重组企业基于提升内生动力的融合改革发展实践.docx

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重组企业基于提升内生动力的融合改革发展实践

重组企业基于提升内生动力的融合改革发展实践

作者：

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来源：

《国企管理·石油经理人》2019年第11期

报送单位：

北京能源集团有限责任公司

主创人：

姜　帆　阚　兴

创造人：

刘海峡　刘笑驰　金　立　周春燕　师　淳　刘子硕　陈振华　张秉权

［摘　要］京能集团经历了多轮重组整合，产业融合仍存在“管理不平衡，授权不充分，融合不彻底”的情况。

火力发电和清洁能源发电企业，由集团总部直管，从企业战略到生产运营实行全过程管理。

而后重组整合过来的热力集团和京煤集团，基本上采取的是财务管控型，不参与企业的生产运营，在战略上也未达到高度统一。

由于企业级别、产业特性以及历史传承等原因，人员也没有充分交流和匹配，矛盾时有发生。

这种情况下，只有突破传统管控模式的障碍，对重组企业管理关系进行科学、合理的优化和调整，建立平衡管控机制、理顺干部职级序列、构建与集团产业发展相适应的组织结构和管理模式，减少不必要的内耗和不同利益主体之间的矛盾冲突，才能实现京能集团管理水平和规模效益的双提高。

京能集团自2017年起，经过充分调研、科学论证和周密部署，在北京市率先开展基于提升内生动力的市属企业融合改革发展实践工作，激发企业内生动力和体制机制活力，实现了融合、改革、发展多级突破。

［关键词］精简结构；资源配置；改革红利；业务协同

北京能源集团集团有限责任公司（简称京能集团）成立于2004年12月，由原北京国际电力开发投资公司和原北京市综合投资公司合并重组而成。

2011年12月、2014年12月京能集团又分别与北京热力集团、北京京煤集团实现了合并重组，完善了以电为核心的上下游产业链，形成煤、电、热一体化的大能源格局。

京能集团承担着北京及周边地区能源项目的投资建设、运营管理的重任,2018年度，煤、电、热主业资产占比71.49%，营业收入占比67.05%，利润总额占比81.10%。

京能集团全资及控股企业311家，参股企业118家。

投资经营区域遍及全国20余个省、市、自治区，拥有四家上市公司，分别是京能电力、京能置业、清洁能源（香港上市）和昊华能源，京能集团的资产证券化率超过70%。

2018年底，京能集团的总资产为2747亿元，实现利润总额43.6亿元。

一、基于提升内生动力的国有大型企业融合改革发展实践背景

（一）落实北京市市委、市政府关于大型国企重组融合管理要求的重要举措

京能集团是由六个市管一级企业组成，经历了多轮重组整合，京能集团产业融合仍存在“管理不平衡，授权不充分，融合不彻底”的情况。

火力发电和清洁能源发电企业，由集团总部直管，从企业战略到生产运营实行全过程管理。

而后重组整合过来的热力集团和京煤集团，基本上采取的是财务管控型，不参与企业的生产运营，在战略上也未达到高度统一。

由于企业级别、产业特性以及历史传承等原因，人员也没有充分交流和匹配，矛盾时有发生。

这种情况下，只有突破传统管控模式的障碍，对重组企业管理关系进行科学、合理的优化和调整，建立平衡管控机制、理顺干部职级序列、构建与集团产业发展相适应的组织结构和管理模式，减少不必要的内耗和不同利益主体之间的矛盾冲突，才能实现京能集团管理水平和规模效益的双提高。

（二）提升企业内生动力、发挥重组协同效益、实现企业又好又快发展的关键举措

京能集团、热力集团和京煤集团的重组整合，是“业务协同”型整合，但是重组后面临“协同效应没有充分发挥”的挑战。

在完成合并后企业资产规模有明显增加，资产周转率小幅上涨，但整体的净资产收益率却呈现了显著下滑，净利润率出现明显下降，说明资产效能良好，但盈利能力较弱，运营效率低。

