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高级项目经理论文
中华人民共和国信息产业部
系统集成高级项目经理认证论文
对人力资源管理中团队建设的认识
作者：
付鹏超
2004年7月30日
目录：
第一方面团队建设的关键7
一、动机7
1、生理需求7
2、安全需求8
3、社会需求9
4、自尊需求10
5、自我实现12
二、影响和能力14
1、合法的权力15
2、强制力15
3、专家权力15
4、奖励权力15
5、感召力16
三、提高有效性16
第二方面：
团队建设依据16
1、项目人员分配16
2、项目计划17
3、人员配备管理计划17
4、绩效报告17
5、外部的反馈17
第三方面：
团队建设方法和工具17
1、团队建设活动17
2、传统的管理技能19
3、奖励和表彰体系20
4、人员安排24
5、人员培训24
第四方面：
解决团队中的冲突25
1、冲突产生的原因25
2、冲突的解决办法25
结论：
27
前言：
在系统集成高级项目经理研讨班上听课的时候，联想到了我曾经经历过的一个项目。
该项目是河北移动WLAN接入的一部分，我们主要负责石家庄12个点的任务，我们自己的团队成员有6名，由于还有很多综合布线和设备安装的内容，我们又通过公司协调了其它公司的10个人一起进行项目实施。
在团队刚成立时，大家一致认为项目的工作量不大，项目会很快完成，对于当时还算是新技术的WLAN也充满了兴趣，并且认为通过该项目可以学到很多新技术，大家沉浸在一个轻松的气氛中。
到项目实施了一周时，情况就改变很大，由于所有的实施现场都是星级宾馆，用户对我们的要求很高，不能影响宾馆的正常业务，所有线路的铺设和设备的安装需要宾馆不同的部门同意等等，这样白天时间没办法施工，而到了晚上，又不能影响客人休息，施工也很不方便，同时宾馆很多部门晚上没有人值班，造成我们的人员长时间窝工，项目经理开始着急，对每个现场的负责人开始有些意见，而现场的负责人对项目经理的意见更大，认为是项目经理协调力度不够，造成无法正常施工，团队充斥在互相指责和悲观的气氛中。
通过公司的出面协调，项目经理又加大了协调力度，排除或者降低了一些不利因素，又经过重新调整工作分工，项目开始进入顺利实施阶段。
在这一阶段，到项目顺利完成，甚至“WLAN项目”之后一直到现在，我们的部门里都有一种说法，说某个事情很难处理，就是“真烂，WLAN，但再烂也得办好”！
仔细分析一下该项目的经过，正好反映了团队建设的几个阶段，所以决定阐述一下自己对团队建设的认识。
摘要：
据统计，全世界所有项目的成功率平均为25%，项目失败的原因有很多，除了对客户的需求不明确，项目的计划不清楚，公司的支持不到位外，还有其它因为项目团队的人力资源获取和建设的原因：
挖掘到的项目成员不适合当前项目的需要；团队的组成人员，尽管富有才能，但是很少或者根本没有彼此合作的经验；团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚等。
所有这些原因都是因为在项目管理的过程中，没有能够完整的识别项目所需要的人力资源的种类以及数量、清楚的分配责任到组织个体或者是人力单元；没有能够获取到适合项目的人力资源；没有能够建立一个有效的项目团队、充分发挥项目中个人的能力、达到一个更好的绩效。
该文章就团队建设的关键、团队建设依据和团队建设方法和工具、解决团队中的冲突四个大的方面阐述一下自己的认识。
关键词：
团队、团队建设、动机、有效性、冲突
对人力资源管理中团队建设的认识
付鹏超河北全通通信有限公司
一个成功的项目管理标准为：
时间、成本、绩效，这三个因素达到客户的满意。
但是除了管理好时间、成本、范围和质量外，在项目管理中人的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的，所有的人又共同组成一个团队，如何充分发挥团队的作用，对于项目的成功起着至关重要的作用。
据统计，全世界所有项目的成功率平均为25%，项目失败的原因有很多，除了对客户的需求不明确，项目的计划不清楚，公司的支持不到位外，还有其它因为项目团队的人力资源获取和建设的原因：
