人力资源管理师二级案例小条版.docx

1、人力资源管理师二级案例小条版 本文由mzpp007贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 案例 1：某高新技术企业按业务 的分类， 成立了三个针对不同产 品的事业部， 各事业部下设研发 团队、销售团队和技术支持团 队， 各部门的业务收入睡成本都 是独立核算的， 但需要平摊后勤 部门（行政部、人力资源部和财 力部）所产生的成本。目前公司 共有 138 人， 其中有三个事业部 104 人， 后勤部门 30 人， 高层领 导 4 人。 由于成立时间不到三年， 客户资源还不够稳定， 所承接的 业务量波动较大。因此，在工作 任务繁重时有些员工， 尤其是

2、研 发和技术人员会抱怨压力过大， 各事业部经理也会抱怨合格人 手太少， 招聘来的人不能立即适 应项目的工作需要， 但在工作任 务相对较少的时期， 经理们又会 抱怨本部门的人力成本太高， 导 致利润率下降。 1、 绘制该公司的组织结构图 2、 该公司在人员供需状况上遇 到了什么问题？请为公司提供 解决问题的建议。 答：（1）该公司主要面对的是 人员供求平衡的问题， 存在人员 紧缺 （供不应求） 和人员冗余 （供 大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说首先掌握人员 供求关系在时间上变化的大致 规律， 在时间上要提前为供需变 化做准备。 （3）应对人员紧缺时采取的措 施： 修改招聘的标准， 增加某

3、些岗 位全面适应的要求。 制定临时人员雇佣计划， 但这 些人应有一定的稳定性， 熟悉公 司的开发流程，能尽快进入角 色。 平时加强跨专业技术培训， 提 高他们的应变能力。 将技术人员和研发人员相互 作为对方的人才储备库， 平时在 培训上要注意两类职位的相互 替补性， 能临时适应对方的工作 要求。 短缺情况不严重时可用加班方 式来处理， 但要制定延长工时增 加报酬的方式。 改进项目管理方法。 从管理机 制的角度来提高效率。 将项目外包， 在外寻求合作伙 伴。 （4）应对人员冗余时采取的措 施： 改进人员评估方法， 永久性辞 退能力差、工作表现差的员工。 控制公司的相对规模， 其他服 务后勤部门的

4、编制过于冗余， 增 加了管理成本， 可考虑服务性外 包或合并精简这些部门人员。 在业务相对清淡的时期， 对员 工进行针对性的业务培训。 在业务相对清淡的时期， 减少 员工的工作时间， 适当降低工资 水平。 在业务相对清淡的时期， 采用 多个员工分担一个或几个人的 工作任务，减少员工的工作量， 降低工资成本 案例 2：回归预测法主要是运用 数学中的回归原理对人力资源 需求进行预测， 通过建立人力资 源需求量与其影响因素之间的 函数关系， 从影响因素的变化推 知人力资源需求量的变化。 最简 单的回归分析方法是单因素回 归方程， 即人力资源需求数量仅 仅随着一个变量发生变化。例 如， 一所学校中所需

5、的老师人数 随着学生人数变化， 随着近年来 该学校的不断扩招， 对教师人数 的需求也在逐年增加。 下表中反 映了该学校近年来的学生人数 和教师人数的变化， 假如 2001 年该学校的学生人数 为 1200 人，需要新增老师多少 人？ 某学校学生人数与教师人数变 化表 年份 学生人数（X） 教师人数 （Y） 1991 380 32 1992 450 39 1993 520 46 1994 580 52 1995 650 59 1996 720 66 1997 800 74 1998 890 83 1999 980 92 2000 1100 104 2001 1200 ？ 答案要点：根据从 199

6、1 年到 2000 年学生人数和教师人数的 变化， 可以得出一个一元回归方 程， Y=0.1X6 即： （Y=0.11200 6114）由此可以得出 2001 年的教师人员的需求人数约为 114 人，新增教师人数为：114 10410 人。 当然这只是一个粗略的估计， 因 为可能还有其他变量的影响。 事 实上，很多情况下，人力资源的 需求数量并不是由一个简单的 因素所决定的， 而是由多个主要 因素来共同决定， 这些因素呈线 性关系，就称为是多元线性回 归。例如，人力资源的数量由生 产规模、 劳动生产率等多个因素 决定。 人力资源数量（因变量）Y 和影 响人力资源数量的因素（自变 量） 1、X2