合并后的资产结构未相应进行调整，未发挥多元化企业集团应有的综合效能，需要通过内部管理体系的优化提高企业整体运营效率。

同时，重组后的各企业产业划分边界存在交叉重叠，产业载体不明确。

一是京能电力下属电厂公司由京能集团总部直接管理，平台公司被虚化，具体产业载体不明确；同时京煤集团下属还有部分电厂，产业边界不清。

二是清洁能源作为产业主体，与新能源公司的业务范围切分不清，管控定位不清，且业务范围交叉，管控力度不足，影响产业发展。

三是热力产业以北京热力为主，同时京能集团直管企业华源热力也主营热力业务，与北京热力下属科利源公司具有业务竞争关系。

四是煤炭业务分散在京煤集团下属昊华能源、京泰集团以及京煤集团下属煤炭转运和贸易公司，且相互之间没有协同。

五是房地产业务分散，京能置业与京煤集团下属金泰地产均从事房地产开发业务，专业化管理程度较低，开发业务收益能力低，持有经营业务有待聚焦规划。

不同板块间的业务交叉，在经营管理和绩效考核方面，可能形成不均衡不统一的情况，在对外开拓方面，也容易造成不是一个声音、没有形成一个拳头的局面，甚至相互间存在竞争，容易造成集团统一管理和塑造品牌方面的问题。

必须对产业板块间的业务进行梳理，加大产业协同力度。

（三）增强企业内生动力，实现首都“四个中心”城市能源战略定位、落实北京城市总体规划的重要举措

北京属于世界超大城市，能源消耗量大、环保要求高；作为首善之区，热、电等各类能源类产品便利、绿色、价廉质优、稳定供应是人民生活基本需求，直接影响社会稳定。

北京市能源消费需求决定了能源供给应以结构多元化的优质清洁能源为主，然而北京市供给侧本地能源资源尤其是一次能源严重短缺，导致供需双方结构性失衡。

在首都产业“腾笼换鸟”转型发展、保卫首都碧水蓝天、退出低效无效资产、疏解非首都功能过程中，也需要京能集团明确战略方向，以企业改革创新成果惠泽民生、助力城市建设。

关停拥有悠久历史的百年石热、京西煤矿，是围绕“四个中心”战略定位加快产业转型升级的必然举措，同时也需要加快构建城市服务新业态，延续高质量发展理念，完善首都能源现代产业体系，落实国家战略与北京市总体规划。

在电力生产上，需要加快市场化能力建设，加快售电公司、综合能源服务公司的产业布局；传统电力需运用创新运营模式，寻找新动力。

清洁能源开拓上，目前集中于发电环节，清洁能源利润率较高但收入逐年下降，新兴业务仍缺乏规模，且方向不清晰未来，有待通过综合能源服务等创新能源服务带动产业升级。

企业转型升级和战略新兴产业的培育，需要通过体制机制改革创新，发挥企业内生动力，提高干部职工的市场化意识和开拓精神，提供发展质量和发展水平，提高核心竞争力。

基于以上原因，京能集团自2017年起，经过充分调研、科学论证和周密部署，在北京市率先开展基于提升内生动力的市属企业融合改革发展实践工作，激发企业内生动力和体制机制活力，实现了融合、改革、发展多级突破。

二、基于提升内生动力的国有大型企业融合改革发展实践内涵及主要做法

京能集团以推进企业战略目标为统领，结合市委巡视组对京能集团党委进行巡视“回头看”提出的融合发展改革方面存在的问题，以构建结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团管控体系为改革目标，以循序渐进、优势互补、共赢发展、规范操作为行动原则，以标准化、流程化、信息化为支撑；通过优化京能集团及所属企业组织关系，理顺产权和管理关系，明确管理界面和授权清单，统筹京能集团资源配置，统一组织绩效和考核体系，着力建设企业战略导向充分发挥、各级管理机构精简高效、产业板块间协同配合、各管理主体市场化意识充分调动、体制机制改革和创新得以突破的现代化能源企业集团，为实现“国际一流首都综合能源服务集团”打下坚实的管控基础。

主要做法如下：

（一）确定京能集团管控目标，明确京能集团融合改革发展总体战略

为顺利推进融合改革发展工作，京能集团高度重视，专门成立改革领导小组和八个工作小组以及一个融合改革发展领导小组办公室，抽调骨干人员广泛开展调研工作，同时聘请国际知名咨询机构提供相关服务，每个方案都按照“调研摸底，方案研究，审议决策，组织实施”四个阶段安排计划。

