人力资源管理师二级案例小条版.docx
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人力资源管理师二级案例小条版
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案例1：
某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入睡成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财力部）所产生的成本。
目前公司共有138人，其中有三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
1、绘制该公司的组织结构图2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？
请为公司提供解决问题的建议。
答：
（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。
（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。
（3）应对人员紧缺时采取的措施：
①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。
②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。
③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。
④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。
⑤短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。
⑥改进项目管理方法。
从管理机制的角度来提高效率。
⑦将项目外包，在外寻求合作伙伴。
（4）应对人员冗余时采取的措施：
①改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。
②控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。
③在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。
④在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。
⑤在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本案例2：
回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。
最简单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化。
例如，一所学校中所需的老师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的需求也在逐年增加。
下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数为1200人，需要新增老师多少人？
某学校学生人数与教师人数变化表年份学生人数（X）教师人数（Y）199138032199245039199352046199458052
1995650591996720661997800741998890831999980922000110010420011200？
答案要点：
根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，Y=0.1X－6即：
（Y=0.1×1200－6＝114）由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为114人，新增教师人数为：
114－104＝10人。
当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。
事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。
例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。
人力资源数量（因变量）Y和影响人力资源数量的因素（自变量）1、、X2、、X3……Xn的关系近X似于：
Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn案例3：
何仁现任各平公司人力资源部经理助理，月中旬，11公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。
人力资源部经理王生将此任务交付何仁，并指出必须考虑和处理好下列关键因素：
1．公司的现状。
公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。
2．统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。
3．按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。
要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员数目。
假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。
答案要点：
预需测求人现离离增增人（明员有职长长数含年分人职人率人替职人类数率数数离人数员）生850产工人文秘和56行政工40程技术中层基38层管理销24售人员高10层管理合计10188%685%434%310%63%23%26%215%41%178566%31119526113489362433828101074
案例4：
某电子产品公司总经理直接财务部和办公室的工作并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。
下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。
随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题
开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。
1、绘制该企业组织结构图2、描述原有组织结构的主要问题3、该公司组织结构应该如何进行调整4、促进变革中组织沟通的措施有哪些5、人力资源管理部门在企业减员过程中起什么作用答：
原有组织结构的主要问题：
（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
3、该公司组织结构应该如何进行调整？
答：
组织结构的调整：
（1）权力下放。
在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。
而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
（2）精简总部机构。
将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。
4、促进变革中组织沟通的措施有哪些？
答：
促进变革中组织沟通的措施有：
（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；
（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。
5、人力资源管理部门在企业减员过程中起什么作用？
答：
人力资源管理部门在企业减员过程中的作用：
（1）向高层管理者提出减员的实施计划；
（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；（3）做好减员的舆论准备；（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；（5）制定变革及压力管理培训计划；（6）制定预防危机事件发生的预案。
案例5：
顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。
公司总经理郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。
这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言是非得裁员，就从他开始。
麦坚
带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营带来很大的影响。
总经理郭福陷入了困境当中。
1、该案例中总经理郭福犯了什么错误？
2、请为总经理郭福提出脱离因境的对策。
答：
（1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题；
（2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对；（3）所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。
2、请为总经理郭福提出脱离困境的对策？
答：
首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。
这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。
其次，公司必须全面降低成本。
裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。
郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。
最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。
同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：
减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。
总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。
制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。
案例6：
某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。
李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外的竞争者竞争外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种结构进效果相当不错，销售额增长了50%。
然而最近人们发现了一些问题，譬如在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。
1、请阐述事业部制的缺点2、李总究竟该怎么办呢3、从该案例中，可以得到什么经验教训答：
事业部制的主要缺点是：
容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
2、李总究竟该怎么办呢？
答：
（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性；
（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。
实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。
（3）李总应引导下属以整个公