7、、X3Xn 的关系近 X 似于：Y=a0+a1X1+a2X2+anXn 案例 3： 何仁现任各平公司人力 资源部经理助理， 月中旬， 11 公 司要求人力资源部在两星期内 提交一份公司明年的人力资源 规划初稿，以便在 12 月初的公 司计划会议上讨论。 人力资源部 经理王生将此任务交付何仁， 并 指出必须考虑和处理好下列关 键因素： 1 公司的现状。公司现有生产 及维修工人 850 人， 文秘和行政 职员 56 人， 工程技术人员 40 人， 中层与基层管理人员 38 人，销 售人员 24 人，高层管理人员 10 人。 2 统计数字表明，近五年来， 生产工人的离职率高达 8%， 销售 员离职率

8、为 6%， 文职人员为 4%， 管理人员和技术人员 3%， 高层管 理人员只有 1%， 预计明年不会有 大的改变。 3 按企业已定的生产发展规 划，文职人员要增加 10%，销售 员要增加 15%，工程技术人员要 增加 6%， 而生产及维修工人则要 增加 5%， 高层、 中层和基层管理 人员可以不增加。 要求在上述因素的基础上提出 合理可行的明年人员补充规划， 其中要列出现有的、可能离职 的， 以及必需增补的各类人员数 目。 假设你是何仁，请针对上述 情况和前提条件， 编制一份人力 资源规划。 答案要点： 预 需 测求 人 现 离离 增 增 人 （ 明 员 有 职 长 长 数含 年 分 人 职人

9、 率 人 替 职 人 类 数 率 数 数 离人 数 员 ） 生 850 产 工 人 文 秘 和 56 行 政 工 40 程 技 术 中 层 基 38 层 管 理 销 24 售 人 员 高 10 层 管 理 合 计1018 8% 68 5% 43 4% 3 10% 6 3% 2 3% 2 6% 2 15% 4 1% 1 78 56 6% 3 111 9 5 2 6 1 134 893 62 43 38 28 10 1074 案例 4：某电子产品公司总经理 直接财务部和办公室的工作并 直接管理家电、 电信及机械控制 产品等 3 个部门的生产工作。 下 设副总经理 2 名， 其中 1 名副总 经理负

10、责企业的行政部、 人力资 源部的工作； 另一副总经理负责 研发部、 销售部以及企业规划部 的运作。 随着企业的不断发展壮 大， 高层管理者日益感到现行的 组织结构的制约， 许多新的问题 开始显露； 如产品无法满足客户 的需要， 产品销售出现了下滑趋 势； 管理人员人浮于事的现象比 较严重； 各部门之间尤其是生产 部门与职能部门之间的矛盾与 冲突时有发生。 在管理咨询专家 的建议下企业领导决定按照事 业部的方式对组织结构进行调 整和变革，以达到提高管理效 率，增强企业竞争能力的目的。 1、 绘制该企业组织结构图 2、 描 述原有组织结构的主要问题 3、 该公司组织结构应该如何进行 调整 4、促进

11、变革中组织沟通的措施 有哪些 5、人力资源管理部门在 企业减员过程中起什么作用 答：原有组织结构的主要问题： （1）三个高层管理者的分权不 当， 由总经理直接领导三个产品 部， 下属部门较难与副总经理下 属管理部门协调， 而总经理缺乏 精力考虑企业管理的战略问题； 而副总经理下属管理机构缺乏 弹性，应变也不灵活，难以适应 市场环境的变化。 （2）权力过于集中于上层职能 部门， 各生产部门缺乏必要的生 产及经营的自主权； （3）产品设计、销售与生产由 职能部门和生产部门分别完成 任务，缺乏生产经营的连贯性， 很难真正做到按照客户的需求 来开发设计产品并有效地进行 生产与销售； （4）职能部门机构

