　（9）明确会议的目的，假如宗旨是解决问题，则用简洁而精确的话陈述问题，以使与会者确切了解会议内容。

要正视和处理争论的焦点，避免争论白热化，个个面红耳赤。

　　（10）引导会议按规定的议程进行，始终要围绕中心议题展开。

　　（11）要遏制操纵会议的任何倾向，实际经验表明，任何人谈话超过时间的20%，就意味着失效。

　　（12）避免材料不足，如果缺少的资料对讨论本身确实是必不可少的，在紧急情况下，可以考虑暂时休会。

　　（13）不断核对回馈的信息，要问一下：

“这些有道理吗?

”要确知与会者正以和你相同的目的行动。

　　（14）既讲述，又表演，选用直观器材。

用黑板记录小组成员的论点。

这样可以避免离题，也可以帮助你归纳和做出结论。

　　（15）鼓励小组的全体成员参加讨论。

　　（16）鼓励在友好协作的基础上进行生气勃勃的讨论。

　　（17）扮演公平的调解人来缓和激烈的争论，或引导其他与会者介入讨论，以使争论主角冷静下来，或者宣布一段极短暂的休息，要创造性地利用不同意见。

　　（18）在还有其他观点需要聆听时，要限制某一个观点的发表时间。

　　（19）随时提防注意力的分散，保持会议活跃。

假如与会者开始烦躁不安，要设法让他们参加行动。

　　（20）要有节制地使用直接问句，这种问句会产生一种学校教室的气氛，而阻碍

　　自由表达的气氛。

但直接问句可用以介绍一个特殊观点，中止离开正题的讨论，使漫不经心或腼腆的人介入讨论，缩短冗长独白，领导人意识到有某些意见与已经发表的观点相反的时候，应设法激发辩论。

　　（21）要有耐心，要记住交流意见是需要时间的，当想法新奇或是有许多言外之意有待探索时，尤为如此。

　　（22）要预先考虑到对与会者可能提出的意见的抵制。

　　（23）在任何会议闭幕以前，要做出总结，归纳会议成果或着手行动。

　　3.应该避免的一些问题

　　当会议不能实现与会者的期望时，指责通常指向会议的领导。

常见的情况是领导方式有毛病——领导人垄断会议或其它原因。

领导人如果能学会如下的避免事项，可以更有效地领导：

（1）避免使与会者为难。

你也许想责备某一个人，但是这种行动会使得所有的与会者产生自卫态度。

（2）避免代替小组思考。

有些领导人往往想走在小组的前头，做总结或回答问题，而不是鼓励讨论。

　　（3）避免以错误的方式叙述事情。

小组的对立很容易由于领导人粗心大意或添加色彩的陈述而造成。

平淡地陈述意见容易抑制讨论。

　　（4）避免透露领导人认为能接受的答案或解决办法。

表面上，职员倾向于按照他们想象的管理部门的希望来做出反应。

假如目的是客观地思考和真诚的双向交流，那就要避免偏颇错误的想法。

　　（5）避免把讨论从中心目的引发离题议论。

要委婉地要求小组成员井井有条地走向会议的目的。

当人们从事于细节性讨论时，最好用提问把他们引回到正题。

　　（6）避免傲慢地对待关键问题或与会者。

不同的人以不同的形式吸收信息。

要核查回馈的信息，以确定会议的成效。

　　（7）避免尚未得出结论或者尚未开始积极行动就休会。

要使结论为大家共同理解，并且即将付诸于行动。

　　三、会场控制

　　最好的控制便是避免丧失控制。

主持人控制会议的最佳举措，便是预防各种问题的发生。

一旦无法避免问题的发生，则主持人应讲求正确的对付办法。

　　1.与会者发难

　　原因

　　对会议目标或讨论主题不清楚。

　　过度关心某些问题，或基于某些迫切的需要而在无意中离题。

　　预防

　　澄清会议的目标与讨论的主题。

　　补救

　　主持人应具高度的敏感性，以分辨离题的发言。

　　主持人以未能澄清会议目标或讨论主题而当众致歉。

举例来说，主持人应宣称：

“你的发言有点偏离主题，那一定是因为我没有将会议目标或讨论主题诉说清楚。

容许我再把会议目标及目前的讨论主题复诵一次……”