挖掘到的项目成员不适合当前项目的需要；团队的组成人员，尽管富有才能，但是很少或者根本没有彼此合作的经验；团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚等。
所有这些原因都是因为在项目管理的过程中，没有能够完整的识别项目所需要的人力资源的种类以及数量、清楚的分配责任到组织个体或者是人力单元；没有能够获取到适合项目的人力资源；没有能够建立一个有效的项目团队、充分发挥项目中个人的能力、达到一个更好的绩效。
团队的建设，包括为了达到项目团队的最佳绩效而建立的，提高项目中每一个人和项目团队技能的过程；团队建设能提高项目团队中每一个成员的团队技能和团队的整体技能，进而促使整个项目绩效的提高。
尤其是集成项目中，项目经理大都是从技术人员中选拔出来的，技术人员的一个特点是容易以自我为中心，而忽略掉团队的作用，团队建设也是一个项目经理尤其需要注意的地方。
团队有两个鲜明的特点：
一是个体成员有共同的目标；二是成员需要协同工作，也就是说后面某个成员的工作需要依赖于前面成员的成果，例如在一个办公自动化系统的建设过程中，数据设备调测需要依赖于硬件设备的正确安装，而软件系统的正常应用又要依赖于网络的正确搭建和路由的畅通。
一个优秀的团队不是一促而就的，需要经历几个阶段。
第一个阶段是形成期，在这一时期团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；团队往往会沉浸在对未来的美好憧憬中。
第二个阶段是震荡期，团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破，个体之间开始争执，互相职责，并且开始怀疑项目经理的能力。
第三个阶段是正规期，经过一段时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系。
第四个阶段称为表现期，随着相互之间的配合互相默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。
这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
在我们的一个WLAN项目中经历了这样几个过程：
该项目是河北移动WLAN接入的一部分，我们主要负责石家庄12个点的任务，我们自己的团队成员有6名，由于还有很多综合布线和设备安装的内容，我们又通过公司协调了其它公司的10个人一起进行项目实施。
在团队刚成立时，大家一致认为项目的工作量不大，项目会很快完成，对于当时还算是新技术的WLAN也充满了兴趣，并且认为通过该项目可以学到很多新技术，大家沉浸在一个轻松的气氛中。
到项目实施了一周时，情况就改变很大，由于所有的实施现场都是星级宾馆，用户对我们的要求很高，不能影响宾馆的正常业务，所有线路的铺设和设备的安装需要宾馆不同的部门同意等等，这样白天时间没办法施工，而到了晚上，又不能影响客人休息，施工也很不方便，同时宾馆很多部门晚上又每人值班，造成我们的人员长时间窝工，项目经理开始着急，对每个现场的负责人开始有些意见，而现场的负责人对项目经理的意见更大，认为是项目经理协调力度不够，造成无法正常施工，团队中充斥在互相职责和悲观的气氛中。
通过公司的出面协调，项目经理又加大了协调力度，排除或者降低了一些不利因素，又经过重新调整工作分工，项目开始进入顺利实施阶段。
在这一阶段，到项目顺利完成，甚至“WLAN项目”之后一直到现在，我们的部门里都有一种说法，说某个事情很难处理，就是“真烂，WLAN，但再烂也得办好”！
以下就团队建设的关键、团队建设依据和团队建设方法和工具、解决团队中的冲突四个大的方面阐述一下自己的认识。
第一方面团队建设的关键
作为一个项目经理，怎么才能更好的分析团队成员的动机和需求，进行符合实际情况的团队建设工作呢？
许多行业专家做了很多研究和思考，得出影响人们如何工作和如何更好工作的的心理因素主要有三个方面：