方案从下到上，成熟一个研究一个，进行决策流程。

1.确立京能集团“138”管控体系

明确建立具有京能特色的“一个集团、三级架构、八大板块”现代化企业治理体系。

完善“京能集团总部-平台公司-实体企业”的三级架构，形成清洁能源、火电、热力、煤化、房地产、健康文旅六大产业板块,远期新增战略新兴与金融两大产业板块，打造国际一流的首都综合能源服务集团，提升服务首都能力，成为首都经济社会发展的重要支撑力量。

（1）重塑了集团总部的定位和职能。

京能集团总部以战略管控为主，通过规范制度、重塑组织架构，强化了集团总部在战略布局、资源整合、资本运作、监督考核和下属企业董、监事会管理为主要职能，落实全面预算管理、全面风险管理、全面信息化管理和全员业绩考核。

通过董事管理、监事管理、薪酬管理、投资管理、财务管理、预算管理、审计监督等手段，构建起以资本为纽带的“集团总部—产业平台—实体企业”三级管控体系，打造小总部大产业管控模式，建立与资本投资运营公司相匹配的管控体系，提高产业平台独立性和运营效率。

同时，集团总部根据各产业平台及其他子企业的发展阶段、经营基础及行业特点等，进行充分授权。

（2）强化产业平台专业化管理职能。

京能集团的二级产业平台定位为专业化的运营平台，是独立的市场经营主体，是公司的利润创造中心，负责运营业务的日常管理，负责提升专业化管理水平。

京能集团通过完善二级产业平台董事会建设以及授权经营管理体系的建立，将集团总部的战略导向、经营理念通过二级产业平台落实到实体企业。

产业平台以规范的法人治理结构为依托，对控股投资企业实施规范高效的资本要素管理。

京能集团以业绩为导向，对产业平台建立了与资本投资运营相适应的考核、薪酬体系和激励约束机制。

（3）完善功能性平台。

成立京能管理干部学院（党校），为京能集团及其下属单位提供中高层管理干部培训服务，打造一流的干部培养中心，不断提高用党的创新理论指导解决实际问题的水平。

成立能源研究中心，围绕京能集团发展战略，以副中心、冬奥会场馆等为重点区域，开展能源行业相关政策、领先技术、发展趋势等领域的研究工作。

同时培养专业素质高、研究能力强的研究咨询队伍，成为能源业务可持续发展的支撑机构。

成立招投标服务中心，规范集团招投标工作，提供招投标代理服务，加强招投标集约化以及合规性管理水平。

四是对国际电气公司、京能后勤公司等原来主要服务电力主业的功能性平台进行改革和业务重组，使之更好地为各业务板块服务，或者重新定位，开拓新兴业务。

2.确定时间表和路线图

通过强化顶层设计，系统梳理各项业务，制定了《关于推动京能集团融合改革发展的工作方案》，明确了融合改革路线图和时间表，并按照工作方案总体要求，着力推进融合改革各项工作。

（1）明确融合节奏。

按照“先京能集团总部机构、后京能电力、清洁能源、昊华能源，再后京煤集团、热力集团,最后其他分子公司;先理顺管理关系,再理顺产权关系”的路径分步推进重组整合的组织实施。

结合集团发展战略与现有发展阶段，遵循先易后难、分步实施的原则开展总部机关、产业平台总部、产业板块业务融合工作。

（2）实行三步走战略。

第一阶段成立以京能电力为平台的火电板块，将京能集团与京煤集团下火电公司、燃料公司交由其托管；成立以清洁能源为平台的清洁能源板块，将集团下清洁能源发电公司交由其托管；成立以北京热力为平台的热力板块，将华源热力交由其托管；成立以昊华能源为平台的煤化板块，将京能集团与京能电力下煤业公司、油气公司交由其托管；成立房地产板块，将京泰地产公司由京能置业托管；京煤集团向文旅板块转型，将金泰集团下非房地产业务交由其托管。

第二阶段将火电板块下托管公司优质资产注入上市公司；清洁能源板块下托管公司优质资产注入上市公司；热力板块下华源热力划入平台公司；煤化板块下托管公司优质资产注入上市公司；房地产板块下京泰地产公司优质资产注入上市公司；文旅板块对相关经营业务进行托管。

