九阳小家电营销渠道建设与维护研究.docx
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九阳小家电营销渠道建设与维护研究
绪论
2010年我国小家电整体市场规模达到了1500多亿元，并预计未来5年内保持8%左右的增长速度。
目前，多数小家电产品的普及率都很低，基本在10%左右，有的甚至更低，这说明市场需求的潜力还很大，而随着人们生活水平的不断提高、消费观念的转变，需求空间有可能在近几年得到集中释放。
特别是随着农村居民收入水平的快速提高，许多农村家庭的收入已达到家用电器普及化要求的收入水平，这也为一些小家电产品提供了进一步扩大销售的空间。
发达国家生活电器品类达到200多种，每户拥有量30至40件，而在中国每户拥有量不到10件。
据预测中国小家电行业未来5年的整体市场容量有望达8000亿元左右。
面对如此巨大的市场份额，国内有知名度的家电品牌纷纷进军小家电领域，都想分得一杯羹。
但销售靠的是渠道，“渠道为王”的时代已经到来。
1九阳小家电生存现状分析
1.1九阳小家电概述
九阳股份有限公司（以下简称九阳或公司），前身为山东九阳小家电有限公司，成立于2002年7月，2007年9月正式改制为股份公司。
九阳是一家专注于豆浆机领域并积极开拓厨房小家电研发、生产和销售的现代化企业，现有员工两千余人，平均年龄不超过30岁。
目前九阳已形成跨区域的管理架构，在济南、杭州、苏州等地建有多个生产基地。
九阳一直保持着健康、稳定、快速的增长，近五年平均增长率均超过40%，现已成为小家电行业著名企业，规模位居行业前列。
九阳在小家电领域不断拓展，新产品层出不穷，市场规模不断扩大。
目前，九阳的主要产品有豆浆机、电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、电压力煲等七大系列一百多个型号，同时还开发了专供酒店、写字楼的商用豆浆机，开拓了新的市场空间。
其中，九阳豆浆机已成为业内第一品牌，市场份额占73.5%以上；九阳电磁炉国内市场占有率超过10%，销量跃居全国第二位；料理机榨汁机国内市场占有率超过30%，行业排名第一；开水煲也已占据行业第二的位置。
九阳的产品现已覆盖全国30多个省、市，并远销日本、美国、新加坡、印尼、泰国等二十多个国家和地区。
九阳竞争优势显，品牌、营销、技术是九阳的三大竞争优势。
九阳豆浆机在豆浆机市场已经牢牢占据了第一品牌的位置。
2007年，九阳豆浆机获中国名牌产品，电磁炉获国家免检产品称号；2006年，九阳商标获中国驰名商标，同年九阳豆浆机、榨汁机、料理机产品被国家质量监督检验检疫总局评为质量免检产品。
公司以独到的战略眼光和先进的经营理念，逐步建立了领先同行的营销体系。
目前，公司拥有450名一级经销商，营销网络覆盖全国270个以上地级城市、2000个县级城市，拥有20000多个零售终端。
研发是九阳的核心竞争力，九阳目前拥有204项国家专利，在企业发展中建立了高效的研发体系，力争将公司研发中心打造为全球领先的健康厨房小家电研发基地。
1．2九阳小家电市场增长情况
（1）2006年全球小家电市场规模达到了2000亿美金，2007年实现2400亿美金，2011预计将达到3200亿美金。
据预测小家电在未来10年将保持年增长率20%以上。
特别是很多新型的家用小家电如吸尘器、空气净化器、电磁灶更是会高速发展。
经过十几年国民经济高速的增长，人民生活水平显著提高，购买力增强，小家电业也逐渐呈现出了供过于求的买方市场格局的大环境。
（2）中国小家电市场每年正在以10%-20%增长速度发展。
据预测2007-2011年中国小家电市场规模增长率将达到7-8%。
（3）民营经济性质的家电专营店异军突起，“业态的革命”引领小家电市场潮流。
20世纪80年代创业的个体经济发展成为民营经济，与国营渠道争夺市场控制权，并逐步占据主导地位。
国美、苏宁为代表的家电连锁巨头，是这一时期最大的亮点。
这为九阳创造前所末有的机遇，同时也面临着空前的挑战。
1．3九阳小家电市场盈利能力分析
（1）产品结构不断朝多元化方向发展
公司作为豆浆机的发明人王旭宁，多年来一直引领豆浆机技术的升级换代，优秀的创新能力使得公司有能力不断提升产品结构。
借助九阳品牌,公司介人厨房小家电发展势头良好。
九阳几年前启动了“相关多元化战略”,将主要业务经营目标确定为以豆浆机及豆浆配料为主打产品,在巩固豆浆机市场龙头地位的情况下,以电磁灶、营养煲、料理机、榨汁机等其它关联化产品为依托,并不断进行新产品的开发和推广,拓宽和完善公司的健康厨房小家电产品
线。
（2）强大的品牌影响力