12、与人员过于 臃肿， 非生产性人员占职工总人 数的比重过大， 容易造成人浮于 事，企业管理费用增加，影响生 产正常进行。3、该公司组织结 构应该如何进行调整？ 答：组织结构的调整：（1）权 力下放。 在原有的三个产品部的 基础上， 按产品将企业划分为三 个相对独立的事业部， 使他们能 拥有经营管理的自主权， 实行独 立核算，自负盈亏，并根据经营 需要设置相应的职能部门。 而总 公司高层管理者主要负责重大 问题的决策， 并通过利润指标对 各事业部进行控制； （2）精简总部机构。将某些职 能及相关人员转移到各事业部 中， 各事业部可根据自己的产品 及市场特点，设置产品研发、制 造及销售部门； （3）

13、各事业部 高度专业化经营， 明确规定责任 与权限。 4、促进变革中组织沟通的措施 有哪些？ 答： 促进变革中组织沟通的措施 有： （1）使企业和员工构建变革与 发展的共同愿景； （2）以正式的沟通渠道传递公 司的决策信息； （3）建立良好的沟通渠道，保 证下级的信息能及时地传递， 并 能及时得到答复； （4）采用多种沟通形式来降低 沟通中的障碍； （5）营造相互信任的氛围，减 少流言造成的不利影响。 5、人力资源管理部门在企业减 员过程中起什么作用？ 答： 人力资源管理部门在企业减 员过程中的作用： （1）向高层管理者提出减员的 实施计划； （2）倾听员工的意见，并及时 提供给高层管理者； （

14、3）做好减员的舆论准备； （4）做好被减人员的赔偿金计 算，及时发放，确保裁员过程的 合法性； （5）制定变革及压力管理培训 计划； （6）制定预防危机事件发生的 预案。 案例 5：顺达机械公司由于销售 额减少而费用没有降低， 导致公 司上半年发生了亏损。 公司总经 理郭福在没有和任何人商量的 情况下， 决定在全公司范围内裁 员，所有部门都必须裁减 10%的 员工。 这招致了公司核心盈利部 门主管麦坚的强烈反对， 并扬言 是非得裁员，就从他开始。麦坚 带领的部门是公司最赚钱的部 门， 解雇他会对公司的经营带来 很大的影响。 总经理郭福陷入了 困境当中。 1、 该案例中总经理郭福犯了什 么错误？

15、2、 请为总经理郭福提 出脱离因境的对策。 答：（1）郭福只将人力资源成 本作为企业成本， 以为只要裁员 就可以扭亏为盈， 变现出了冷漠 无情的管理方式， 也无助于解决 企业亏损问题；（2）公司裁员 是关系到公司未来发展的重大 决策，要求相关部门的人员参 与， 郭福在未与他人商量的情况 下作出决策， 在实施过程中必然 遭到相关管理人员的反对； （3） 所有部门均裁员 10%的决定 忽略了人力资源的结构化因素， 短期内可能压缩成本， 但是长期 看无助于形成结构合理的员工 队伍。 2、请为总经理郭福提出脱离困 境的对策？ 答：首先，他必须让各部门主管 参与公司基本政策的制定和决 策过程，和他们商量

16、，让他们对 决策过程有所贡献。 这样就可以 让他们了解公司的短期财务需 求和长期的发展方向， 鼓励他们 做出建设性的反应， 并发挥团队 精神。 其次，公司必须全面降低成本。 裁人这种解决方法不会受人欢 迎， 虽然短期内可起到一定的作 用，但是从长远来看，公司在管 理及业绩方面的问题依然存在。 郭福和各部门主管必须研究出 新的策略，使公司扭亏为盈，这 才是根本的解决之道。 最后， 郭福还必须在部门主管的 配合下，深入调查各部门的情 况， 和部门主管共同制定该部门 的目标和衡量业绩的标准。 同时 要考虑缩减人事费用以外的其 他的节省方法， 例如： 减少成品、 半成品和原料的存货；除此之 外， 还得

17、研究产品合理化的可行 性。 总之， 郭福必须放弃以前对亏损 部门和盈利部门一视同仁的做 法。 制定相应的政策， 鼓励先进， 督促后进， 调动盈利部门的积极 性，使亏损部门有危机感，变亏 损为盈利。 案例 6：某公司主要经营油漆、 壁纸以及自己生产的其他产品。 李总上任后将直线制改造为事 业部制。公司分三个事业部，各 自拥有生产、 营销、 销售的业务。 这三个部门除了和公司外的竞 争者竞争外， 彼此之间也展开了 竞争。 开始执行这种结构进效果 相当不错，销售额增长了 50%。 然而最近人们发现了一些问题， 譬如在同一客户那里同时可以 看到三个部门的业务代表在进 行业务洽谈， 同一天公司会有若 干

