精品每个人都是自己ceo陈威如采访张瑞敏.docx
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精品每个人都是自己ceo陈威如采访张瑞敏
每个人都是自己的CEO
张瑞敏×陈威如
陈威如（中欧国际工商学院战略学教授、问答环节主持人）：
我做平台战略的研究,非常钦佩张首席把平台的思维引到了组织里面来：
把组织做成一个共赢的生态圈，把员工当成里面非常重要的利益相关方。
在这种企业的平台化的过程中,人人都是CEO，人人都是创客，所以创新不再只是老板的责任.但是，在这种情况下，会不会产生“万马拉车”的结果？
这种平台型企业，需不需要有一个清晰的战略方向？
否则，会不会乱掉？
张瑞敏：
其实,这也是我们天天在思考的一个问题.原来的治理结构科层制，哪一级做什么都有审批，都有规定，好像非常有序.现在这么做了之后，我们有一个“零签字”，不能像过去那样大量地签字,直接就来做。
没有签字会不会更乱了？
这都是问题。
但是，现在我们从组织上解决这些问题，把科层制去掉之后，很多中间层都去掉了，直接让员工和用户联系。
现在海尔里头只有三种人：
平台主、小微主、小微成员。
“平台主”搭建一个平台，做两件事：
一、把原来的组织结构、流程解散掉之后变成互联网式的，否则，原来的秩序被打破了，新的秩序也没有，不就乱了吗？
二、确保这个平台是开放的，某个人不行，怎么考核都不行，有没有新的人进来？
新的人进来，我们叫做“一流资源无障碍的进入”以及“各方利益的最大化”，因为各方利益最大化,才可能吸引更好的人进来.有了平台主这一层大的架构，可能防止从根本上乱掉，流程不会乱,开放之后人也不会封闭.
第二个是小微主，就是一个个创业团队长，这个团队长就是一个小微，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业。
剩下的是小微成员.他们不是过去指定式的，而是变成一个完全社会化的过程。
现在，有一些人流动得比较大。
因为我们有句话叫“官兵互选”:
“官”觉得“兵”不行，可以找更好的人进来；“兵”觉得“官”不好，也可以把“官"赶走.
陈威如：
在企业平台化理念中,您如何定义员工的创意小组跟公司管理职能之间的权利–义务管理？
比如说，某个创业小组或者创客需不需要继续肩负起原先在母公司的职责？
张瑞敏：
我们的目标就是完全社会化，不再承担原来在企业里担任的职能。
举个例子,“水盒子”
以及一个专门搞电脑游戏本的创客，都是一些年轻人，原来都是普通员工，或者原来有什么职务.现在出来创业，目标、薪酬、将来的发展和目标完全联系在一起,而不和别的相联系。
薪酬是最大的驱动力，他也不会再去承担别的任务。
企业会逐渐变成一个个创业公司，也就没有原来的职能了。
陈威如：
海尔现在很多部门都开始做小微，吸引更多的资源进来。
您作为一个平台的领导人,怎么样来控制好这么多的小微组织呢？
一个平台企业主领导人应该怎么管理这么庞大、这么复杂的企业？
张瑞敏:
第一，你不能控制.第二,你也不能管理。
只要控制和管理，就把它控制死了，因为控制和管理，一定要叫他按照你的路子走.另外，你也控制不了，你也管理不了。
为什么?
因为他所做的创业，只有他最清楚用户的需求。
你不知道用户需求到底有没有变化，所以只有他在和用户交互过程当中不断演进才能实现。
其实，你没有原来的控制和管理职责的权力。
那你现在的权力变成什么?
只能变成演进,变成怎么样使他能够不断往正确方向去演进。
在某种意义上说，原来的企业一把手拥有非常多的权力，但是我现在认为CEO不应有权力，CEO的权力只不过是所有的小微公司让渡给你的,就是怎么样更好地使整个系统演进.
陈威如：
帮他规划路径？
张瑞敏：
对.