2007年九阳豆浆机的全国保有量已经达到80%，得益于九阳小家电产品满足了品牌创立的三个要素，一是质量、二是销量、三是宣传，故其产品在中国消费者中形成了良好知名度，九阳小家电行业的名气以九阳豆浆机多年在的广宣营销工作，使用九阳品牌在消费者中有一定的影响力（其竞争对手主要是美的、东陵和飞利浦），因而对哈尔滨办来讲开展业务工作产生良好的影响。
（3）强势的技术研发能力
九阳之所以长期保持健康、快速的发展,主要因素在于专利技术的不断开发应用,而这一切都离不开九阳企业大笔研发资金的投入。
截止目前,九阳仅在技术研发方面投入就已经超过8个亿,开发豆浆机专利技术高达28项。
目前九阳共拥有专利115项,其中发明专利6项,实际应用型专利38项,外观设计专利71项。
（4）先进的营销理念与优秀的销售队伍
九阳在全国建立起了广泛稳定多样的扁平化营销渠道。
营销网络由公司本部、经销商和销售终端三个层次构成。
公司目前有450名一级经销商,营销网络覆盖全国270个以上地级城市、2000个县级城市,拥有多8000个零售终端。
在对一级经销商的管理上,公司对省级和地级市经销商合二为一,县级市、县和乡镇合二为一,使营销渠道更为扁平,减少了经销环节,降低了营业费用,也提高了销售效率。
1．4九阳小家电面临的挑战
自2002年7月以来，九阳小家电业务以哈尔滨为中心向全省各地逐步拓展，销量年年稳定提升，发展前景看好。
但是随着中国小家电行业的进一步发展与国美、苏宁等连锁巨头的不断崛起，及销售渠道不断变革等因素变化，给九阳小家电进一步的健康发展带来了很大的压力，目前造成这些不利影响的客观因素有：
（1）行业的竞争相当激烈。
国内外生产厂家激增，由于对中国小家电市场的不断利好，很多国际厂商纷纷进军中国小家电市场，以及同时由于出口压力增加，广东顺德及其他许多国内出口型厂商也转为内销（东菱），众多的厂商都加大对中国小家电市场的投入、加强开发力度、新产品推出节奏加快、产品价格不断下降。
（2）渠道变化与调整带来的压力。
国内商业资本的变化与洗牌以及中国加入WTO商业对外资的不断开放，许多新型的商业模式不断涌现，商业渠道的增长对于合作供应商提出了更高的要求，增加对于开店的支持、物流响应速度更快、资金供应能力更强，同时渠道的变化加大了供应商的负担与风险。
（3）家电连锁的不断壮大带来的侃价能力提升和单店产出下降。
由于国美、苏宁为代表的家电连锁不断的膨胀，加快在各城市跑马圈地运动，仅在境内最快
的时间一年开店超过十家以上，由于店数的增加，要求供应商的投入不断增加，开店支持，节庆费用应有尽有，同时对于供应商的资金占用加大，提高了供应商的资金成本与风险，由于终端数量增加及优势，每年国美、苏宁的零售扣点率要求也不断的加大。
另外由于很多开店是来自于扩张的要求，并不是合理的经济方式来开店，所以使整体的单店平均产出成逐年下降趋势，也导致部分店无法达到基本的盈亏平衡。
（4）九阳小家电销售政策的弊端。
九阳小家电在中国区采取无差异销售政策，
不区分各地市场的差异，销售费用与支持按销售量绝对数高低进行计算，销售量大的地方投入就大，该政策的最终受益者为发达的城市，因而对于这样一个内陆经济欠发达区域来讲，不利该品牌的市场培育与发展与销量的进一步提升。
（5）营销人员流动比率高。
销售行业的人员流动性本来就是富余的，再加上由于终端的销售费用逐年加大，公司为了保证利润，对于营销人员费用越来越压缩，造成很多人积极性不高，与公司的发展目标不协同而离开公司。
导致有许多业务精英离开公司，对公司正常的业务带来了影响，这些对于企业的长远发展形成了危害，人员的流动性高，造成了业务不稳定，使企业在培养新人付出较多的管理成本。
1．5九阳市场营销环境的SWOT分析
对九阳小家电在市场的外部环境机会与威胁和内部资源的优劣势分析的
基础上，得出九阳小家电在市场营销有一定的竞争优势，并且九阳小家电在市场上加强渠道营销有一定的机会，公司应好好把握市场的营销机会。
运
用SWOT矩阵对九阳小家电在市场的分析如下表所示：
表1-1：
九阳营销环境SWOT分析
内部
优势（S）
劣势（W）
1.品牌优势突出
2.科技与研发能力较强
3.产品质量好
4.售后服务规范
5.高素质的管理团队
6.成本优势
1.产品价格偏高
2.结构不合理，品种单一
3.管理模式呆板
4.运营成本高
5.渠道覆盖率低，市场占有率低
6.人员流动性较大
外部
机会（O）
威胁（T）
1.小家电增长强劲
2.收入增加
3.人们对生活的关注
4.生活方式西方化
5.追求时尚
1.家电厂家发展快，竞争白热化
2.渠道商日益强大
3.产品同质化严重
4.国际竞争对手进入中国
5.销售团队不稳定
2营销渠道相关理论概
2.1营销渠道的定义
营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。
