鸿扬集团新年整合策略.docx

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鸿扬集团新年整合策略

2009年度鸿扬集团主要目标和必须迈上的新台阶（分公司版）

一、2008年鸿扬集团的取得的主要成绩与不足：

（一）主要成绩：

鸿扬集团在蒋卫革总裁的领导下，通过鸿扬集团和各分公司的共同努力，在2008年度所取得的主要成绩如下：

·集团总收入略有提升：

在全国房地产市场十分不景气的情况下，在全国大多数家装公司业务滑坡的同时，鸿扬集团一方面抓业务，另一方面重管理（如抓工地毛利率的提升），赣州鸿扬等提前二个月完成全年任务，湖南省区的长沙鸿扬、湘潭鸿扬等成熟公司在基数很高的基础上仍然有喜人的增长，九江鸿扬等发展中公司稳定发展，虽然与我们集团原来预定的目标有较大的差距，但比去年同期仍有增长，是一个来之不易、且能接受的成绩。

·集团经营管理体系建设基本成型：

鸿扬集团是在鸿扬系统办的基础上于2007年10月宣告成立，当时机构不全、人员不齐、目标不详、平台不明、流程不通、标准不细、策略不清、措施不力、沟通不畅，面对着2008年艰巨的任务，面对着集团、集团部门、片区、研究所、制造厂、各家装分公司之间复杂的关系，集团当初对“操作管控型”的经营管理模式不知从何处下手。

在集团蒋卫革总裁的领导下，经过近九个月的艰苦探索，目前集团的经营管理体系基本成型，集团总部和总部主要部门基本做到机构全了、人员齐了、目标明了、平台建了、流程通了、标准有了、策略清了、措施力了、沟通畅了，归纳提出了“预制家全家装服务体系”，为集团总部成为整个鸿扬集团名符其实的火车头打下了坚实的基础。

·集团操作管控型管理明显推进：

根据鸿扬集团业务领域专一、目标客户专一的战略定位，在2007年9月底，鸿扬集团决定采用“操作管控型”的经营管理模式，而不采用战略管控型和财务管控型的经营管理模式，这一经营管理模式核心就是要求整个集团高度统一、步调一致，集团总部提供标准、流程和后台支持，通过对各分公司各个岗位员工职业行为和工作质量的规范，通过对产品和部件的统一，确保各分公司按集团的要求为客户提供统一的、标准的、高品质的服务与产品，目前鸿扬集团及其部门的内部建设，不仅具备整体掌控能力，同时具备为各分公司各个具体岗位提供专业管理与专业服务的能力，对分公司的各个方面的细节予以规范，为下一步完全实现操作管控型的经营管理模式打下了坚实的基础。

·公司转型有些进展：

根据鸿扬的预制家战略，我们从2007年开始并通过五年左右的时间，“将服务为主导的鸿扬转变成产品为主导的鸿扬”，为此鸿扬集团新成立了供应链部、产品部，将原来家装公司的客户部咨询文员和预算员两个岗位合并成为新客户部的客户代表，转型方向正确，大力推进了“全房设计”，主推鸿扬制造厂的工厂产品，下决心提高工厂的产品质量与服务质量，各个家装公司探讨与主材商各种形式的合作，为客户提供主材服务，编制了鸿扬的“产品规划”和“产品目录”，研究所大力研发家装产品，每个季度都推出新的家装产品上市，像长沙鸿扬等公司的主材销售和制造厂产品销售在下半年能达到基础装修总额的20%以上，新余鸿扬和荆州鸿扬产品销售来势不错,工厂家具的制造品质有了新的提高，在总结过去推广工厂产品经验教训的基础上，学习广州成熟宅配公司的产品营运模式——“标准化部件、个性化产品”，为鸿扬下一步的产品研发、推广打下了良好的基础。