持续完善、细化京能集团管控体系的建设。

第三阶段择机成立战略新兴板块，将智能停车、节能环保、储能等业务纳入板块管理；择机成立金融板块，将财务公司、融资租赁公司等业务纳入板块管理：

各产业板块高效协同，共同发展；上市公司做强做大，高效回报集团；新兴业务不断成功孵化，伺机形成独立产业板块发展；管控体系成熟、高效支撑京能集团战略。

3.确定绩效、薪酬等改革配套措施同步实施

融合改革发展管理实践的推进，关键要解决人的问题，解决“人员能进能出，干部能上能下，薪酬能增能减”的问题，而绩效、薪酬改革是解决上述问题的关键。

在制定总体实施方案时，确定了薪酬绩效改革方案与融合改革方案同步启动、同步设计、同步实施的三同步原则。

对京能集团总部、平台公司和实体企业领导人员实施职务职级薪酬改革，适度拉开差距，发挥激励作用，提高工作积极性。

完善以业绩为中心的动力机制，结合京能集团战略愿景、三级管控架构效率与效果、技术人才及人员结构性缺失等中长期员工队伍建设要求，以及党建、廉建、安全、环保等否定性指标要求，结合市国资委针对市属企业业绩考核指标体系中的通用指标、一企一策指标、各类重点任务扣分项指标，加强组织绩效与薪酬市场化设计，分层传导责任，保障集团薪酬、绩效改革与京能集团整体改革发展同向同行、顺利推进。

（二）优化京能集团总部和平台总部组织机构，建立精简高效组织结构

按照融合改革发展整体方案和工作部署，2018年融合改革任务圆满完成，重塑了管控模式，理顺了管理关系，提升了管理效率，优化了资源配置，激发了企业活力，实现了业态、资产、人员的融合。

1.完成了京能集团总部及产业平台机构改革调整

先后完成了京能集团总部、京能电力、清洁能源、昊华能源总部机构设置及岗位方案，京能集团总部机构及人员调整到位，平台公司机构及管理人员调整到位。

通过调整，京能集团总部部门从15个精简至11个，减少近30%；管理人员由165人精简至100人，减少39%,实现了减员增效。

2.完成了主要板块融合改革工作

完成原由京能集团直管或代管的火电企业、清洁能源企业、煤化企业管理关系分别划转至京能电力、清洁能源、昊华能源三个板块的资产代管方案。

昊华能源、京能电力、清洁能源共计34家代管企业完成管理关系的移交，其中6家企业的代管和资产划转工作同步进行。

产业平台具备了实体化企业运作功能。

房地产板块完成新建和资产划转。

热力板块、文旅板块融合改革方案已完成审批并完成人员、组织机构和管理关系的调整

3.所属企业的分级分类以及干部管理职级序列

为有效推进“京能集团公司-产业平台-实体企业”三级管控模式的实施，理顺管理关系，制定了《京能集团所属企业分类划分方案》，方案重新调整和定位企业分类，明确总部管理人员及所属企业领导人员岗位对应关系，京能集团岗位职级分为12级，京能集团下属企业按三年平均的资产总额、利润总额、营业收入、净资产收益率、资产负债率、职工人数等六个纬度进行量化评分，将所属企业层级划分为二级一类、二级二类、三级一类、三级二类、三级三类以及四级公司等六类公司。

统一的人员职级和企业分级，体现业绩导向，打破了“体制内”“铁饭碗”等传统思想束缚，实现企业作强做大、职级上升，反之下降的动态调整机制。

同时理顺了京能集团总部管理人员及所属企业领导人员岗位对应关系，便于人员流动；明确京能集团和平台公司管理界面，有利于实现京能集团分级管控；对总部管理人员薪酬以及京能集团所属企业领导人员薪酬设计提供一定参考借鉴。