18、辆运货车给同一个客户运送 公司的产品公司的管理层对实 施事业部制产生了分歧， 公司董 事长也不像以前那样支持李总 的做法了， 但三个部门的经理坚 决支持李总， 甚至到了摊牌的地 步。李总认为，如果推动集中式 管理， 肯定会引起三个部门经理 的反对，打击他们的积极性，如 果坚持分散管理， 管理层又可能 出现不和。 1、 请阐述事业部制的缺点 2、 李总究竟该怎么办呢 3、 从该案例中，可以得到什么 经验教训 答：事业部制的主要缺点是：容 易造成组织结构重叠， 管理人员 膨胀现象；各事业部独立性强， 考虑问题时容易忽视企业整体 利益。 2、李总究竟该怎么办呢？ 答：（1）李总当务之急是重新 制定共

19、同的原则， 让每个人重新 衡量自己所坚持的原则的正确 性； （2）公司问题表面上是集中式 管理与分散式管理之间的矛盾， 即组织形式问题。实际上，公司 所面临的是成本与利润的问题。 （3）李总应引导下属以整个公 司的利益为重， 也只有这样才能 使他们往远处看， 并以开阔的心 胸来接纳其他主管和同事。 3、从该案例中，可以得到什么 经验教训？ 答：（1）企业的生存与发展是 最根本的问题， 这是判断其他问 题的原则。 （2）分散式管理与集中管理没 有好坏之分，只有适合与否； （3）分散式管理应当注意企业 内部协调与资源共享的问题。 例 7：某大型企业职能部门的员 工年龄结构如下表所示。 请分析 相关

20、数据并回答下列问题。 项目 人数（人） 职能部室年龄结构 25 岁以 下 35 26-30 岁 85 31-35 岁 253 36-40 岁 325 41-45 岁 95 46-49 岁 45 50 岁以上 13 1、该公司职能部门员工的年龄 具有什么特点 2、从员工职业发展的角度看， 该公司目前需要注意什么问题 3、 请为该公司改善员工年龄结 构提出建议 答： 1.职能部室人员大部分都是 31-45 岁，占总人数将近 80%， 而 25 岁以下只有 4%，人才后备 力量不足， 管理人员没有形成梯 次， 并且形成了一个庞大的年龄 板块，如对此不加以重视的话， 人才断层将影响分公司未来发 展。

21、2.由于部室人员的年龄结构 主要集中在 31-45 之间， 如果公 司在此期间没有大规模的发展， 员工会由于看不到发展机会而 出现以下问题： （1） 组织学习和创新能力下 降。 （2） 工作上不思进取，得过且 过。 （3） 寻求机会另谋发展，导致 人才的大规模流失； （4） 由于职业发展的内在要 求， 员工之间的关系可能会变得 紧张复杂， 不利于低龄员工的成 长和发展。 3.建议： （1）打破干部身份界限，建立 能上能下、 能进能出的人才配置 机制； （2）设计多渠道的员工发展通 道； （3）采用多种手段强化激励机 制，鼓励创新学习。 1.在许多公司中， 总能听到人力 资源部门的工作人员抱怨时

22、间 不够用，单位工作忙得焦头烂 额， 还经常得不到理解甚至背黑 锅。 这边人事经理整日被总经理 催着要公司下一年的用人计划、 培训计划、 干部队伍建设计划以 及相关预算， 并特别催促要招到 高素质的人才， 那边被各用人部 门追着要人， 要求提升自己部门 的骨干以及增加有效培训次数， 还经常被人莫名其妙告到总经 理那里，此外，人事经理还要面 对层出不穷的各种日常人事管 理工作和诸如骨干跳槽、 员工纠 纷等棘手的问题。 好不容易静下 来做人力资源部门的工作计划 却没有头绪， 面对各方面的需求 没有“抓手”。 即使最终拟出一 份工作计划， 却连自己都觉得不 定期会象去年一样处于被动地 位，使人力资源

