甲方施工员岗位职责.docx

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甲方施工员岗位职责

甲方施工员岗位职责

【篇一：

甲方工程师、施工员、工程管理人员职责】

建设方（甲方）只有土建（水电）工程师，施工员没有吧！

《如何管理好工程项目》

摘要：

施工阶段项目管理是整个工程建设项目管理过程中一种重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设实行阶段，是形成工程产品最后一步，施工阶段各方面工作好坏对工程建设产品优劣影响是难以更改，因而，施工阶段项目管理是非常重要，值得人们去思考、探讨。

核心字：

工程项目管理；质量控制；进度控制；投资控制；竣工资料

工程项目管理它是指通过一定组织形式，用系统工程观点理论和办法对工程建设项目全生命周期内所有工作，涉及项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运营过程进行筹划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益目。

从工程项目管理定义中咱们可以看出，施工阶段项目管理是整个工程建设项目管理过程中一种重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设实行阶段，是形成工程产品最后一步，施工阶段各方面工作好坏对工程建设产品优劣影响是难以更改。

本文就如何做好施工阶段项目管理从如下几种方面谈某些肤浅体会，由于工作实践经验有限，在文中难免存在某些局限性之处，恳请批评指正。

1.工程项目管理部建设

在完毕监理和施工招标、与中标单位订立合同、做好施工现场“三通一平”后，工程项目管理就正式进入现场施工管理阶段，依照项目特点和实际状况，在施工现场建立相适应工程项目管理部，作为建设方或者是总承包方，在建立工程项目管理部时需要做如下两个方面工作。

1.1工程项目部人员配备

咱们可以依照建设项目大小和复杂限度合理配备工程项目管理人员，普通工程项目部是由项目经理、项目副经理、项目总工和若干专业技术人员构成，项目经理和项目总工是必要明确和必不可少。

1.2制定规章制度

制定各种基本工程项目部规章、制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务实行。

因而，在工程项目管理部成立后，公司可以责成工程项目经理依照公司规章、制度和规定组织、制定各种基本项目部规章、制度，划分项目部各成员权责。

这样项目管理者才有也许发挥每一种成员创造性和积极性，为工程建设顺利进行创造一种良好内部环境。

2.“四大目的”控制管理

工程项目质量、安全、进度和投资四大目的控制是一种互有关联整体，四大目的控制之间既存在着矛盾方面，又存在着统一方面。

进行工程项目管理，必要充分考虑工程

项目四大控制目的之间对立统一关系，注意统筹兼顾、合理拟定四大目的，防止发生盲目追求单一目的而冲击或干扰其他目的现象。

2.1工程项目质量、安全管理

工程质量控制是工程项目生命，要想成功地管理好工程项目就必要将质量问题作为项目管理核心内容。

在项目实行过程中，工程项目管理部应经常召开专项会议重点强调质量问题，树立质量高原则理念，要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。

2.1.1科学管理，建立健全各项管理制

制定岗位责任制和各项规章制度是工程项目管理首要任务和重要某些。

工程项目经理必要注重制

度建立，在施工现场必要抓好督促及贯彻工作，并要在原有规章制度基本上，依照该工地实际状况，建立各种人员岗位责任制，明确工地管理人员职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。

同步明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同步要强化筹划管理，依照总进度规定，针对施工实际及时修正筹划，实现对重要节点控制，使筹划管理处在最佳状态。

2.1.2提高结识，加强对一线人员管理

要提高工程项目管理水平，必要思想领先，即一方面要提高管理意识。

由于工程施工工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底变化。

详细做法是实行“一选取、二教诲、三管理”原则。

一选取即对施工工人实行“优胜劣汰”原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理施工工人必要裁减。

二教诲即是对工人上岗前必要进行安全、文明施工教诲，对特殊工种人员必要按照国家规范规定进行岗前考试。

对各施工班组工人必要实行奖罚分明制度，以充分调动工人积极性，发挥工人主导作用。

三管理即是在施工前必要向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术办法到实际操作中严格把好质量关。

坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工详细做法，特别对容易发生质量通病工种及工序进行专职跟踪施工，以强制手段来克制质量通病，变化不规范做法。

2.1.3组织施工，努力抓好工程质量安全管理

在以工程项目经理为核心项目管理过程中，必要认真搞好工程质量、安全管理，要把一种施工现场许多单位组织起来，有节奏地、均衡、互不干扰进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低效果，这是一种很复杂问题，它涉及技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。

因而，在施工管理中，必要实行制度化、网络化，使各项管理形成制度化。

工程项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各个专业业务分析结论、信息及时反映给有关单位及人员，能更好地实现对现场施工过程全面控制。

在工程管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按

图施工，坚持按规范施工，质量过硬方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。

对质量管理采用攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程萌芽中，对每一道工序都进行验收，力图以管理制度来提高工程质量，以技术办法来保证工程质量。

在安全管理方面，要加强安全教诲，提高职工和民工安全意识。

公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责。

在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工安全意识。

2.2工程项目进度控制

工程进度控制管理是指在项目工程建设过程中实行经审核批准工程进度筹划，采用恰当办法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与筹划进度对照、比较找出两者之间偏差，并对产生偏差各种因素及影响工程目的限度进行分析与评估，并组织、指引、协调、监督监理单位、承包商及有关单位及时采用有效办法调节工程进度筹划。

在工程进度筹划执行中不断循环往复，直至按设定工期目的（项目竣工）也既是按合同商定工期如期完毕，或在保证工程质量和不增长工程造价条件下提前完毕。

工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，工程项目管理部也对工程项目进度进行管理。

工程项目管理部将按照监理审定《施工组织设计》进度筹划图检查施工进度，提示监理工程师督促施工单位采用相应办法加快施工进度，以求实际进度与筹划进度相符。

为了保证建设工期总体目的，工程项目管理部可以规定施工单位向监理报审季度筹划、月筹划，再由监理报工程项目管理部，随时检查和督促。

工程进度目的按期实现前提是要有一种科学合理进度筹划。

工程项目建设进度受诸多因素影响，这就规定工程项目管理人员在事先对影响进度各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生影响，并编制可行进度筹划。

然而在执行进度筹划过程中，不可避免地会浮现影响进度按筹划执行其她因素，使工程项目进度难以按预定筹划执行。

这就需要工程管理者在执行进度筹划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际状况与进度筹划进行对比，找出筹划产生偏差因素，特别是找出重要因素后，采用纠偏办法。

办法拟定有两个前提，一是通过采用办法可以维持原进度筹划，使之正常实行；另一是采用办法后仍不能按原进度筹划执行，要对原进度筹划进行调节或修正后，再按新进度筹划执行。

工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列三大管理目的之一，其三者之间关系是互相影响和互相制约。

在普通状况下，加快进度、缩短工期需要增长投资（在合理科学施工组织前提下，投资将不增长或少增长）。

但提前竣工为建设单位提前获取预期收益创造了也许性。

工程进度加快有也许影响工程质量，而对质量原则严格控制极有也许影响工程进度。

如有严谨、周密质量保证办法，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量原则及投资费用有效控制。

工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工自身因素，还应对其他有关环节和有关部门自身因素予以足够注重。