·集团股份全面统一：

鸿扬集团的股份从成立之日起就量化到个人，通过创业计划和股份计划让骨干员工成为了鸿扬的股东，但过去的股份结构很复杂，有“有形股份”和“无形股份”，有“系统股份”和“分公司股份”，各个公司的赢亏情况不一，对集团目前的统一管理和长远发展十分不利。

通过全体股东的努力，在博华公司和集团财务部的专业支持下，顺利完成了鸿扬集团股份统一，为鸿扬的长治久安打下了一个坚实的基础。

（二）主要不足：

鸿扬集团在这两年同时面临着两大转型——从分公司各自为政到集团操作管控型转型、从服务为主导到产品为主导转型，就在两大转型叠加的过程中，鸿扬集团面临着许多新领域和新问题，目前鸿扬集团的仍然存在的主要问题如下：

·总收入和利润没有突破：

鸿扬集团从2004年起连续五年一直没有100%地完成预期的利润目标，特别是一批湖南省外的亏损企业，吞噬了赢利公司挣来的大部分利润，这批不健康的企业总收入的增长十分缓慢，虽然2008年部分地市公司扭亏工作从目前的情况来看有了一些新的起色，但省级公司没有明显进步，再加上普遍上调工资和集团总部员工人数显著增加而带来支出的增加，集团总部和各公司没有严格的预算控制，利润仍然不能实现新的突破。

·集团对各分公司不能令行禁止：

虽然鸿扬绝大多数总经理十分认同鸿扬，愿意与鸿扬休戚与共，但由于过去以各公司为中心各自为政式的管理模式让半数以上的总经理不能马上适应集团的操作管控型模式，同时因集团成立不久带来的不成熟，使得集团的措施难以执行或对要执行的东西没有具体的要求，加上管理层和员工的职业化程度不高，总经理对集团的策略、措施的执行常常有选择性，自己认可的、或对公司业务有“立竿见影”效果的就会做，自己不认可、或对公司长远发展有好处、短期没有明显业务增长的策略和措施就不予执行，或者只在表面上应付了事，集团有令不能行，有禁不能止，严重阻碍了鸿扬的发展。

集团自身的制度化的建设没有跟上，如至今没有在“鸿扬集团治理通则”的基础上完成“鸿扬集团经营管理通则”。

集团对控股公司的管理流于形式，碍于面子，不太规范，甚至有的控股公司连形式都没有。

各家装分公司对下属县级办事处的管理也存在类型的问题。

·基础装修优势相对弱化：

过去十年鸿扬的基础装修在全国有很强的优势，受到业内和消费者的普遍好评，但最近几年鸿扬在基础装修领域几乎没有什么有效的创新，现场管理、材料、工艺几乎全是五年前的东西，特别是部分鸿扬分公司将一些业内认可的鸿扬创新不能坚决贯彻执行，而全国名牌家装公司在不断创造新标准，各省和地市知名的家装公司在不断追赶鸿扬，除服务（特别是售后服务）之外，鸿扬基础装修的现场管理、材料、工艺、工期等四大方面虽然整体优势还在，但明显相对弱化，有的分公司甚至整体没有任何优势可言，使得鸿扬的基础装修的竞争力下降。

特别是现场管理下降得最为明显。

·产品推广进展缓慢：

目前鸿扬的产品主要包括基础装修产品、鸿扬制造厂产品和主材三大部分，今年这三个方面的产品推广进展都很缓慢。

基础装修产品全是老东西，没有新进展。

制造厂产品的研发、设计、制造、安装没有一个环节达标，家装公司与制造厂标准没有统一、流程不畅，制造厂对质量的态度和解决问题的速度常常让家装公司失望，家装公司常常夸大制造厂的失误，集团产品部因尚不成熟而作用有限，橱柜、成品门和家具至今没有一本像样的客户产品手册和员工操作手册，今年推广的标准产品不能让设计师和客户接受，使制造厂的产品推广步履艰难。