陈威如：
海尔在这场变革之中，鼓励员工创新创业，但是员工可能只有某一方面的资源，比如说他专长于技术或研发,怎么样解决创业者需要更多的市场资源,需要更多的信息资源和其它的资源等等这些矛盾,公司扮演什么样的角色？
张瑞敏:
这个是一个非常大的问题，我们遇到了太多.
有的员工他就不愿意干这个事,我要到海尔来，一是觉得非常稳定；二是薪酬还可以。
你现在叫我创业，我不会创业，我也不愿意创业，我就希望过个安定的生活，这是一种。
再一种,过去是一种分得比较细。
现在叫他创业，他要干很多事,我不会干.一个是不愿意干,一个是不会。
这都是非常非常普遍的，很多人都这样。
现在,我们先给你改变一下定位，你不一定有多大的能力，而是你一定只是变成一个“接口人”,比方说你是开发人员,要开发出全世界最好的产品，你可能做不到。
但是，你这个开发人员可以改变定位,变成一个接口人，接入全球一流资源。
接入全球一流资源就有可能出来全球一流的产品。
第二，如果定位改变了，目标也定下了,但就是不能实现，那没办法，真的只能离开。
美国硅谷在人力资源管理上有一个最先进的、最超前的办法,就是合同制：
我可以去中心化，让每个人成为中心,但是以项目为中心，这个项目如果能行就承接，如果不行就必须离开。
这个问题问我怎么样使这个人一定行，我觉得未必。
陈威如:
员工的思维改变，您期待的成功率是多少？
你希望“人人都是创客”，到底是20%的人能转成创客，创造80%的价值，还是怎么样?
你期望的成功率是多少？
张瑞敏:
首先，现在海尔所探索的方向，我觉得绝对是正确的。
因为现在全球很多国际化的知名商学院，比方说哈佛、沃顿和欧洲的一些商学院，都来跟踪了很长时间，他们也认为这是互联网时代非常需要做的一个很正确的方向。
但是，能不能做成,这个很难说，这里头有很多天时地利等很多的因素。
百分之多少，我真没算过，但是我想沿着这个方向坚定不移地走下去.
现在我们在公司里头已经做的小微、叫做小微的,有200来个.但这200来个真正做成社会化，也就是10％吧，甚至还不到，比例还是非常小。
真正要变成一个创客，不是一蹴而就的事，不仅要有观念的转变，还要对他的资源各个方面有帮助,特别是给非常非常实际的利益驱动.本来是一个中层干部,现在没有这个职位了，工资也要改变了，职位也要改变了,回家他跟老婆就没法交代了，他老婆会以为他犯错误了.我们是2005年9月份提出来“人单合一”，到今天差不多9年,这么长时间，真是非常困难。
特别在中国，做这种涉及到人的利益的东西，要慢慢来,快了不一定出什么事。
陈威如：
举一个海尔旗下新创的雷神的例子，雷神团队有KPI吗?
那这个KPI的设计思维是什么？
调整、迭代创新的频率是怎么样？
张瑞敏：
这个KPI我们原来也是从IBM引进来的，我们曾经在全集团强制推行了很长时间,大家都已经习惯了.但是现在要把它彻底去掉，因为KPI最大的问题就是你的指标定得再明确，定得再明细，并不一定是市场的、用户所需要的.所以,现在倒过来了，集团不会给你定具体的KPI,而是由你自己确定市场要达到的引领目标是什么，并且自己画出来达到引领目标的路径。
陈威如：
创客之初，您怎么界定这个薪酬，创客的想法到底是要放任竞争，还是要避免他们资源的浪费，避免他们之间的竞争？
张瑞敏：
这其实是很难解决的问题.创客的薪酬怎么定,还不是最关键的。
最关键的是原来的宽带薪酬怎么去除.到今天为止才算逐渐地开始去除，还没有完全去除,等于双轨运行。
原来我在这个职位，我就拿这个钱,当然也有考核，考核可能是去掉一点，加上一点，总归差不多。
现在我们把宽带薪酬彻底打倒了，这个费了几年时间，慢慢地把它去掉。
现在我们定的8月20号争取全部去掉,现在有一些完全是创客薪酬了.所谓“创客薪酬”，就是他定下目标之后，一般制定三年目标，再落实到每年每月，根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬。
一种叫“超利分享”，超过的利润可以分享;再一种就是加入一定的股份，按照股份来，这就是一种纯粹社会化的行为了.当然这个过程，操作起来非常困难，毕竟几万人的薪酬。
陈威如：
任何模式的出现都必将面对时代的考验，海尔公司现在有哪些管理模式还不完美，或者有缺点?