例如：

施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。

只有通过对整个项目筹划系统综合有效控制，才干保证工期目的实现。

影响工程进度因素诸多，重要有：

1．来源于建设单位因素

（1）提供勘察资料不精确，特别是地质资料错误或漏掉而引起未能预料技术障碍。

（2）提供控制性坐标点、高程点资料不精确或错误。

（3）暂时供水、供电工程有关手续办理和实行不及时，供应量局限性。

（4）办理暂时占道、施工占地手续不及时。

（5）地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作迟延不能及时向承包商移送施工场地。

（6）施工场地内树木移植、更新、砍伐工作不能及时完毕。

（7）提供图纸不及时、不配套。

（8）建设单位根据市场变化及经营需要修改、调节设计。

例如：

调节产品定位、调节使用功能、调节使用原则、甚至变化使用规定。

（9）为了满足购房客户个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。

（10）因市政配套、公共设施配套条件变化而修改设计。

（11）因采用不成熟新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。

（12）承包合同中未涉及问题谈判。

例如：

材料代替、施工过程中指定分包商等。

（13）承包合同内容、条件发生变化而引起谈判。

例如：

增长或减少工程量、增长或减少工程内容、分某些项工程抢工、材料设备供应方式及供应价格变化等。

（14）合同纠纷引起仲裁或诉讼。

（15）建设单位负责供应材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货品产品质量不合格。

（16）建设单位组织、管理、协调能力局限性，工程组织不利，致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序配合上浮现矛盾，浮现问题亦得不到及时解决，无法按进度筹划执行，打乱施工正常秩序。

（17）建设单位重要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调节使关于工作浮现无人管或无人懂得从而影响问题解决。

（18）建设单位对监理管理授权不明确，致使监理人员不能发挥其应起管理职能。

（19）建设单位管理机构调节、股权调节、资产重组。

（20）向关于行业主管部门提出各种申请审批、审核手续延误。

（21）各种验收组织不及时，例如：

验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。

（22）开发资金局限性，不能按合同商定支付合同款。

（23）不可预见事件发生，例如：

施工中遇到超标地下水、流沙、地质断层、溶洞；发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓；发现战争遗留弹药等。

2．来源于设计单位因素

（1）不能按设计合同商定及时提供施工所需图纸。

（2）为项目设计配备设计人员不合理，各专业之间缺少协调配合，致使各专业之间浮现设计矛盾。

（3）设计内容局限性、设计深度不够。

（4）无健全设计质量管理体系，图纸“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增长。

（5）与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使浮现图纸不配套状况，导致施工中浮现边施工、边修改局面。

（6）设计单位管理机构调节、股权调节、人员调节、资产重组等因素无法按设计合同履约。

（7）因各种因素设计院将设计任务分包，浮现与分包方合同纠纷而引起仲裁或诉讼。

（8）不能按建设单位规定及时解决在施工过程浮现设计问题。

（9）不能准时参加各种验收工作。

3．来源于承包商（分包商）因素

（1）项目经理部配备管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验局限性，致使工程组织混乱不能按预定进度筹划完毕。

【篇二：

怎么做才干做好一种甲方施工员】

怎么做才干做好一种甲方施工员。

一方面要摆好自己位置,看全图纸及核心工序,掌握施工现场第一手资料（进度质量安全施工节点）,有问题时多于乙方管理人员（总监等）沟通,每天都向领导报告现场工作等状况.

偶第一次做甲方施工员，那时候，经验局限性，的确吃到了某些苦头，但是当前想想，那时候走了不少弯路，因此提供一点意见供人们参照。

1:

进入施工现场之前，把图纸和现场做对比，把所有项目背过，力求做到熟悉现场每一种角落！

2：

熟悉现场之后，和乙方探讨在施工过程中也许会浮现问题，做到防患于未然！

3：

每天记下施工日记，严格控制施工进度，坚决不可浮现怠工现象！

4：

做好沟通工作，甲方，监理，乙方三方步伐协调一致，才干做好工作！

5：

工程结束收尾工作尤为重要，不可马虎懈怠（诸多工程就是收尾做不好，由于最后阶段，各方面容易互相推托）。

6：

写好竣工报告，这报告是写给领导看，是评价一种工程尺度，尤为重要。

这是本人一点浅见

我就是甲方现场代表,也就是施工员吧,我切身体会是:

1.摸清自己公司运作程序,工作方式,办法,明确工作职责.

2.在技术方面规定更高,不断提高自己理论水平

3.多考察,增长自己见识,提高自己口才,深切理解设计图纸,对对的东西和设计人员同样要坚持（房地产公司领导挺麻烦,什么都会拿来问你）

4.学会与设计单位,施工单位,监理单位沟通,运用所有可用力量去服务工程.