23、管理工作陷人 “计划赶不上变化”， 而且通常 会导致出现这些局面： 岗位职责 界定不清，人员冗余；人员没有 合理配置，人才浪费；没有形成 人才梯队，后备人才不足，人员 素质不高，缺少发展动力。人事 经理们开始面对越来越多的投 诉以及领导不信任的可怕现象， 在这种情况下， 很多人事经理最 后被迫早作打算。 请回答下列问题： （1）出现这些问题的根本原因 是什么？ （2）如何实施战略 性人力资源规划？ 答：（1）该公司缺乏以核心价 值观和战略实施为核心的战 略胜人力资源规划。 公司的招 聘、培训、调配等相关的人力资 源管理较为混乱， 缺乏必要的规 划。 （2）如何去做：确认现阶段 的企业经营战略，

24、 明确此战略决 策对人力资源战略规划的要求， 以及人力资源战略规划所能提 供的支持； 人力资源盘点： 要对本企业各 类人力资源数量、质量、结构、 利用及潜力状况、 流动比率进行 统计， 并对企业人力资源历史数 据进行分析。 获取职务分析的有 关信息情况， 职务分析应明确地 指出每个职位应有的职务、责 任、 权力， 以及履行这些职、 责、 权所需的资格条件。 人力资源需求预测： 主要是根 据企业的发展战略和本企业的 内外部条件选择预测技术， 然后 对人力资源需求的结构和数量、 质量进行预测。 人力资源供给预测： 主要包括 两个内容：一是内部供给预测， 即是根据现有人力资源及其未 来变动情况， 确

25、定未来所能提供 的人员数量和质量； 另一种是对 外部人力资源供给进预测， 确定 未来可能的各类人员供给状况。 制定人力资源战略规划： 是运 作人力资源管理系统的前提， 是 人力资源管理各子系统重大决 策的依据， 主要包括四个方面的 内容：战略发展规划、组织人事 规划、 制度建设规划和员工开发 规划。 执行人力资源战略规划和实 施监控： 按照制定的规划进行有 效实施，并定期进行检查和控 制。 评估人力资源战略规划： 为了 给企业人力资源规划提供正确 决策的可靠依据， 有必要事先对 预测结果进行初步评估，由专 家、 用户及有关部门主管人员组 成评估组来完成评估工作。 2东信公司近几年在总裁周聪 的

26、带领下发展迅速，然而同时， 一向运行良好的组织结构开始 阻碍了公司的发展。 公司原先是 根据职能来设计组织结构的， 职 能部门包括财务、营销、生产、 人事、采购、研究与开发等。随 着公司的壮大， 产品已经从单一 的电视机扩展到冰箱、洗碗机、 热水器、空调等诸多电器。旧结 构已经无法适应产品的多样性， 职能部门之间矛盾重重， 主要决 策均需要周聪亲自作出。 于是周 聪决根据产品种类将公司分成 九个独立经营的分公司， 每一公 司经理对各自经营的产品负有 完全责任，只要能盈利，总部就 不再干涉分公司的具体运作。 但 是公司重组后总裁感觉到很难 再对每个分公司实行充分的控 制了， 各分公司经理常常不顾

27、总 公司的方针政策，各自为政，而 且分公司之间在采购、 人事等职 能方面也出现了许多交叉重叠。 周聪认识到他在分权方面有些 过分， 下令收回分公司经理的一 些职权， 并强调总裁对以下事项 具有最终决策权：超过 10 万元 的支出；新产品的研究与开发； 营销战略的制定； 重要人员的任 命。职权被收回后，分公司经理 纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周 聪当然明白这一举措极大地挫 伤了分公司经理的积极性， 但也 没有更好的办法。 请回答下列 问题： （1）东信公司重组前后的组织 结构各属于什么类型？ （2）两种组织结构各有什么样 的优缺点？ （3）总裁在两次职权划分时， 各有什么样的失误： 答：（1）东信

28、公司在重组前是 直线职能制结构； 重组后是事业 部制结构。 （2）直线职能制：以直线制为 基础，在厂长（经理）领导下设 置相应的职能部门，实行厂长 （经理） 统一指挥与职能部门参 谋、指导相结合的组织结构形 式。 是一种集权和分权相结合的 组织结构形式， 有助于提高管理 效率，适用范围广。职能部门增 加各部门横向联系业务和协 作更复杂和困难， 厂长无暇顾及 企业面临的重大问题。 事业部制：也称分权制结构，是 一种在直线职能制基础上演变 而成的现代企业组织结构形式。 遵循“集中决策， 分散经营”的 总原则， 实行集中决策指导下的 分散经营，按产品、地区和顾客 等标志将企业划分为若干相对 独立的经