司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
3、从该案例中，可以得到什么经验教训？
答：
（1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。
（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
例7：
某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表所示。
请分析相关数据并回答下列问题。
项目人数（人）职能部室年龄结构25岁以下3526-30岁8531-35岁25336-40岁32541-45岁9546-49岁4550岁以上131、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题3、请为该公司改善员工年龄结构提出建议答：
1.职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。
2.由于部室人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：
（1）组织学习和创新能力下降。
（2）工作上不思进取，得过且过。
（3）寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；（4）由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。
3.建议：
（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制；
（2）设计多渠道的员工发展通道；（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。
1.在许多公司中，总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用，单位工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。
这边人事经理整日被总经理催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关预算，并特别催促要招到高素质的人才，那边被各用人部门追着要人，要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名其妙告到总经理那里，此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等棘手的问题。
好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。
即使最终拟出一份工作计划，却连自己都觉得不定期会象去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷人“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：
岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足，人员素质不高，缺少发展动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象，在这种情况下，很多人事经理最后被迫早作打算。
请回答下列问题：
（1）出现这些问题的根本原因是什么？
（2）如何实施战略
性人力资源规划？
答：
（1）该公司缺乏以核心价值观和战略实施为核心的战略″胜人力资源规划。
公司的招聘、培训、调配等相关的人力资源管理较为混乱，缺乏必要的规划。
（2）如何去做：
①确认现阶段的企业经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持；②人力资源盘点：
要对本企业各类人力资源数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计，并对企业人力资源历史数据进行分析。
获取职务分析的有关信息情况，职务分析应明确地指出每个职位应有的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需的资格条件。
③人力资源需求预测：
主要是根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
④人力资源供给预测：
主要包括两个内容：
一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进预测，确定未来可能的各类人员供给状况。
⑤制定人力资源战略规划：
是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据，主要包括四个方面的内容：
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。
⑥执行人力资源战略规划和实施监控：
按照制定的规划进行有效实施，并定期进行检查和控制。
⑦评估人力资源战略规划：
为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
2．东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速，然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。
随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
旧结构已经无法适应产品的多样性，职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。
于是周聪决根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。
但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。
周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调总裁对以下事项具有最终决策权：
超过10万元的支出；新产品的研究与开发；营销战略的制定；重要人员的任命。
职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。
周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。
请回答下列问题：
（1）东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？
（2）两种组织结构各有什么样的优缺点？
（3）总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误：
答：
（1）东信公司在重组前是直线职能制结构；重组后是事业部制结构。
（2）直线职能制：
以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长
（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。
职能部门增加＂各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。
事业部制：
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点：
权力下放；提高企业经营适应能力；实现高度专业化；责任和权限明确。
缺点：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。
适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
（3）总裁在两次职权划分时，存在以下的失误：
第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。
3．拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实现了以重视工作能力，以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上“形象的组织。
原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室。
具体做法是把原有部门中的2-3个处合并建立工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。
这样做的目的有两个：
（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度；
（2）从部长到组员都是室内的普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。
也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。
这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。
在代表公司对外接触方面，由于要考虑资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。
通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。
请回答下列问题：
（1）丰田公司原有的组织结构存在着哪些问题？
（2）制约组织结构的因素是什么？
本案例采取了什么样的调整政策？
答：
（1）丰田公司的组织结构存在着一定的问题，具体如下：
①分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责的关系不明确；②信息系统不流畅，沟通不良；③决策周期长，行动迟缓，效率低下；④机构臃肿，人浮于事；⑤本位主义严重，部门之间协调困难。
（2）制约组织结构的因素有：
信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等。
本案例采取的是局部调整策略。
案例1：
表1是企业人员招聘中ABC三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照1～10评分，表2是职业人格类型说明表。
问题：
1．请结合表2提供的职业人格类型说明表，分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征？
2．怎样看待这些测试结果？
答：
1．请结合表2提供的职业人格类型说明表，分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征？
（1）求职者A：
常规型和现实型两个方面得分比较高，性格偏内向。
比较适合从事具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作或者严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，并希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。
（2）求职者B：
艺术型与常规型、现实型的分数差别太小，说明该测试不适合求职者，可以再给求职者做一个人格测试。
（3）求职者C：
管理型、社会型和艺术型的得分比较高。
性格偏外向。
适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动；或者从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作；或者通过系统化的、自由的活动进行艺术表现。
2、怎样看待这些测试结果？
答：
人格测试的结果不
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