主材推广内外交困，外部常常不能得到经销商的配合，经销商说一套做一套，内部不能得到员工的支持，全房设计不能真正落地，个别员工甚至充当出卖鸿扬的“地下工作者”，在主材资源的整合方面，集团鞭长莫及，分公司因销量少而没有市场话语权，个别分公司直到九月止全年主材销售或制造厂的产品销售仍为零。

·管理团队的能力需要全面提升：

鸿扬的管理团队,特别是分公司总经理和集团总部部门经理以上的鸿扬中高层管理团队的能力制约了鸿扬的发展,比如分析问题与解决问题的能力、市场开拓能力、业务管理能力、财务管理能力、团队管理能力、流程管理能力、工作落实能力弱，人都是在过程中成长的，在能力不够时只要努力学习，向书本学习、向优秀者学习、向已经证明了的鸿扬成功做法学习，我们就一定能够胜任工作。

但令人担忧的是，个别中高层管理者没有自知之明，对自己能力差没有清醒的认识，还以为自己了不起，既不虚心，又不学习，整天埋怨待遇太差和自主权给得太少，离鸿扬的要求和市场的要求越来越远。

二、2009年鸿扬集团的主要目标：

（一）集团KPI目标：

·集团基础装修业务在2008年的基础上增长20%；

·集团纯利润达到目标要求；

·集团制造厂产品和主材户均销售各1.5万元；

·集团工期控制措施6月30日前在分公司落实率达到100%,7月1日起按照平层施工工期控制在45天以内、复式和别墅工期控制在60天之内的项目达标率达到95%以上；

·网络全程服务、工地现场管理达标率、制造厂产品一次安装合格率分别为项目总数的90％以上；

·集团年度预算管理的覆盖率达到100%，集团支出预算控制的偏差率小于10%；

·集团和各分公司的各个部门人数、部门员工结构和员工绩效达标率分别在90%以上。

（二）内部管理目标：

·集团设计、并建设好营销体系,各公司按标准建设“客户价值介绍与展示平台”；

·对亏损公司逐个制订扭亏方案，并以月度为单位落实扭亏计划；

·集团全面实行年度预算管理（收入与支出两方面）与计划管理，统一覆盖集团的各个层次、各个部门、各位员工；

·集团必须制定科学、实用的“鸿扬集团经营管理通则”，规定集团总裁、总监、片区负责人、部门经理的职责、权限与交流方式，规定各分公司总经理及其各部门经理与集团总裁、总监、片区负责人和部门经理的关系，规定汇报、请示、指示、沟通的渠道、程序和权限，集团对各分公司的财务部和人力资源部实现垂直管理；