动机、影响和能力、有效性。
一、动机
著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）就建立并且提出了他的需求层次理论模型。
他他人类的需求分成五个层次：
生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求和自我实现，之中前四项是人类的基本需求，而自我实现是最高需求。
只有在满足了人类的基本需求后，人们才可能去追求更高层次的需求。
那么一个项目经理怎么才能正确分析项目组每个成员实际需求，并采用一些什么方法来满足呢？
作为一个项目经理，对公司体系的设计也许没有多少参与权，但作为一个团队的负责人，项目经理有责任把团队成员的需求反映到公司高层，并通过实际情况去影响公司的体系，因为项目的任何干系人都是你项目人力资源管理的对象。
1、生理需求
物质利益激励是最基本的激励手段，一个项目经理可以决定和影响的物质利益激励包括工资、奖金、补贴、保险和福利待遇等。
基本工资：
基本工资必须能够维持团队成员的基本生活需求。
在现代社会，基本工资还必须能够保证员工家属的生活和教育的需要。
这里有一些想法给项目经理：
●考虑让团队成员参与工资标准的制定，以激发出团队成员的主人翁意识；
●将团队成员的工资水平与劳动技能挂钩，以激发员工的学习热情，大幅度提高员工的技能水平；
●建立合理的分配制度，将团队成员的公司和项目的利润挂钩，在分配制度上注重按劳分配，以提高团队成员的积极性、主动性和创造性。
奖金：
奖金是对团队成员超额劳动或者是增收节支效果的一种报酬形式。
奖金制度是对工资制度的一种补充。
在实施奖金制度时，项目经理要将员工的收入同个人贡献、企业效益联系起来。
如果项目的效益很好，团队成员的奖金水平也要随之提高，奖金额度大小要视团队成员贡献而定。
补贴：
补贴是为了弥补特殊的工作环境对团队成员造成的精神和人身伤害所给予的物质补偿。
合理的补贴对增强团队成员的归属感也很有好处，而且周到的补贴会使公司更显得富于人性化，更通情达理。
福利制度：
福利制度是企业为了调动员工的积极性，保障员工的物质和文化生活，而在工资、奖金之外提供的货币、实物和服务等，具体有住房、免费工作餐、带薪假期、集体出游、交通补贴、通信费用补贴等。
2、安全需求
对项目组成员的安全需求，我认为主要在以下几个方面：
●相对于团队层面的安全需求
项目的临时性特点决定了一个项目有明确的开始时间和明确的结束时间。
这样项目的团队成员从一个项目中解散出来，对下一个项目的去处还不知道，那样会使得团队的成员士气低落，在项目的实施工程中，会导致团队的工作效率下降，严重影响项目的进度和成本。
在我们的实际操作中采用的办法是，在适当时候给项目组内成员介绍公司其它项目情况，让项目组内成员有比较宽的视野，并且制造一种公开透明的环境，同时提醒项目组内成员注意本项目的完成情况。
●相对于公司层面的安全需求
在日本，员工大多以长为家，视企业为生命，同事之间精诚合作，共同维护团体利益。
当企业遇到困难时，大家同舟共济。
日本员工之所以忠诚敬业，是因为日本企业把员工视为最宝贵的资源，强调以人为本，普遍实行终身雇佣制，把个人和企业的利益连为一体。
●做项目成员的知己
在中国的传统文化中，人人都看中与他人的交往程度。
“士为知己者死”，中国人对与自己感情深厚、交往密切的人往往会鼎立相助。
因此，一个合格的项目经理要想让团队成员自己竭尽全力工作，最好的办法就是与项目成员成为知己。
要想和项目成员成为知己，首先要在项目团队里一早一种关爱的氛围，让每一位项目成员都能感受到类似家庭的温暖。
其次，还要增加和项目成员的交流，通过交流，不仅能加深彼此的友谊，同时还能和项目成员建立深厚的感情。
●关心员工的家庭问题
一个优秀的项目经理要善于与项目成员交往，从内心深处去关心和爱护他们，以次来激发大家的工作热情。
经常以朋友的身份去帮助项目成员解决力所能及的家庭问题，将会调动他们的积极性，以便安心工作。