简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。
因此，这里讲的渠道管理是站在制造商的角度进行的。
同时，在实践中，由于零售商在渠道结构中所处的特殊位置（紧靠顾客，被视为销售终端），公司着手渠道管理时，会自觉或不自觉地将对零售商的管理从整个渠道管理中分离出来，销售终端管理的重要性正日益突出。
因此，下文有关营销渠道的管理的讨论将区分这两种渠道管理，一种是针对销售通路中的中介成员（除零售商之外的渠道成员）进行的渠道管理活动，另一种是针对销售通路的末端——销售现场进行的销售终端管理活动。
2.2渠道管理的具体内容
①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。
妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。
同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。
还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
从以上简单分析可见，渠道管理要求制造商部分参与经销商的经营管理工作，确保经销商把更多的精力投入到搞好销售上，使经销商切实感到合作是有价值的。
在实践中，渠道管理切忌认为在自己的商品市场销货，就可以肆元忌惮，无视经销商的合理要求，或无理干涉经销商经营的自主权。
渠道是企业的生命线，在企业实际运营过程中，对渠道进行管控的关键就是如何有效地控制销售渠道成本与费用，同时提高企业的销售业绩，谋求企业的长远发展。
2.3营销渠道管理的重要性
销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。
它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。
这个路径包括企业自己设立的销售机构、经销商、经销商、零售店等。
对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。
不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店这两个环节。
为了满足零售店的需求，也是为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，大多数都有自己的产品组合。
渠道管理对企业来讲至关重要，关乎企业的生死存亡。
2.4渠道管理的方法
生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。
2.4.1高度控制
生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。
根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。
一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。
日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的经销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。
通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。
绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。
另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
2.4.2低度控制
如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。
低度控制又可称为影响控制。
这种控制包括如下一些内容：
（1）向中间商派驻代表。
大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。
生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。
生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
（2）与中间商多方式合作。
企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。
通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。
2.5渠道控制操作工具
