物流区域定价策略.docx

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第二部分佳吉物流区域定价策略

1.1定价背景

物流服务是一种地域性很强的服务,如配送活动中的运输是短距离的,客户企业对于仓库的位置非常看重,不同位置的仓库难以相互替代,加工增值服务也以靠近客户为好,且这种地域的差异有较强的持久性,竞争对手难以模仿,这给中小物流企业在区域物流的生存和发展方面提供了有力条件。

由于各个区域的市场行情不同，管理成本不同，“如何科学的，有效的制定各个区域的定价策略？

”成为一直困扰着佳吉公司的一大难题，加上定价策略的合理与否直接关系到公司的投标能否获得成功。

本方案的创新点在于将销售市场划分为远近不同的区域,各区域因物流成本差异而实行不同的价格,同区域内实行统一价格，价格的制定主要通过科学的作业成本法，考虑到单纯仅仅以作业成本法在区域定价时会让处于分界线两侧的顾客对定价的心理，因此本方案还将考虑竞争者和顾客二个影响价值的主要因素对佳吉物流不同区域进行合理定价，补充作业成本法存在的不足。

在本节的最后部分，基于佳吉的现行业务状况构造了一个模拟案例对作业成本法进行了验证，对佳吉将公司具有重要的现实指导意义。

1.2定价现状

（1）佳吉公司定价策略

佳吉公司对于所提供服务的定价，其考虑因素包括：

路线、数量、货物类型（整车、零担）、网点分布、战略意义等。

还要参考以往的价格，经济社会环境、平均运输距离等。

但在很多情况下，公司定价是依靠管理者的经验和主观判断，主管定价情况严重，至今没有一个科学严谨的定价模型来支持定价环节。

国内第三方物流企业传统的定价方法主要包括成本加成法和随行就市法两种，我们假设佳吉公司目前就是依据这两种方法来制定物流服务价格。

成本定价法的计算公式为：

P=C（1+R）

（1）

其中：

P指佳吉所提供的某项物流服务的价格；C指该项物流服务耗用的成本；R指成本加成率或目标利润率。

当佳吉要与竞争对手争得客户，但物流成本无法准确计算时，也会选择随行就市法来进行定价，即把竞争对手的价格作为参考标准。

佳吉公司首先要在SWOT分析表中列出产生各种费用的主要作业，如：

装卸、运输、设施、设备、管理、人员等；然后将与项目有关的竞争对手的供应商资源、网点网络、信息系统等主要因素进行对比，在竞争对手价格的基础上制定自己的价格。

例如在一项仓储业务中，佳吉了解到其它两个主要竞争对手的价格分别为16元/m3和19/m3元，经过一定的对比分析，为了争取客到户，佳吉便报出了15/m3的价格。

（2）竞争者的定价策略

截止2005年末，佳吉在全国200多个城市拥有自己的网点，形成长三角、珠三角、环渤海、东三省、大西北、大西南、成渝地区、中部地区为网点群的密集网络，同时在这些区域佳吉公司也面对着强弱程度不一的竞争对手。

竞争对手的服务方案和价格可以说是佳吉的一个参照坐标，可以通过比较自己与竞争者的服务产品成本、价格和属性，了解自己的优势与劣势，发挥核心竞争力，为物流产品需求者提供优质的服务和具有竞争力的价格。