您是怎么看待和面对?
张瑞敏:
应该说不是哪些不完美,现在我们还没有一个成熟的模式,所有这些都在探索.但是探索的一个基点，或者一个根本,就是把创客和创业团队做大，如果这些成长起来，很多的模式就可以逐渐往前进。
陈威如：
现在的这些知识都存在创客、创业家的脑海里面,海尔怎么样把这些创业的经验、知识变成公司的资产？
张瑞敏：
其实，并不是说在他们之间结合起来，而是让他们怎么去整合全球的资源.如果从这个视角，只是把内部人整合起来，这还是封闭的。
但是，他只是一个接口人，他把全球资源整合过来，就可以了。
所以，就像迈克尔·哈耶特所说的，每个人怎么样能把自己的知识和整个外部的环境、整个社会结合起来，才有价值。
陈威如:
海尔在多元化方面做了很多工作，GE又从多元化专注在基础建设方面了，海尔以后会变成专注吗？
张瑞敏:
其实我们现在正在改变。
我们原来是从专业化到多元化，然后又国际化,现在我们到什么?
简单说就是互联网化。
互联网化是什么？
首先，希望我们做的不是硬件，而是解决方案。
比方说,原来就是做个空调,但是我现在做空气盒子等等很多.空气盒子给你提供的是什么？
不光是凉爽的空气，还有清洁的空气，希望给你提供的就是空气的服务.冰箱不是希望给你提供冰箱，而是希望给你提供一个干净的食品……诸如此类，要从做硬件的变成做解决方案的。
其次，既然希望和用户交互，那么原来做家用电器，现在希望改一个字，做“家用网器"。
过去一个冰箱不通电,这不对；现在它不能上网，我觉得也不对。
现在，我们有很多东西都开始往这个方向走，如果都能走成了，那就是物联网的一个基础。
有个例子很有意思，有一个人买了我们一台酒柜，全家到海南岛去旅游，打开手机一看，手机有个警示，是酒柜发给他的，说现在按照储存酒的量，已经高出最佳温度，于是他就在海南用手机把温度调回来,他就非常兴奋.
陈威如：
有一位中欧日本校友问,您对日本电器企业现在的没落有什么样的看法？
中国现有的电器企业怎么样避免步日本企业的后尘？
张瑞敏:
我现在更多想不要没落。
日本的公司,我看了很多，也想了很多.日本公司到今天这个程度，简单说，毁于大企业病，它里头太复杂，每个人只是一个零件，只是一部精密机器的一个零件.
我们到日本兼并三洋之后，推行和用户连结起来。
他们当时提出来，在日本，法律规定要给我开12个月工资，没有什么错误再给我加4个月工资，加起来就是16个月的工资。
和用户连起来之后，那4个月的工资可能就没了.它这里就是非常大的问题。
再就是年功序列工资。
一开始，我们觉得三洋一个35岁的年轻人做得很好，希望他做部长，其他人觉得不可以，他本人也不敢，因为在日本要做部长至少要到50岁。
这怎么可能有好结果？
其实这也是我们的前车之鉴，为什么我们现在要加大力度改革？
因为我们不希望最后也变成有这种大企业病.
陈威如：
有一位提问者问，我们目前也是在做互联网时代的商业模式的探索，但是很像当年企业导入ERP以后，整体的商业环境跟人们的思维方式都还没有转变，困难重重,张首席有哪些建议?