做甲方施工员还是要经验丰富一点。

监理和乙方有时会从自身利益考虑，编造某些莫须有或夸大某些可以克服困难，在质量、资金和工期上和甲方扯皮。

并且做甲方施工员是学东西最慢，由于监理和乙方巴不得甲方越白痴越好。

最佳在工地上多看（看图纸、看施工）多想少说少表态，言多必失，闭紧嘴巴装出高深莫测样子，让乙方和监理不懂得你是看出了问题不说还是看不出问题，然后私下和同窗和可以信任同事尚有到论坛来讨论求教，这样会成长快一点。

1、清晰项当前期运作、施工管理、竣工收尾等各个环节和程序，并

要清晰每个环节核心因素，明确自己工作任务、方向。

2、必备专业知识，如质量控制、工期安排。

3、充分调动监理积极性，使之更好为甲方服务。

让监理充当第一道关，特别在施工和交峻阶段。

4、善于协调。

协调好监理和施工单位、施工单位与施工单位、设计单位及外围事务有关单位之间关系，使整个项目建设过程顺畅。

二、【转】超牛b，我是如何做好甲方代表

看到网上有不少人问如何当好甲方代表，尚有人写过如何当好甲方代表论文，加上网上热心人士回答，我觉得要么空洞不实用，要么不着边际，我把我第一次作甲方代表经历写出来，给同行特别是刚入行朋友，说不定有用。