·集团建立“人力资源控制系统”，能及时监控各分公司的总人数、部门人数、部门员工结构和员工达标率，并及时纠偏；

·集团能及时查出不规范、不合理的财务支出和其他不规范财务行为，并及时纠偏；

·集团行业协会动员全体员工开展合理化建议和QC小组活动，提出行业培训主题需求，并协助集团实施，全年至少开展一次鸿扬集团的技术大比武；

·集团要建立知识产权保护制度，集团有专人负责知识产权保护工作，使知识产权保护工作制度化、规范化、日常化，并为产品销售服务,全年申请专利数不小于10项；

·集团要编制全面覆盖基础装修产品、主材和制造厂产品的“产品目录”，为鸿扬制造厂产品分类出品“鸿扬产品手册”和“员工操作手册”，并让各分公司员工掌握；

·集团推出的主要措施从启动推出之日起30天后一线员工能充分掌握，并拥有必需的资源，自如地服务于客户；

·集团要统一建立各家装分公司对下属县级办事处的经营平台与操作管控型平台；

·建立服务于操作管控型的集团IT信息平台和基础管理平台。

（三）组织学习与成长目标：

·做好鸿扬集团（集团总部、家装公司、研发中心和制造厂）所有职位的职责分析；

·建立覆盖鸿扬集团（集团总部、家装公司、研发中心、制造厂）所有职位的绩效衡量指标，集团和各分公司全面采用计划、考核、反馈和提升等环节闭合的绩效管理方法；

·各分公司建立以工种为单位的工人派工、考核与结算平台，设立工段长；

·提升亏损公司人力资源的造血功能，并为亏损家装公司培养和输送种子家装顾问、设计师、客户代表和项目经理，建立老新公司“一带一”制度；

·强化各经营单位一把手（总裁和总经理）责任，建立其半年考核与引咎辞职制度。

（四）重大发展目标：

·集团集中采购供应主材三大品种以上，实现集团全年销售目标；

·将现有作坊式的制造厂建设成为专业、规范、持续发展能力与赢利能力强的制造厂；

·广州鸿扬家装宅配在广州市场上开二至三家店，并实现单店核算赢利；

·2009年不新开家装公司，2009年下半年新设立鸿扬集团“宅配产品特许经销部”，试开发产品经销商（不做家装服务特许加盟），为2010年的产品经销商开发做准备。

三、2009年鸿扬集团必须迈上的新台阶：

（一）利润一定要迈上新台阶：

2009年鸿扬集团的利润总额目标一定要完成，这是集团无论如何必须完成的年度任务，集团总裁必须向董事会保证无条件完成，全面强化总裁和总经理完成利润的责任。

“我们在重视长远利益的同时，也要将公司的利润放在一个十分十分重要的位置上，道理就这样简单，如果一家公司没有利润的话，就不会有长远，就不会有未来，就不能担起对客户的责任、对员工的责任、对股东的责任。

对长远利益和短期利润两者而言，董事长要更多地偏向前者，而各分公司总经理理所当然地要偏向后者，集团公司要将两者都要牢牢地抓到手。

”（摘自《2008年度鸿扬集团主要目标和必须完成的几大突破》）没有足够利润的鸿扬就不可能上市。

利润不是万能的，没有利润是万万不能的，通过几年的调整和建设，2009年该是鸿扬集团利润上台阶的时候。

要让利润上台阶，集团和各分公司一定要有详细而可行的年度预算，包括总收入和总支出两大部分，预算要分解到月度、分解到部门，然后进一步地分解下去，直到便于操作为止。

集团总部要在2008年12月15日前制订2009度预算计划，总部总人数和总费用要在2008年基础上分别降低5-10%，研发费用也要在年初制定严格的预算，全年按项目和人头下拔经费，为各分公司树立一个预算控制的榜样。

集团利润突破的关键是如何让亏损家装公司扭亏，集团要在2008年底前拿出各个亏损公司的扭亏方案，扭亏的关键是一名能胜任的总经理和几名业务骨干，集团要协助各亏损公司培养业务骨干,对暂时无法自我培养业务骨干的公司，集团要调动老公司的优秀员工（绝不能是老公司淘汰的员工）去支持新公司，并让这些支持的员工在收入和发展方面都能让人满意，集团可建立老新公司“一带一”制度，让老公司总经理年薪与自己所在公司和新公司的利润总和挂钩,在2009年6月底前仍没有完成扭亏过程预定目标的总经理必须无条件引咎辞职,此公司暂时关停。

现有赢利公司仍然是完成2009年度利润目标的主力军，一定要按月度目标完成业务和利润计划，完成集团下达的其他指标，特别要责令结束个别成熟公司业务和利润甚至比上年倒退的局面，湖南省区的成熟公司可以考虑深度开发县级市场,凡连续两个季度不能完成经营计划，总经理必须无条件引咎辞职。