当然，对竞争对手价格的变动，佳吉也应及时掌握相关信息，并做出及时、恰当的反应。

以下是佳吉物流物其竞争对手的比较情况：

EMS

行业领袖，价格较高，在价格制定上基本不考虑竞争和成本的因素，不同重量等级的续价也无任何变化

宅急送

价格低，在中端市场非常有竞争力。

由于可选择的承诺时限多元化，所以相应价格也有多种选择；价格灵活，从主要城市间的定价来看，几乎每两地间单独采用一套价格，并且跟运输方式和成本有密切关系。

顺丰

采用竞争定价法，在自己关注的包裹市场上，在跨区包裹市场与强有力的竞争对手EMS和大田

顺丰在三个主要集散中心之间，特别是从北京和上海到珠三角的往返件价格、速度优势明显，体现出顺丰快递争取跨区包裹的市场目标。

1.3现存方法分析

佳吉目前的定价方法从实际应用角度来看还尚未形成科学、完善的体系，主要存在以下缺陷：

（1）物流成本核算不够准确

佳吉现存的成本核算方法并不能为产品定价提供准确的依据，因为当前对物流服务成本的核算并不是以作业为基础，而是把作业掩盖在了一个黑箱之中，如图4.40所示。

从现代物流管理的角度来看，佳吉并没有把握实际的物流作业成本，从而导致给客户的报价并不是建立在真实成本的基础上。

图4.40佳吉物流成本核算黑箱中的作业

（2）过于依赖外部价格

在佳吉采用随行就市定价法为其物流服务确定价格的过程中，企业外部的市场价格或竞争者的价格便成了定价过程中的主导因素，从而忽略了企业自身的运营成本。

不同企业的运营成本是不同的，仅靠对比分析是无法准确地了解相互的成本差距及产生差距的具体原因的。

因此，这种随行就市定价法对于一个现代的物流企业来说未免过于粗放，而且也会使佳吉的运营陷于一种过于依赖外部价格的误区。

（3）招标过程定价偏低

佳吉公司80%的业务都是以投标的形式在市场中获得的，公司根据物流服务需求方招标书报出的业务量、业务类型、服务区域、物流预算等要素，通过大量的调研工作制成物流项目可行性研究报告，并给出服务报价参与竞标。

由于物流服务涉及储存、运输、包装、流通加工、装卸搬运、信息处理和增值服务等多个业务环节，且合同期限一般都为一年，这就对佳吉的物流资源整合能力和长期控制能力提出了较高的要求。

为了以较低的成本满足客户招标书中的业务要求，佳吉经常以各物流环节的最低服务价格作为计算总体预期成本的数据。

而事实上，佳吉在真正为客户提供物流服务时，并不一定在某个业务环节可以从供应商那里享受到最低的价格，更不用说是每个环节都是竞标时预测的最低价格。

这种因投标前的准备工作做得不够细致，从而导致成本预算失误的问题一旦发生，便会使佳吉达不到预期利润，甚至出现亏损。

（4）西南地区交通状况的困难。

蜀道之难难于上青天，随着西南地区的物流订单加多，对于汽车的破损率和油耗率上升了严峻的考验。

1.4佳吉定价模型设计

本方案将佳吉公司的实际情况与定价理论相结合，为佳吉提出了物流服务定价时应采取的具体计算方法和一个物流服务综合定价指标体系。

（1）区域定价模型设计背景

某种服务的最高与最低价格分别取决于市场需求和提供该项服务而形成的成本费用，需求在很大程度上为企业确定了一个最高的价格限度，而成本则决定着价格的底线。

企业需要确定各个区域各服务的实际成本，如不能正确衡量出提供服务所需的实际成本，就无法计算其价格底线，也就很难制定出一个既有竞争性又保证企业能够获利的价格，而这一点恰恰对企业起着至关重要的作用。

通过对佳吉公司在定价中存在的问题的分析，不难发现佳吉公司在定价中存在问题的原因主要集中在物流成本的核算上的不科学以及不严谨。

综合分析了佳吉的情况，在此提出作业成本法作为其服务定价方法。

（2）计算程序

作业成本的计算程序可分为两个阶段：

第一阶段是分析资源动因，将消耗的资源分配到作业；第二阶段是分析作业动因，将成本分配到成本对象。

图4.43为CAM-I机构发展的ABC模型，图中的纵向程序即作业成本计算的4个步骤：

图4.43拓展的ABC模型

1）确认主要作业，划分作业中心，以便集中由相同性质的作业引起的生产费用。

佳吉可以通过作业流程图分析物流链上各作业的相互联系，从而在合理范围内整合同质作业、划分作业中心。

2）分析和界定所消耗资源，归集资源费用到同质成本库。

资源成本信息的主要来源是总分类账，它提供诸如企业今年支付了多少工资、多少折旧以及应支付多少税金等信息。

但总分类账中没有各项作业所消耗资源的成本，因此，佳吉必须将资源成本根据不同的成本动因分配到物流的各作业中去。

同质作业成本归集在一起便构成同质作业成本库，即可用一项成本动因解释成本变动的若干项作业的集合。

3）确定物流成本动因，计算成本库动因率。

物流成本动因反映了物流作业量与资源消耗费用间的因果关系，说明了资源被各作业消耗的原因、方式和数量，是把资源分摊到作业中取得衡量标准，亦可作为成本分配率，具体计算公式为：