张瑞敏：
他提的这个问题非常好。
中国引入ERP，我个人感觉是失败的。
大家只是把ERP的形式引进来，但是怎么去改变自己的企业，这个没有做到。
我形象地说,就好比是油水分离，ERP是油，原来那套还是水。
现在再到互联网时代还是一样，本质上先要解决企业内部人的观念问题,也就是我刚才说的，观念问题改变了,改变战略.这些东西都不改变，那你不可能把它做成。
《圣经·新约》上有一段话说得非常好,“没有人把新酒装到旧皮袋去"。
现在所有的互联网是新酒，而组织结构、观念还是旧的装酒皮袋，一定会失败。
陈威如：
海尔现在有哪些是世界级的或在全球发挥一些影响力的自主创新技术？
张瑞敏:
互联网时代应该倒过来，不应该以技术来比技术到底到了什么程度，而是看用户体验到了什么程度。
比方说，小米迅速崛起，小米手机有多少技术含量？
如果在手机来比硬件，它能比过谁？
所以，更重要的是应该是打造用户全流程的最大体验.这个问题倒过来问,海尔什么时候能有全世界用户最佳体验？
这个才是更重要的.其实有很多技术能怎么样？
像柯达，人家说它是被数码相机打败了，但是谁都知道,它是数码相机最早的发明者,它技术高不高？
很高。
当柯达申请破产的时候，数码相机的专利还卖了十几亿美金。
所以我觉得现在不应该谈单纯的技术问题。
陈威如：
您谈到海尔员工创客化,这种模式的本质跟品牌加上风险投资有什么不同？
如何保障你投的项目是下一个苹果？
张瑞敏:
现在真是需要改变一个观念.互联网时代的品牌和传统时代的品牌完全不一样。
传统时代的品牌，就要“打造"出来的，是以企业为中心的，要做很多广告，要做很多宣传，使人们被动接受。
但是，互联网时代完全不一样了，打造创客的目的就是叫创客和用户结合在一起，用户可以参与整个的研发过程、全流程的活动.
投资社会化就是为了保证投资成功率更高。
风投进来，根本是小钱，我完全可以拿得出来，但是海尔不可能给。
内部给的资金，他总归觉得无所谓,但是社会风投来了,压力非常大,因为大家的利益在一块。
我有时候总在想，意大利马基雅维利说得很好,不管做什么，如果参与各方都不能得到利益,这件事情都不能成功，或者成功了也不能长久.一定要变成社会化，有关各方都得到利益，这个事才能比较成功。
陈威如：
您个人是怎么做到与时俱进,始终踏准这个时代的节拍？
有没有一些学习方法？
张瑞敏：
有人说过一句话,我不知道对不对。
他说一个人要成功有三条:
第一是高人指路，第二是贵人相助,第三是小人监督.
“高人指路”,我们不知道高人是谁，现在就是要学习，因为互联网时代的书太多了,所以我就要更多地看这种书。
他们就是高人，我现在每周至少是两本以上，一年要看一百多本书。
第二个，“贵人"
就是成功的公司.我80年代、90年代出国，基本上到国外引进设备、引进原材料，那时候我们是贵宾，人家红地毯迎接，为什么？
你来买东西。
加入WTO之后,到国外设厂,到国外建贸易公司，扩大海外市场，那时候人家不待见你，你占领人家的市场。
但是最近十年，就是到海外去接触那些顶级的企业家,到海外的商学院.这是贵人相助,他们都是我的贵人.
最后就是小人监督，互联网很多骂我们的人，对我们有很大的帮助。
陈威如：
海尔将来是什么样？
过去的海尔是全球领先的家电企业，那张首席您对未来海尔的愿景的描绘是怎么样的？
张瑞敏：
这就是我刚才所说的：
希望海尔不再是一个传统的企业，就像您那本书里写的，是一个平台、一个生态圈，希望每个人并不是听从所谓的上级，而是他自己有非常大的空间发挥他的才能，让每个人真的像德鲁克说的成为自己的CEO。
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