在2009年鸿扬要重新塑造总经理对最后的经营结果坚决负责的企业文化，各公司一把手要无条件地对利润目标负责,集团总监和部门经理须无条件地对本部门的工作目标负责。

建立半年度为单位的总经理考核制度和引咎辞职制度。

2009年严峻的国内国际经济环境是我们鸿扬的天赐良机，我们鸿扬上上下下要有强烈的“过冬”意识，但我们鸿扬不是在冬天萎缩，而要抓住冬天的大好机会，加大从服务向产品转型的投入，狠炼员工内功，提升我们每位员工的“五职”，提升我们的工作品质，从而大大提升客户的产品和服务品质，增加客户的让渡价值，彻底拉开与竞争对手的距离，成熟公司稳定发展，发展中公司业务和利润再上一个新台阶，倒退公司责令扭转乾坤，亏损公司保证扭亏为盈，誓将鸿扬集团的业务和利润在2009年做上一个新台阶。

（二）客户价值一定要迈上新台阶：

客户将业务交给鸿扬的前提是客户认可鸿扬为其提供的客户价值，目前各家公司没有系统的客户价值介绍与展示，鸿扬为客户提供的服务和产品越来越完善、也越来越复杂，客户要求越来越高，竞争对手越来越强大，仅靠二本册子和一个样板工地就能签合同的年代已经一去不复返了，此时鸿扬集团必须统一建立一个不依赖员工个人能力的客户价值展示平台。

本人认为，客户价值就是目标客户特别在乎的事情，在客户价值实现方面，一方面鸿扬没有对已经实现的客户价值进行系统地总结，简洁、准确地说明鸿扬鲜明的市场定位；另一方面不能在鸿扬集团各分公司步调一致地实现客户价值。

很多业内人士戏称，鸿扬像个优秀的工匠，对客户特别负责任、讲诚信，在行业有很多重大的创新，产品和服务整体水平不错，但只知默默无闻地工作，不会表白，《鸿扬家装顾问》就有六年没动过一个字，鸿扬做得好，客户并不知情，甚至鸿扬能为客户量身定做家具和橱柜，部分客户都不知道，竞争对手却经常说鸿扬的不是，鸿扬有口难辩，上门客户能否被留下签单，主要依靠客户代表和设计师的个人能力。

同时，鸿扬各分家装公司整体水平参差不齐，部分分公司其实并没有成为一个名符其实的优秀工匠，甚至没有把鸿扬好的模式和做法当一回事，使鸿扬的客户价值不能按统一标准在各个分公司统一实现。

我们要将鸿扬目标客户特别在乎的事情一一列出，将其中鸿扬现在能做好的事情一一狠抓落实，将其中暂时没有能力做好的要一项项列入集团的创新日程。

我们一定要站在客户的角度，让客户明明白白知道鸿扬能将家装服务和产品做成什么样子，价格是多少，与主要竞争对手的区别在何处，因此，我们必须将设计、材料、工艺、主材、制造厂产品、造价、施工品质、现场管理、售后服务和鸿扬实力等，做成客户手册、做成音像资料，做成系统的鸿扬服务展示区、基础装修材料与工艺展示区、功能展示区、主材展示区、制造厂产品展示区和鸿扬实力展示区等，让客户在图文、实物并茂的展示空间一条道走到底，让介绍的员工从容地介绍，不会让员工介绍了这方面、忘记了另外方面，让上述信息同时能为咨询阶段、设计和预算阶段的客户服务，让客户在“听讲解、看画报、看电影、看展览”的过程中轻松地全面理解鸿扬和家装，轻松地知道鸿扬能为他做什么、并能做成什么样子，与竞争对手的区别在哪，让鸿扬已经确定的标准成为客户认知的行业标准。

集团在2008年7月发布的“鸿扬全家装服务体系”的28条就是对鸿扬客户价值的很好总结，只是没有来得及站在客户的角度转换成客户的语言和客户喜闻乐见的方式，没有串通起来成为一个体系。