成本动因率=（4）

4）分配作业成本于成本对象。

测算了佳吉的各成本库分配率及消耗的成本动因数量之后，便可把成本库中的成本分配到各成本对象中：

某成本对象成本=某作业成本库的成本动因率×该作业消耗的成本动因量（5）

将分配到某产品的分摊作业成本和直接成本（直接人工和直接材料）合并汇总，便可得出所提供服务的总成本。

（2）作业成本法模型

根据作业成本法“产品消耗作业，作业消耗资源”的基本思想，可知物流服务成本是完成该服务的各个作业之和，而作业的成本是作业消耗资源的数量与单位资源费用的乘积，即：

物流服务作业成本=作业数量×单位作业成本=作业数量×资源动因数量×资源动因成本分配率（6）

根据此原理可以进行作业成本数学模型的设计，设佳吉公司提供m种物流服务，共涉及n种作业，s种资源，列向量C=（C1,C2,…,Cm）T表示物流服务成本，其总成本的数学公式为：

（7）

其中：

Aij表示i物流服务消耗j作业的数量（i=1～m，j=1～n）；

Rjk表示单位j作业消耗k资源的数量（j=1～n，k=1～s）；

Pk=（P1,P2,…,Ps）T表示单位资源费用。

1.4实例分析

（1）模拟案例描述

佳吉公司中标赢得了为生产软饮料的A公司提供物流服务的业务，主要为其提供湖北省内的货物运输和市内商品配送业务，具体描述如下：

佳吉公司负责A公司饮料在湖北省内的分拨运输和主要中心城市配送服务。

A公司位于湖北省武汉市，是饮料的产地。

佳吉以公路运输的方式将商品运送至3个一级分拨中心城市荆州市、黄石市、随州市，该段一级分拨运输距离分别为220公里、115公里、170公里，然后由三个一级分拨中心向50公里范围内的6个分销网点进行适时配送。

佳吉负责自货物从武汉市工厂起，至货物到达6个分销网点位置的整个运输配送服务过程的组织管理，包括公路运输、一级配送中心的库存管理以及向各网点的配送服务的全程组织和管理。

1）建立作业体系、界定耗用资源

根据该项目的介绍，结合作业成本法的基本原理和实施程序,建立物流作业活动体系，并界定各作业所耗用的资源，具体内容如表4.28所示：

表4.28A公司物流服务项目作业体系及耗用资源

作业名称

作业类型

资源动因

费用项目

方案设计

产品水平作业

人工工时

人工费、材料费

方案投标

产品水平作业

人工工时

人工费、材料费

信息系统设计

产品水平作业

需求复杂程度

人工费、材料费

信息系统调试

产品水平作业

调试次数、人工工时

人工费、材料费

运输

批次水平作业

运输距离

人工费、车辆燃油费、保险费、车辆折旧费、事故损失费、维修保养费

装卸作业

单位水平作业

机械工时、人工工时

人工费、维修费、燃料费、折旧费

入库

批次水平作业

入库次数

人工费、维修费

装卸搬运

批次水平作业

托盘数

人工费、维修费、燃料费、折旧费

保管于补充

批次水平作业

托盘数

人工费、维修费、燃料费、折旧费

拣选

批次水平作业

托盘数

人工费、维修费、折旧费

检验

批次水平作业

托盘数

人工费

出库

批次水平作业

出库次数、托盘数

人工费、维修费

单证处理

批次水平作业

入库次数、订单数量

人工费、材料费

客户访问

产品水平作业

客户数量

人工费、差旅费、管理费

提供客户报告

产品水平作业

客户数量

人工费、材料费

调查、联络

批次水平作业

客户数量

人工费、管理费

解决问题

批次水平作业

延迟交货次数

人工费、管理费

在此，我们将该物流项目所涉及的资源分为直接资源费用和间接资源费用，其构成如表4.29所示：