（三）建立健全授权清单，明晰总部和产业平台、二级企业管理界面

京能集团的二级产业平台定位为专业化的运营平台，是独立的市场经营主体，是公司的利润创造中心，负责运营业务的日常管理，负责提升专业化管理水平。

京能集团通过完善二级产业平台董事会建设以及授权经营管理体系的建立，将集团总部的战略导向、经营理念通过二级产业平台落实到实体企业。

产业平台以规范的法人治理结构为依托，对控股投资企业实施规范高效的资本要素管理。

对京能集团所属平台公司及直管企业，按照不同企业性质，采用不同标准进行分级分类授权、分类监督管理，定期评估结果，采取扩大、调整或收回等措施动态调整，做到权责对等。

按照市场化、法治化的原则，逐步将经营决策权、资产配置权、人事任免权、财务预决算权、业绩评价权及薪酬分配权等权利授予所属平台公司。

人事管理施行一级管一级，分级分层管理；淡化行政级别，以岗定薪。

根据平台公司管控能力和管理水平，通过修改公司章程的方式落实其董事会职权，采用“外派董事+战略管控”的管理模式，突出“战略引领、风险管控、综合服务”的职能。

平台公司全面建立现代企业制度，努力实现股权多元化，真正成为依法自主经营、自担风险、具有核心竞争力的市场主体。

京能集团总部在战略、投资和风险三个层面通过综合绩效评价进行考量判断，通过层层授权的方式，建立健全京能集团内部授权经营体制。

按以上原则，2018在战略管理、投资管理、科技管理、采购与招投标管理、人力资源管理、财务管理、产权与资本运营管理、审计管理、法务管理、安全环保、企业管理、内控风险管理、信息化管理、产业协同等十四个方面，制定印发了《京能集团三级管控分类授权暂行办法》《京能集团三级管控分类授权管理手册》，对集团管控16项管控一级职能，76项二级职能，249项业务事项和476项关键环节进行明确授权。

特别是对人事权和投资决策权方面，加大授权力度，使产业平台和直管二级企业，真正成为市场的主体，提高了企业的内生动力，企业活力充分释放，市场开拓的意识大为增强。

（四）统一绩效评价，建立上下联动的考核体系

为了融合改革发展工作顺利推进，充分发挥绩效是融合改革发展工作指挥棒作用，在北京市委市政府对京能集团功能定位和工作要求的基础上，着眼于落实市国资委国有经济“十三五”规划任务目标，突出以管资本为主，完善分类考核，强化激励约束，以“建立科学分类管理机制，完善分层责任传导机制，搭建市场化、专业化对标机制，完善长效激励约束机制”为核心，构建了“一企一策”的分类考核工作体系，推动了京能集团提质增效和持续发展。

1.建立“上下一条船”经营管理绩效考核联动机制

为保障京能集团总体目标的实现，所属企业的考核目标设置、系数测算等方面落实北京市国资委对市属企业绩效考核要求，逐级分解传导考核任务，将市国资委对京能集团绩效考核结果与企业负责人绩效年薪挂钩。

2.实时跟踪考核要求，动态调整考核目标

所属企业的考核导向、指标设计、目标设置等方面承接北京市国资委考核思路，每个考核年度根据北京市国资委考核要求的实际情况对考核指标进行动态调整。

3.实施分类考核

参照北京市国资委对市属企业的考核分类及京能集团二级企业发展定位，对二级企业按照竞争类、公益类、功能类进行分类，以突出主业、强化激励为导向，实施分类考核，市场竞争类企业侧重考核经济效益，公益性企业兼顾合理收益和社会责任，功能类企业更加关注为集团服务能力。

4.强化外部对标

根据京能集团与北京市国资委签订的《企业负责人经营管理绩效考核目标责任书》，大部分所属企业以国务院每年发布的《企业年度绩效评价标准值》为依据，将净资产收益率等关键能力指标，与国内同行业进行对标，并考虑行业周期、市场竞争程度等因素，通过瞄准最优找差距、补短板，助力企业逐步实现“从跟跑到领跑”的转变。

5.目标设置自主选择

企业根据考核体系自主选择上报经营目标，鼓励企业主动准确上报通过努力可实现的最大目标，坚持“合理挑战高目标且准确上报最有利”原则。

新的薪酬和绩效体系强化了“以岗定薪，岗变薪变”的分配原则和按业绩考核的分配导向。

同级别基薪相同，但考核级次拉大，拉开同级别人员收入差距。

为充分发挥绩效考核指挥棒的作用，建立与市场接轨的分级分类考核体系，确保干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样。