我不是建筑类专业毕业生，是学数学，因长期从事房地产策划，于11月被朋友（老板是同窗）请去管工程现场。

一方面我要阐明我为什么接受。

我做策划有近六年，曾将一家小地产顾问公司做成深圳乃至全国都非常有名，我离开后这家公司不久就不响了。

做策划时，我一致均有一种心结打不开，总觉得策划就是忽攸，我策划案越成功，我心就越不安，好象坑了更多人同样。

做工程管理呢，我想我不会有做策划那种感受。

日后经历也的确让我体会了这一点。

我发现，做工程管理，越勤奋，越认真，我工作就会做得越好，我工作做得越好，人们从我工程成果中就会得到更多舒服和满意。

要想做好工程管理或者说是监督，一种人必要是真正地热爱这份工作，不但仅是为了一份工作，更不为了一份贿赂。

如下是我以一种聊天方式简介我第一次做甲方代表所有经历：

1．成为工程师

我参加到项目中时，项目用地已买好，地质勘探已出报告，项目施工图已基本绘好，监理合同已签好，但尚未定工程队。

工地基本状况是：

工地已三通一平，用地近似于一种长方形，四周已建好围墙，场地内靠外缘有一排暂时工棚，是此前业主留下，工地配电房也是现成。

为了不影响工程施工，需拆掉某些工棚。

项目由一栋建筑面积约30000平方米仓库（物流中心）和一栋3000平方米写字楼构成。

仓库六层总高度36.2米（其中一楼层高6.8米）、办公楼八层35.8米（另加一层净高4.8米地下室）。

项目组由老板三位副总、我、两个保安、再加一种文员构成。

三位副总重要负责申办手续，定工程队、设备定购和与关于部门

协调。

刚开始时，老板规定我负责合同起草、与监管部门协调和工程施工管理。

我紧张与副总们发生冲突，于是建议我只管工地，负责工程按合同、按图纸施工，其她由老板和同事们定。

用我给老板说法是：

你管生孩子，我管带孩子，分工协作，把楼盖好。

老板规定我要参予文献起草等。

于是合同谈判、文献起草以及设备（电梯、变配电、柴油机、升降台等）采购、招投标等由副总们定，我只参加各种讨论、会议，重要是旁听和做记录，为是便于我开展工作。

记住，我是老板同窗，因此我在工程中才干大胆管，并且也能镇住。

2．引坐标、放线

1）由政府测绘部门复核红线点，并给出一种施工放线坐标参照点。

在这个过程中，由于完全不懂，只有跟着看，帮工程师们搬工具，送水等，借此机会问某些问题，刚开始连问什么都不知。

不免让人笑话，没事，咱本来就不懂。

等她们回去后，我拿着总平面图和用地红线图一种一种桩点对照，弄清晰了红线图上拐点与地面上桩点相应关系，并且还略有了一点地形图方面知识。

2）施工队引坐标，重要是标高参照点，并复核红线坐标

施工队引了四个标高点，我就在我图纸上标明，按测绘队简介，我认真检查了她们来回测量记录。

工程师们看我成天跟着，也让我不时观测观测。

引坐标过程中，也要对红线拐点进行复核，政府测绘部门常会故意无意地弄错1、2点坐标，这个时候要规定施工队吃准，并让她们教我如何通过仪器观测、计算。

无误后，联系测绘队改正有关资料。

记住一定要出文改正，否则在后期规划验收时会有大麻烦。

3）施工队放线（桩基）

在施工队放线时，我在现场观看，拿着总平面图、桩基图对照一一核对。

在放线时，不发言，只观测，学习。

记下主轴线位置。

施工队引来参照点，有坐标参照点和水平基准点。

并标在不容易授损桩或墙上。

等施工队放线人员下班后，我对照红线桩复核了建筑物退红线（边线与红线距离），重要轴线距离和10余根桩桩位点。

同步，施工队告诉我将场地周边给排水接驳点、市政井位置在总平面图上标出。

我不明白有何用，日后发现很有用，由于施工过程中会把它们埋在废渣中，在后期室外工程中很难找。

在这时，我忽视了一种问题，就是建筑物拐角处车道弧度，固然最初也不懂，在最后竣工后发现不便车辆行驶。

3．驻进工地

作为现场管理人员，是一定要住进工地现场。

在工地选取一块不

影响施工，而又不影响材料、机械进出和工地布置加工场地和材料堆放地方，给甲方工程师和监理盖几间暂时办公用房和宿舍，这十分有助于工程管理。

咱们工地由于有暂时工棚，刚开始时，我住在附近写字楼中。

日后在主体施工时，我单独霸占住了一间，并搬了一台大桌子进去，用来摆放图纸。

这给了我很大以便管理施工现场。

4．拆掉某些旧工房。

由于旧工房是钢筋混凝土现浇，因而拆除时，未付给拆除工程队任何工钱，只给她们回收旧钢筋，反而还收了4000元回收补偿。

在拆旧房时，咱们犯了一种错误，就是将建筑垃圾分散到场地四周，这给背面施工带来了不便，

5．打桩队进场

打桩队进了2个斑组，各8人、7名工人、1名后勤。

3个管理人员（1个带班、1个技术人员和1个材料员兼资料员）。

桩机2台。

6．打桩施工

1）材料进场

对进场管桩要按图纸、合同进行核对，桩型、桩径、壁厚进行核验；对桩身质量进行验收，涉及：

桩头钢板厚度，桩头规整、钢板或箍下与否空洞、桩身破损、裂缝、桩模板拼缝处漏浆状况。

（咱们漏了很重要一项就桩孔内浮浆过量未列为不合格产品）。

其她材料及配件：

焊条，水泥、砂、石子、桩尖（由于工地为填海区，防桩被腐蚀，设计规定桩内浇砼灌芯），重要按施工图纸阐明检查焊条与否与设计相符、合格证、按规定送检，桩尖检查尺寸（直径与高度）、钢板厚度、立板厚度、焊缝厚度与质量等。

2）试打桩

选4根桩试打桩，重要是看地勘报告与实际地质状况相不相符。

试桩时记好每米锤击数（落锤高度要注明），最后三阵贯入度

（规定控制在20mm以内）。

按桩位编号记录桩送入深度（桩长）、送桩深度（在自然地面下多少米）、配桩状况。

在施工过程中，监督工人控制桩位偏差（位移与倾斜）、桩尖焊接、接桩（焊接用焊条、三人同步焊、焊缝饱满、停歇时间等）、灌桩芯（在第一节打入地下后灌，检查水泥，灌入量等）。