　　主持人可以技巧地问发言离题者，他的发

　　言究竟与讨论主题或会议目标有何关系。

运用这种技巧的时候，主持人在态度、措辞、语气及面部表情上，均应刻意避免令离题的与会者感到主持人是在讽刺他或挖苦他。

　　主持人可以技巧地将离题者的言述挡在一边。

譬如主持人可这么说：

“刚刚你提到的这个问题显然非常重要，但是它跟我们的会议目标及讨论主题似乎并没有太大关系。

假如你不介意，我希望将它留待会后再详谈。

”

　　2.与会者分心

　　原因

　　对会议目标及讨论主题不清楚。

　　感到沉闷无聊。

　　会议中所涉及的某些问题或意见触发他们交谈。

　　外界环境干扰。

　　对会议内容缺乏兴趣。

　　预防

　　澄清会议的目标与讨论的主题。

　　令与会者感到会议有益及有趣。

　　慎选会议时间及地点。

　　补救

　　尽管主持人能够确定与会者的交谈与讨论中的主题毫无关系，主持人都应先假定他们的交谈与讨论中的主题有关；然后问交谈者愿不愿意说出他们的看法，以便令其他与会者也能分享他们的看法。

　　作短暂的停顿，甚或稍作休息。

　　如多数的与会者都分心，则暂停会议，等造成分心的原因消失了再续会。

　　如少数的与会者分心，则主持人可不予理会，亦可就本身的发言作短暂的停顿。

　　3.与会者争议

　　原因

　　对会议目标或讨论主题不清楚。

　　对会议过程中的某些问题，具有不同的看法或感受。

　　凭借会议互相发泄相互间的不满，甚或借会议而相互挑衅。

　　预防

　　澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争论。

　　事先强调这样的观念：

“真正重要的是：

什么是对的，而非谁是对的。

”这个观念有助于避免题内的争论。

　　补救

　　倘若争论是离题的，则立刻制止，并复述会议的目标与讨论的主题。

　　倘若争论是题内的，则：

①先强调“什么是对的”远比“谁是对的”更加重要，然后将注意力集中在论点本身，不再理会人物本身。

②征求沉默的与会者的意见。

③主持人显示自己的个人观点或个人立场。

　　4.与会者拒绝参与

　　原因

　　怯场。

　　感到气氛不对。

　　不喜欢主持人对待某些与会者的态度——如令某些与会者感到难堪。

　　会议不具实效。

　　预防

　　创造和谐的气氛。

切莫令参与意见的人感到难堪令会议具实效。

　　补救

　　倘若与会者因感到沉闷而拒绝参与，则主持人应鼓动其兴趣。

　　倘若与会者因怯场而拒绝参与，则主持人应设法排除该种心理障碍。

　　倘若与会者人数众多，则采取分组讨论方式进行。

主持人可将与会者分成若干组，每组以不超

　　过六人为原则。

每组选定一位组长主持议案的讨论，每组另选定一位成员负责讨论结果的记录工作。

分组讨论结束之后，由各组指派一位成员，代表该组向全体与会者报告讨论成果。

按此种方式进行，与会者拒绝参与讨论的现象将一扫而空；因为：

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　　①分组讨论时人数较少，与会者怯场的程度可大幅降低。

　　②各组须要轮流向全体报告讨论成果，这含有竞争的成份在内。

因此在荣誉感的鼓动下，各组成员将会比较认真地进行议案的讨论。

　　③代表各组发言的人的心理负担可以大大减轻，因为他所发表的意见无论是好还是坏，是成熟还是不成熟，都不是他本人的意见，而是整组人的意见。

　　5.与会者情绪变化

　　原因

　　会议逾时。

　　与会者有其它事要办。

　　会议不具实效。

　　预防

　　设定会议的结束时间，并准时结束。

　　如会议可能无法按预定时间结束，则事先言明。

　　选择符合与会者希望的会议时间。

　　让会议具有实效。

　　补救

　　结束会议并安排续会的时间。

　　休息。

　　以小故事、挑战性问题或节奏的改变，重鼓与会者的兴趣。

　　6.少数人垄断会议

　　原因

　　多数人并不积极参与。

　　少数人思考快速，善于表达，且对会议表现热忱。

　　少数人好求表现。

　　预防

　　开会之前鼓励所有与会者都积极参与。

　　如已知某人可能垄断会议，则事先与他疏通并请他节制。

　　报名发问。

　　要求轮流发言。

　　补救

　　巧妙地阻止。

比方说，告诉垄断者：

“你的宝贵意见我们已经听了很多，而且我们也都能够领会你的意思。

让我们也听听其他与会者是否有其它的看法，好不好?

”

　　指派工作给喜欢垄断会议的人去做。

　　故意将视线避开垄断者，以免令他误以为主持人仍想听取他的意见。