中国现在的大环境，提倡打破铁饭碗，加强人才的流动性，这固然有好处，但中国现在的企业，尤其是信息行业的企业，员工的归宿感很差，对企业很难形成认同，这在很大程度上造成项目成员的大心态不稳定，有类似“打一枪换一个地方”的感觉，不利于企业的长期留人，也造成在一个周期比较长的项目中，人员流动性比较大，同时缺乏来自内心的工作质量保证。
这需要我们的集成项目经理特别注意。
日本的很多企业在给予员工安全感方面做的很好。
像著名的松下公司，也曾经大面积亏损，当时总裁松下幸之助卧病在床，各级主管经过协商，准备实行“生产减半，人员减半”。
松下幸之助看完提案，亲笔批复：
生产即日减半，工人一个不许解雇。
根据这条指令，公司实行半日工作制，雇员的工资全部照付。
员工深受感动，不仅工作更加卖力，还义务推销公司产品。
短短几个月，库存商品便销售一空，松下电器也很快摆脱了困境。
这是个很好的给予员工安全感，创造企业奇迹的例子。
类似的方法可以应用到我们的大型项目管理中。
3、社会需求
在前面两个层次的需求之上是社会需求，即项目成员在大的方面希望成为公司中与他人和睦相处的一员，在小的方面希望成为项目团队中与其他项目成员和睦相处的一员。
在一个团队中，我个人认为满足项目成员社会需求的关键阶段是项目组组建阶段。
在组建阶段，项目经理首先要有充分的准备，给大家一个平等的环境，防止这样情况的出现，即一个非项目组成员在成为项目组成员的时候，和其他先进入项目组的成员之间有“不同阶层”的感觉。
非常典型的例子是我们的很多国有企业，新成员进入后，总要从扫地、打水开始和大家熟悉，这样的话，在新进入的成员的内心深处便有一种不平等的感觉，这种感觉的消除需要相当长的时间，并且这样的做法会一个人一个人的延续下去，造成表面和和气气，内部充满矛盾的团体，随着时间的积累，这样的矛盾会越来越激烈，造成团队大量的时间和精力浪费在内耗上。
给项目经理的几个经验是
●新成员到来，一定要有正式的介绍；
●在让大家认识并熟悉的过程中，组织一些互相平等、不分等级的团体活动，例如自由组合的球类活动、打牌；
●根据新项目成员的特长安排的一些活动也是很好的例子；
4、自尊需求
在《三国演义》中，庞统初投刘备时，因为相貌丑陋，举止平凡，被刘备封为丰阳县令。
在现在看来，没有出过任何功劳就弄个县长当，应该说待遇很不错了，至少生理需求和安全需求不用发愁，社会需求也不成大问题，毕竟丰阳县老大还是庞统。
但庞统又做了写什么呢------上任百余日里，终日以酒为友，不理政务，一应钱粮诉讼，概不理会。
什么原因呢？
当然是刘备没有认识到马斯洛需求层次理论中“自尊需求”的重要性。
那么将近两千年过去了，现实生活中，每个人都希望得到其他人，尤其是领导领导的重视和尊重。
在项目团体中，项目经理和项目成员之间建立和维持良好的人际关系，激励员工努力工作，必须要做的就是尊重项目成员。
我们现代的项目经理就要从以下几个方面引起注意了：
●尊重员工的优点
每个项目成员都有强烈的自尊心，一旦项目成员的自尊心得到满足，他们就会变的更为自信，做事情也会更加积极。
“海纳百川，有容乃大。
”作为一个优秀的项目经理，只要你用心去挖掘，你总会发现项目成员自我认定的优点是什么，对此加以尊重，这样你才能赢得项目成员的信任和感激，从而提高个人的工作效率和工作热情，进而融合整个团队的工作气氛，提高团队的工作效率。
●善于倾听
对于同一个问题，管理者常会听到不同的见解，有时候甚至与自己的见解完全相反，这时候如果采取粗暴的态度压制不同的见解，虽然表面上大家思想一致，但实质上大家是敢怒不敢言，久而久之，团队的士气便会低落，做事情就失去了热情。
管理者对项目成员的尊重同样可以赢得项目成员对管理者的尊重。
一旦项目成员对管理者产生尊重和崇拜感，这种精神力量就会转变为强大的工作热情。
所以在上面这个问题上，适合的做法是鼓励项目成员提出不同的想法。
“兼听则明”，管理者积极听取项目成员的意见，可以使项目成员有一种被肯定的感觉，即使最终自己的想法没有被采用，他们也不会产生消极情绪。
最重要的是，通过这种相互的沟通，管理者进一步了解了项目成员的想法，从而真正做到“上下一条心”。
●让项目成员参与决策
道格拉斯·麦格雷戈的Y理论提出：