尤其对于高级管理人员，坚持激励与约束、权利与义务相统一，坚持责任与职位、薪酬与业绩相一致，突出发展质量和效益导向，保障了人员的合理流动和改革的顺利推进。

（五）以信息化为支撑，加强管理流程的整合融合

京能集团建立了三级管控体系，明晰平台职能定位，开展薪酬和绩效改革，完成业态融合、资产融合、管理融合、人员融合，其落地和支撑就是信息化融合。

根据三级管控要求，京能集团制定了信息化融合方案，对“人、财、物”管控领域实现总部的垂直穿透管控，实现管理制度化，制度流程化，流程信息化。

京能集团以建设ERP系统为核心，建设集团统一财务系统、人力资源系统、电子商务系统以及决策分析系统，投资1.5亿元，升级改造原有SAPERP系统，并将热力集团、京煤集团所属企业的信息化系统（特别是人、财、物）统一到ERP系统中来，实现管理标准、管理流程、数据信息等方面的融合整合。

通过信息化的融合和工作流程再造，实现了如下管理职能，一是按照集团统一要求与集团大数据分析平台、战略决策类、协同管控类系统实现数据交互、互联互通。

二是各平台公司和所属企业信息系统中的数据符合集团数据治理的要求，主数据需与决策分析平台主数据管理模块交互，实现数据标准化与管理规范化。

三是对于涉及与财务系统交互的系统，均实现了业务系统、生产系统等平台运营类应用与财务系统对接要求，在充分发挥各平台特色和个性的基础上，确保了京能集团的业财一体化管理要求。

四是京能集团各所属企业根据《三级管控分类授权手册》要求，平台公司按京能集团统一要求开展信息化项目预算、年度计划、立项、方案及验收等工作，确保了信息化建设的三统一要求。

（六）加强监管，建立京能集团统一的监管体系

京能集团针对监管力量分散的状况，有效整合企业内外部监督资源，初步形成了内部审计（京能集团审计中心）、纪检监察（京能集团纪委）、巡视监督（京能集团各专项巡查小组）、社会监督等力量，职工代表大会依法对集团重大决策进行审议、民主监督，依照有关规定清晰界定各类监督主体的监督职责，增强监督工作合力，形成监督工作闭环，建立可全面覆盖、分工明确、协同配合、制约有力的监督体系。

目前通过ERP、OA、一体化平台实现数据实时传输等多个系统对下属企业进行监管。

其中应用较为成熟的ERP系统包括人力、财务、物资、项目、生产、供应商、商业智能、内部门户、数据接口管理等多个功能模块。

京能集团通过信息技术、互联网、大数据等创新监管手段，整合包括产权、投资和财务等在内的信息系统，搭建连通各级出资人代表机构与所投资企业的网络平台，实现监管信息系统全覆盖和实时在线监管。

建立模块化、专业化的信息采集、分析和报告机制，加强信息共享，增强监管的针对性和及时性。

（七）体制机制突破，释放改革红利

2018年京能集团融合改革顺利推进，三项制度改革取得阶段性成果，并顺利被国务院国企改革领导小组遴选为国企改革“双百行动”试点单位。

为进一步巩固京能集团整体融合改革发展成果，提高企业内生动力，释放企业活力，做优做强做大实体企业，京能集团在贯彻落实党的十九大对深化国有企业改革做出新部署新要求基础上，综合评估京能集团及下属企业在适应首都保障功能定位、市场竞争环境等方面的改革迫切性与必要性，把握京能集团总部管资本重战略、平台公司管运营重协同、实体企业管创利重创新的分级分类管理原则，关注企业在补短板、增效益方面需要迫切突破的环节和领域，坚持战略导向、问题导向和结果导向，研究并形成了“一企一策”的京能集团总部、平台公司和实体企业三级“双百行动”综合改革方案。

方案形成后，京能集团坚持充分运用国有企业改革“1+N”政策体系“政策包”和十项改革试点经验“工具箱”，持续不断制定完善改革重点任务举措。

2018年京能集团“双百行动”综合改革方案顺利完成国务院国企改革领导小组备案程序。

1.京能集团层面，改组为国有资本投资公司

京能集团现有功能定位、治理机制、管理体制、运行模式、组织架构、战略方向、产业结构、资本布局、考核方式、监督与约束机制具有市场化、专业化、规范化特点，适宜改组为国有资本投资公司。

同时，京能集团整体融合改革方案在2018年平稳落地，完成改组为国有资本投资公司改革试点企业的组织重构和管理流程再造，