集团必须以此为基础提炼鸿扬的客户价值，做成客户价值展示标准，为咨询、设计、预算各个环节的客户服务，为基础装修和产品销售服务（展示与卖场应该可以统一在一起）。

提炼工作在2008年底前完成，在2009年第一季度完成客户价值体系的解说与展示工作，打造客户签单和销售产品的公司平台，突破客户代表和设计师个人能力的限制。

鸿扬要将客户价值解说与展示平台纳入到鸿扬的营销体系之中，还要一如既往在注重客户价值的创新。

（三）基础装修优势一定要迈上新台阶:

2009年的基础装修仍然是鸿扬最大的收入来源和利润来源，是鸿扬目前赖以生存的基础，是鸿扬战略转型的基石，在今后三年甚至更长时间依然不能改变这个格局，因此我们在抓战略转型的同时，决不能丧失鸿扬的基础装修优势，相反，必须在原有优势基础上有新的突破。

家装客户对基础装修的要求体现在现场管理、基础装修材料、基础装修工艺、工期与服务五个方面，我们要在基础装修方面创造新优势就是从这五个方面下功夫，集团总部一定要根据市场竞争态势和客户的要求，及时发现不适应市场竞争的内容，马上在原有基础上建立新的标准，提出新的解决方案，这个标准就是适合鸿扬目标客户需求的业内最高标准，各分公司坚决照此执行。

令人遗憾的是，目前鸿扬基础装修优势的相对削弱主要不是集团没有“标准”，也不是没有“解决方案”，而是家装公司员工团队建设差，有的新公司部门残缺不全，有的部门连一个合格的员工都找不到，新员工像走马灯似地进进出出，成熟公司对鸿扬已有的“标准”和“解决方案”往往视而不见，更谈不上珍惜，对老员工要求不严、要求不具体、管理不到位，员工不知道应该干什么，也不知道将工作做成什么样子才算合格，工作不达标也不会有什么后果，工人团队建设没有纳入议事之列，这样的公司怎么会有良好的基础装修奉献给客户？

！

要重新树立鸿扬基础装修的优势地位，集团就是要在原有基础上建立新标准和新的解决方案，再指导、教练各分公司实施，如果各公司没有实施到位就坚决要求各公司做到位；各分公司就要严格按集团的标准和解决方案毫不走样地执行，不应付、不走过场、不虎头蛇尾，一个个部门建设好，一名名员工“五职”到位，一件件事情做好，一天天坚持。

与此同时，我们在面对过去更强的竞争对手时也要调整好我们的心态，在与竞争对手争夺客户的过程中，不要像过去一样期望鸿扬的对手弱而大比分轻松战胜对手，现在要树立与旗鼓相当的对手进行比赛的心态，在每一局比赛中一分分咬住对手，最后以微弱优势中获得比赛的胜利，鸿扬的基础装修优势一定就能重新获得。

中国业内最优秀的家装服务一定在鸿扬！

中国业内最优秀的现场管理一定在鸿扬！

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中国业内最优秀的、性价比最优的基础装修材料和基础装修工艺一定在鸿扬！

平层45天施工工期、别墅60天施工工期一定能在2009年的鸿扬实现！

（四）产品一定要迈上新台阶:

鸿扬的家装产品——基础装修产品、主材和制造厂产品三者在2009年都要迈上新台阶，集团要编制涵盖三大方面的“产品目录”，其中制造厂产品既是2009年的重中之重，更是鸿扬今后的核心产品。

集团要根据各个不同类型的家装分公司的具体情况，编制统一而又适应不同公司类型的“产品目录”。

2009年集团一定要继续建设好“客户代表”这一职位，让这个职位预期的产品销售职能充分地发挥出来。

基础装修产品由基础装修所用的材料和（或）工艺构成，2009年鸿扬集团一定要有专人主攻基础装修产品，根据市场竞争状况和鸿扬目标客户的需求，不断引进和开发新的基础装修材料和基础装修工艺，集团每个季度都要有基础装修新产品发布会，不断提高鸿扬基础装修产品在市场上的竞争力。