员工是积极的，当在适当的环境下，员工会努力工作，尽力完成公司的任务就象自己在娱乐和玩一样努力，并从工作中得到满意和成就。
在我们的计算机系统集成项目组中，项目成员的知识水平、教育程度和自主意识都比较强，是真正对第一线的情况清晰了解的人，能为决策提供针对性很强的独特见解。
因此，企业和团队在建立严格管理制度的同时应当实行各种形式的民主管理，让员工/项目成员参与决策。
●建立有效的内部升迁机制
这一点最容易被项目经理们所忽略，项目经理通常感觉自己没有相关的权力，会认为升迁是公司层面的事情。
前面提到计算机系统集成行业的员工是有知识、有文化的群体，大部分团队成员都希望充分发挥自己的社会价值和自我价值。
当这种愿望得不到满足时，项目成员就会寻找其它的项目甚至其它的公司，造成人员流失。
在一个项目组中，项目经理没有权力决定个人在公司的升迁，但项目经理可以根据项目的实际资源，给项目组成员一些合理的培训，或者将某一项事情交给某个人负责，通过这种变通的形式，同样可以达到公司内部升迁所能达到的效果。
5、自我实现
自我实现的需求是需求层次理论中最高的需求，对于一些技术人员来说，挑战性的工作比加薪更有吸引力；培训学习的机会比升职更有吸引力。
在进行一个项目团队的管理时，要充分重视在IT这样一个知识密集型行业里，团队成员对自身价值增值的关心程度，以合适的方式来满足项目成员在这方面的需求。
在这方面，我们的中小企业做的比较差，通常公司管理层都有这样的担心：
害怕公司投入了大量培训费用，员工的能力得到提高后会飞走，这种想法正式对自己公司没有信心的表现；并且这样并不能留住员工，更不能留住有能力的核心员工，要知道具有比较强教育背景的IT人员到你的公司可不仅仅是为了混口饭吃。
现在IT行业人员的高流通率已经是有目共睹的现象，我个人认为造成这样的局面，除了行业特点外，与我们公司对待员工的方式有很大关系，这样的情况如果没有一个好的转变，对IT行业从业人员和IT企业都将埋下很大的隐患，造成个人和企业甚至整个行业浮躁的心态，不利于长期发展。
以下几个措施也许对你有所帮助：
●为项目成员安排有挑战性的工作
为技术人员和专业人员安排有挑战性的目标，这样会使他们兴趣盎燃，以解决工作中问题为乐，可以使他们充分施展自己的才华。
但要注意目标的高度要适合，要充分分析你项目组中每个成员的特点和能力，富有挑战性的目标以尽全力可以达到，或者稍微借助外力才可以达到为好。
目标定的太高和太底都会失去意义。
●实行工作轮换制度
工作轮换是指在公司的几种不同只能领域内，或在某一个单一的职能领域内为雇员做出一系列的工作任务安排。
工作轮换可以有效的扩大项目成员的接触面，这种效果和组织培训在某些方面有写类似，在新知识面前，绝大部分人有天生追寻的想法和做法，努力去了解新知识的内容，这样的惯性会带动他对很多知识学习的兴趣，在学习新的岗位知识的同时，达到持续学习的目的。
这种方式同样受到项目成员的欢迎，对于整个团队来说，可以保持学习气氛，也可以充分发掘人才。
●工作丰富化
工作丰富化是以员工为中心的工作再设计，它是一个将公司的使命与职工对工作的满意度联系起来的概念，它鼓励员工参加对其工作的再设计。
这是针对公司层面的概念，但可以被项目经理借鉴到项目团队的管理中来。
一些具体的措施有：
在一定范围内让团队成员自己决定工作方法、工作手续、工作步骤，让他们在本质工作上显现自己特有的才华；鼓励项目组成员参与团队的决策，使团队成员感觉到除了本质工作，还有显露管理和决策才能的机会；努力扩团队员工之间的联系，扩展团队成员和社会同行的联系，使项目成员知道“天外有天，人外有人”，这种启迪和激发，有助于他们不断改进本质工作；不断把公司、项目团队的工作目标和工作计划告诉团队成员。
●注重培训
当项目成员无法完成自己的工作时，无形中就会形成心理压力，并在各个方面表现出来，例如工作拖延、热情减低、甚至是离开项目组/公司。
这个问题现在正在捆饶着我，我们公司的系统集成人员已经有两年多没有组织过正规的培训了，现在大家遇到技术新问题，大部分都采取逃避的方式，并给自己找借口，最严重的事情是我们的集成人员的流失很厉害，最近一年多的时间，我们的集成人员流失了一半还多。