29、营单位， 分别组成事业 部。 优点：权力下放；提高企业经营 适应能力；实现高度专业化；责 任和权限明确。 缺点：容易造成组织机构重叠， 管理人员膨胀现象； 容易忽视企 业整体利益。适合经营规模大、 生产经营业务多样化、 市场环境 差异大、 要求具有较强适应性的 企业采用。 （3）总裁在两次职权划分时， 存在以下的失误： 第一次划分权力时， 没有考虑稳 定性与灵活性的原则， 目标统一 性原则以及分工协作原则； 第二 次划分权力时， 没有考虑集权分 权相结合的原则， 统一指挥原则 以及责权相对等原则。 3拥有 6 万 8 千名职工的丰田 汽车公司于 1989 年进行了一次 组织结构方面的重大变动，

30、 废除 了处、科体制，而实现了以重视 工作能力， 以工作成绩为中心的 工作小组制，把企业建成具有 “客户至上“形象的组织。 原各 技术、事务部门的部、处、科等 金字塔式的纵向组织结构， 经过 改革， 成为没有层次的扁平的组 织，即工作室。具体做法是把原 有部门中的 2-3 个处合并建立工 作室， 而各工作室之间根据各个 时期的任务不同， 临时建立各种 相应的工作小组。 这样做的目的 有两个： （1）使得部长或室长一个人就 能够解决室内的事务， 加快了领 导决策的速度； （2）从部长到组员都是室内的 普通一员， 小组的领导是根据任 务的不同而随时换人的。 也就是说，原来的部长、处长、 科长的各种

31、工作， 根据不同的情 况而临时选人担任。 这样在公司 的实际工作中， 就取消了各种等 级职务。 在代表公司对外接触方 面，由于要考虑资格、待遇等因 素， 因此在新组成的工作小组中 全都是一般的组员， 而在对外处 理问题时还可保留原来的头衔。 通过这种灵活的组织结构， 实现 了繁重工作所需求的高效率， 取 得了理想的效果。 请回答下列问题： （1）丰田公司原有的组织结构 存在着哪些问题？ （2）制约组织结构的因素是什 么？本案例采取了什么样的调 整政策？ 答：（1）丰田公司的组织结构 存在着一定的问题，具体如下： 分工不合理， 职位系统不清晰 而造成上下左右职责的关系不 明确； 信息系统不流畅，

32、沟通不良； 决策周期长，行动迟缓，效率 低下； 机构臃肿，人浮于事； 本位主义严重， 部门之间协调 困难。 （2）制约组织结构的因素有： 信息沟通、 技术特点、 经营策略、 管理体制、企业规模等。本案例 采取的是局部调整策略。 案例 1：表 1 是企业人员招聘中 ABC 三位求职者的职业人格测试 结果分析表，各类型人格按照 110 评分，表 2 是职业人格类 型说明表。 问题：1请结合表 2 提供的职 业人格类型说明表， 分析表 1 中 ABC 三位求职者各有什么职业人 格特征？ 2怎样看待这些测试结果？ 答：1请结合表 2 提供的职业 人格类型说明表，分析表 1 中 ABC 三位求职者各有什

33、么职业人 格特征？ （1） 求职者 A：常规型和现实 型两个方面得分比较高， 性格偏 内向。比较适合从事具体的、按 一定程序要求的技术性、 技能性 工作或者严格按照固定的规则、 方法进行重复性、习惯性的活 动， 并希望较快地见到自己的劳 动成果，有自控能力。 （2） 求职者 B：艺术型与常规 型、现实型的分数差别太小，说 明该测试不适合求职者， 可以再 给求职者做一个人格测试。 （3） 求职者 C：管理型、社会 型和艺术型的得分比较高。 性格 偏外向。适合从事需要胆略、冒 风险且承担责任的活动； 或者从 事更多时间与人交往的说服、 教 育和治疗工作； 或者通过系统化 的、自由的活动进行艺术表现。 2、怎样看待这些测试结果？ 答： 人格测试的结果不