此类产品应该以集团的力量来整合，并力求达到全集团的统一。

不可能期望鸿扬集团供应链部能在2009年彻底整合全集团的主材，但我们应该在集团统一标准的指导和协调下，主要由各分公司自行与当地主材经销商洽谈，经集团确认后在所在公司推广，各公司所用的主材品牌要尽可能地统一，为今后与厂商直接合作打下伏笔。

集团要对各家装公司的主材展厅提出具体的标准,各家装分公司一定要按集团的标准建立主材展厅，可选主材要在展厅中展示，主材所选品牌要相对集中，要让客户有比较挑选的余地，品牌要在当地有影响力。

在2009年一定要以集团的力量尝试配送三种左右主材，如工程价购进名牌洁具，或贴牌生产个性不强、无强势品牌的鸿扬五金，然后每年增加鸿扬直接从厂商进货或自主供应主材的范围。

2009年集团对主材销售要统一制订员工的激励措施和处罚措施，在销售主材时重在引导员工、激励员工，尊重现有市场规律，让员工销售公司主材收入更合算，并加强对主材商的合作与管理力度，封杀不讲诚信的主材商，一定达到全集团户均1.5万元主材的销售目标。

鸿扬产品突破重中之重就是鸿扬制造厂产品，鸿扬集团研发、供应、制造、推广、销售的精锐力量要放在制造厂产品，各分公司产品展示、营销推广和员工销售的第一重点必须放到制造厂产品上，鸿扬制造厂产品核心价值就是“优质中国生活、优质中国产品，100%定制”，核心策略就是“标准化部件、个性化产品、工厂化生产、体验式服务”，竞争对手就是各类产品专卖店和家装公司，销售关键“好产品＋好展示＋好手册＋好操作＋好管控”，集团要像专业特许产品分销商一样，专业指导、教练各个家装分公司，集团要对主推产品分别出品并发布“鸿扬××产品手册”和“鸿扬××产品员工操作手册”，前者引导客户选购鸿扬产品，后者指导支持员工销售产品，如“鸿扬整体橱柜员工操作手册”可包括如下内容：

橱柜产品风格、橱柜产品结构、橱柜升级配置内容、橱柜主推产品、设计师橱柜产品设计、橱柜测量、橱柜安装、橱柜操作流程、题库考试及答案、产品报价、图纸规范、橱柜验收标准、橱柜展示与销售。

湖南片区各家装公司应该基本杜绝在工地上做木工活和油漆工活。

在销售工厂产品同样重在引导员工、激励员工，尊重现有市场规律，让员工销售公司工厂产品整体收入更高。

对工厂来说，一定要提升工厂产品的品质；但对家装公司来说，不管工厂产品质量如何，不管现在集团前期准备如何，我们都要义无反顾地推销鸿扬工厂的产品，没有别的选择。

鸿扬预制家研究所将在2009年改为“鸿扬集团产品研发中心”，强化市场与客户导向，加强产品研发，首要研发制造厂产品，新履行集团总裁授予的研发管理与产品技术推广功能。

研发工作要建立项目立项、过程控制和考核制度，研发经费要确定到项目和个人，严格按预算拨款，薪酬要与考核情况和推广效益挂钩。

集团要有专人负责知识产权的保护，并规范化、制度化、日常化，2009年度新申请专利产品必须在10项以上。

（五）集团操作管控型模式一定要迈上新台阶:

所谓“操作管控型”，顾名思义，就是集团要管到各分公司员工操作层面，各分公司员工严格按集团的要求照章操作，但在2008年并没有这样做，在2009年一定要将操作管控型经营管理模式执行到位。

要将操作管控型模式落实，集团与各分公司总经理两方面都要努力，一方面，集团要具备操作管控的能力和拥有操作管控平台，策略措施具有很强的可操作性，对各公司一线的业务能够构成很强的支持能力；另一