成功的培训能通过团队成员技能的提高，有效减少工作压力，满足项目成员自尊、自我实现的需要，减少人员流动和流失，也有利于减低管理成本。
一般来说，培训可以从三个方面来展开：
第一，也是最重要的是技术技能培训，技术人员对自己的技术能力和技术储备是很关心的，甚至超过对薪水的关心；二是人际关系技能培训，在现代企业中，团队精神是员工的基本素质之一，也是项目团队建设的重要支柱；三是解决问题的技能培训，主要内容有逻辑推理和确定问题的能力，对因果关系的正确认识，制定解决问题的可行方案，分析方案并确定最终的解决方法等。
与亚伯拉罕·马斯洛的理论对应的，还有赫兹伯格（HertzBerg）的激励理论。
另外还有道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论：
X理论认为团队成员是懒散的、消极的、不愿意为团体（公司）付出劳动，管理者必须清晰的分配每一个团队成员的工作，并采用大量的监督、检查和严密的管理。
Y理论认为团队成员是积极的，在适当的环境下，团队成员会努力工作，尽力完成公司的任务就象自己在娱乐和玩一样，并从中得到满意和成就感。
从而在项目过程中要给予宽松的工作环境。
X理论和Y理论个有优缺点，在实际应用中要注意结合两种理论的优点，根据实际情况选择，我个人认为，在IT行业中比较适用的是Y理论。
二、影响和能力
泰穆汗和威廉姆对项目经理影响团队成员的方法做了研究，研究使项目经理处理好和团队成员之间的关系，并且如何运用这些方法使项目成功。
他们提出了九条基本影响因素：
权力------发命令的正当等级权力。
任务分配------项目经理为团队成员分配工作的权力。
预算支配------项目经理授权他人使用自由支配项目资金的权力。
员工升迁------根据团队成员在项目中的表现提拔团队成员的权力。
薪金待遇------根据团队成员在项目中的表现给团队成员提高工资和福利待遇的权力。
实施处罚------根据团队成员在项目中的不良表现对团队成员进行处罚的权力。
工作挑战------根据团队成员完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力。
专门技术------项目经理所具备的其他人觉得很重要的一些专业知识。
友谊------项目经理和团队成员建立良好的人际关系的能力。
高级管理层授权给项目经理，任务分配、预算、升职、薪金和处罚等影响因素可能是也可能不是项目经理固有的。
这些因素要发挥作用，其他人对其感知是很重要的。
此外，项目经理还必须通过专门的技术和友谊来获得影响力。
而影响力和权力是息息相关的，权力就是让员工不得不做事的潜在的影响力。
权力比影响力在内涵上更强烈些，因为权力往往用来让员工改变他们的行为，从而听从管理者的意愿。
在项目团队建设的过程中，项目经理一般可以利用5中权力来管理和要求项目团队的成员来完成项目的工作。
1、合法的权力
指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上项目经理让团队成员进行工作的权力。
这种权力与基于权威的影响力类似。
如果高级管理层赋予项目经理预算分配的权力，那么项目经理就可以在集中情况下使用合法的权力对项目的预算进行分配。
2、强制力
强制力是指用惩罚、威胁或者其他的消极手段强迫项目团队成员做到他们不愿意做的事。
如果项目经理真的有权力解雇员工，那么他可能会将这种威胁贯彻到底。
然而，一般强制力对项目团队的建设不是一个很好的方法，尤其在团队成员素质都比较高的IT行业，团队成员对自尊和一定范围自由的要求比较强，如果使用强制力，负面效应太大，有时表面上解决了问题，但却隐藏了更深的矛盾。
3、专家权力
与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识和技能让团队成员改变他
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