3）打桩

记录打桩编号、始打时间与结束时间，配桩、送桩深度。

其她按试桩记录进行。

4）桩施工浮现问题补救

联系设计出设计修变化更。

按设计规定补桩。

在打桩过程中，共浮现4次补桩，由施工方出联系单，监理确认，我方送给设计，由设计出解决意见。

5）施工队登记表签认

施工队每天上班后将前一天施工登记表（上有打桩顺序编号、桩位编号、配桩状况、送桩深度等项）。

注：

施工队会在登记表上耍花样，如桩尖高度、配桩桩长、送桩深度、自然地面高度等）。

锤击次数记录常未如实记录，因而对桩质量控制，检查最后三阵贯入度十分重要。

在最后结算时，才发当前桩尖高度、自然地面高度上咱们被多计算了工程量。

6．工地会议

图纸会审：

邀请勘测、设计、施工、监理、我和一位公司副总参加了会审，因不懂，我认真听并记录了每一种人发言。

由于咱们不懂，所有会议都给总监主持。

勘测单位简介了地质状况、设计简介了桩基设计几种问题以及施工过程中应注意某些问题。

监理简介了一下监理工作规定。

工地第一次例会：

工地第一次例会是在试打了3根桩后开，当时邀请了设计、总监、项目经理、施工单位技术负责人、打桩队长，还质监站质监员。

计论了一下试桩状况，总监阐明了后来每周例会出席规定等。

我由于是外行，不便发言，只是拼命记录。

工地例会：

每次会都是由项目经理简介施工进度、下周进度筹划，在施工中遇到问题。

现场监理讲发生安全、质量问题。

我补充监理讲发现材料、施工中发生令咱们紧张会影响质量问题并规定将不合格管桩退场。

在整个施工中，咱们总共退了52根桩（约占总桩数8%）。

我在例会上方略是尽量多说问题，给施工方压力，这一方略一致贯穿整个施工过程（除我不在时）。

7．挖基坑

由于办公楼有地下室，因而桩顶设计标高在地下深达7.8米，为了便于施工，施工方建议，挖深4米，加上监理方建议，最后我方批准，并予以土方开挖工程签证，追加工程量。

在后来其她项目管过工程后，感觉在这点上被施工方和监理方耍了。

因合同商定由施工方采用办法将桩送入设计深度。

并且这样开挖给背面总包方带来了很大不便。

在这点上，我以为我出了如下几点错误：

1）未认真查阅施工队施工方案，特别是关于相对较难施工部位，如何采用有效办法。

并规定施工队编写针对性办法。

2）对合同未认真阅读（在这点上咱们合同也有错漏）。

【篇三：

施工员岗位职责重要内容】

施工员岗位职责重要内容

发布时间:

-10-3015:

16:

26

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联系人:

匿名

详细描述

一、施工员作为长驻工地代表，直接对基建工程部经理负责，在保证工程质量前提下抓好生产进度，对施工质量负责；

二、在基建工程部经理授权下协调现场关于施工单位施工问题。

三、遵守施工材料质量制度，严格监督控制进场材料质量、型号和规格，坚决杜绝不合格材料进入施工现场，对材料管理引起质量问题负责，对材料质量做好记录定期上报。

严格进场材料质量。

监督班组操作与否符合规范。

四、参加图纸会审和技术交底，配合基建工程部经理安排好每天生产工作，对班构成员进行全面技术交底。

五、按规范及原则组织施工，保证进度及施工质量和施工安全。

六、配合基建工程部经理组织工程验收和分项工程质量评估。

对因设计或其他变更引起工程量增减和工期变更进行签证，并及时调节布置。

七、每周填写上报各种报表，并作好人员考勤及施工工作记录填