对经销商控制的实际办法主要有以下几种：
2.5.1品牌——制造商的独有资本
在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。
区别产品的惟一特征就是品牌。
品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：
把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。
有一些品牌就像麦当劳、百事可乐，已经脱离产品而存在，变成了人们生活的文化与价值观部分。
对于经销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。
一般而言，畅销的产品所需要经销商的市场推广的力度比较小，所以经销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。
这样可以从其他产品上面找回利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。
所以，企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。
通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而掌控销售渠道。
2.5.2战略目标——制造商的凝聚力
每一个企业都必须有自己的战略目标，在行业中确立自己的优势与地位。
这是每个企业领导人所必须考虑的事。
企业若没有一个长远计划与目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响企业的发展。
一个没有长期战略的企业是没有灵魂的企业，是不会长久赚钱的企业，没有发展前途。
虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远规划是很正常的，但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。
因为经销商都会考虑自己上游企业的发展情况，市场机会是有限的，对甲公司产品的经销，很可能意味着放弃了乙公司同类产品的经销。
基于经销商的这个考虑，企业一方面要用自己在市场上的地位与实绩来证明自己的优秀，另一方面要不断把自己的长远规划和美好前景向经销商阐述，也使他们对未来有一定的“憧憬”。
一旦经销商认可了公司的理念、企业的发展战略，认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。
2.5.3厂家服务——制造商的优势
一般而言经销商与企业相比管理能力较弱，经销商的人员素质也要比企业差。
企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商则可能是亲戚或朋友居多。
很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
经销商的这种想法为企业提供了契机，企业可以通过对经销商的培训与咨询来达到管理与控制经销商的目的。
企业对经销商的服务包括帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。
也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。
这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题；也能解决他长远的赢利问题。
这样销售代表把精力都放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。
这样一方面可以使销售代表的能力得到提高，提高经销商人员的专业性，另一方面可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商的整体水平。
厂家与经销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。
2.5.4利益——制造商的法宝
每一个经销商都是要以—定的利益作为保障，尤其是短的利益。
因此作为厂家必须给中间商一定的利益空间。
所以激励经销商也是一种控制方式。
但在激励的力度上，必须要保持合适的“度”。
作为企业必须认识到，如果经销商不合作，损失了合作的利润，也会使他的整体利润降低，而其固定费用没有降低多少，这也就会涉及一个成本核算问题，风险较大，经销商一般情况下是不会冒此风险的。
所以如果企业能够把握住这一点，对经销商的控制在心理上就占了一定的优势。
那么什么时候经销商的风险才小呢?
如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。
那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。
所以对经销商不仅在服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。
换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。
只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。
2.5.5销售终端——制造商的面子
商家控制终端，是要让零售商认可制造商，而不是经销商。
具体而言对终端控制的手段主要有以下几种操作工具。
（1）做好零售商资料收集和管理。
制作零售店网点分布图，建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、经销商以及厂家基本情况档案。
这些档案资料需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。
（2）对终端人员的控制。
零售店的员工在销售中的作用是最大的。
对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
（3）把促销活动落实到终端。
企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，使终端在企业促销过程中能够获益。
这样才能增强企业与终端的感情，增强企业对终端的影响力。
（4）建立稳定的零售店会员体系。
有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。
摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
3营销渠道
3.1中国小家电营销渠道现状
近一个时期内，我国家电乃至小家电的营销渠道正处于调整阶段，目前为百货商场、专业家电连锁卖场、各类连锁超市卖场、家电批发市场均在小家电销售中起着重要的作用，未来家电连锁渠道将成为小家电市场最主要的销售渠道之一。
近两三年来，小家电已逐渐走进一些大型的建材超市，并成为家电企业除传统百货和家电专营店（包括家电连锁企业）之外的又一个销售渠道。
未来开发商所出售的住房不仅包含装修，还有可能包括全套家电产品，建材连锁渠道势必利用这个契机，谋求在小家电销售市场占领更大的份额。
电视或网络购物以其便捷、实惠日渐为消费者所接受，目前该销售渠道也正在被越来越多的小家电企业所关注。
从80年代到现在，中国家电营销渠道的发展经历了从传统渠道到新兴渠道的发展历程。
家电业分销从以传统的国营商业单位、五金交化为主的营销渠道，逐渐发展到以经销商、批发商、零售商、专卖店、连锁店经营为主的新渠道。
3.1.1现状分析
（1）一二级市场
Ø家电连锁一支独秀、全系产品，是主要的品牌展示与销售平台
Ø百货商场虽占一定份额，但呈下滑趋势
Ø综合超市份额虽低，但总体上升
Ø电器专业店属辅助型渠道，但受冲击，正在衰落
Ø建材超市近年在部分厨卫电器方面异军突起
（2）三四级市场
Ø类型有百货、电器城、专卖店、五交化、综合商店、五金店等
Ø传统经销商转型并在三四级市场崛起，向零售平台型发展
Ø全国性家电连锁正进入，但目前进展不利
3.1.2渠道发展趋势
Ø渠道整合、战略转型是发展主旋律
Ø全国家电连锁：
掌控一二级市场，运营和盈利模式转型
Ø传统经销商：
三四级市场崛起，企业化和平台化转型；
Ø超市：
家电盈利模式转型
Ø地标商场/家电店：
转型为连锁经营，融入区域连锁大潮
Ø地方五交化店/五金店/综合商店等：
向专卖店转型
3.2主要的营销渠道模式
3.2.1间接渠道模式——经销商制
（l）基本结构：
厂家-经销商-批发商-零售商-消费者
（2）优点：
网络覆盖范围大，厂家可以利用经销大户的市场资源来降低市场风险。
管理形式简单，成本低，内部控制有效，厂家可以较容易实现大量销售。
（3）缺点：
第一，厂家与经销大户关系不稳定，容易受到市场竞争和波动的影响。
第二，各经销大户主要采取价格方式进行竞争，“以价充量，以量压价”的经营方式，损害厂家利益。
第三，地区价格不均衡，经销大户跨地区销售，以换取地区价格差异带来的差额利润。
第四，中间商过多，造成厂家远离市场与消费者，拖延了反应速度。
3.2.2直供渠道模式——直供家电连锁大卖场
（l）基本结构：
厂家-零售商或自营专卖店-消费者
（2）优点：
避开经销大户，取消了中间流通环节，降低了营销渠道的成本，拉近了厂家与零售商和消费者的距离，容易沟通和协调，利于厂家对零售终端网络的控制与管理。
（3）缺点：
第一，自建庞大分销网络，资金及人力投入大。
第二，交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险。
第三，运输成本高。
第四，对技术和人员管理等提出了更高的要求。
3.2.3自建渠道的复合型模式——厂商联营制
（1）基本结构：
厂家-厂家自建网络+专营连锁店网络-消费者。
（2）优点：
集两者优势于一体，达到优势互补。
自建网络与专营连锁店网络的结合，使网络规模更大，成本更低，从而更好保证有庞大的销量，使厂家生产风险应得更低。
3.3九阳竞争对手渠道分析
3.3.1美的
美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。
在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商可以自由地向区域内的零售商供货。
美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业和市场环境有关，利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金的压力。
3.3.2飞利浦
飞利浦小家电是全球性著名品
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