知识员工忠诚度的评估.docx
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知识员工忠诚度的评估
3知识员工忠诚度的评估
测量和计算能使一家公司的经营理念物化为实际行动。
一家企业选择来加以测量、评估的东西，反映出它的价值观念，为企业管理层确定了轻重缓急，同时也在塑造着员工的思维。
——弗雷德里克·莱希赫尔德
知识员工满意度、忠诚度的变化肯定会在公司产生一些反应，其中有些反应与公司的利润密切相关。
作为管理者，你需要知道员工对你所做的事、你管理企业和知识员工的方式持什么态度，你需要及时或有预见的发现知识员工工作态度变化以改善公司的经营，这就需要对知识员工的忠诚度进行评估，建立一个体系或通过一些工具来测量。
3.1知识员工忠诚度评估的重要性
了解、评估知识员工的忠诚度对基于忠诚管理的企业来说，既是非常必要的，也是非常有益的。
知识员工忠诚度评估对于企业有以下意义：
3.1.1强化控制机制
知识员工忠诚度的评估首先是企业对人力资源管理部门的一种绩效控制手段，但由于它是对知识员工业绩表现等诸方面表现的评定与认可，评估的过程又主要由人力资源部实施，它也是该部门行使控制职能的手段与表现形式。
同时，它具有激励功能，企业对培养知识员工忠诚的重视、企业的高知识员工忠诚度，使知识员工特别是忠诚知识员工体验到成就感、自豪感，从而进一步提高知识员工整体的忠诚度。
3.1.2促进沟通
知识员工忠诚度的评估，通过多方面（顾客、上、下级）等考察与测评，可采用面谈、调查等渠道，这一过程了解并评估忠诚情况，也会从侧面了解一些管理上的问题，听取反映、说明和申诉，及时发现不利于培养忠诚度的问题，而后将评估结果向知识员工反馈，并改进相关制度。
这样，对知识员工忠诚度的评估便具有促进上级与下级、知识员工与顾客、知识员工之间的沟通，了解彼此双方期望的作用。
3.1.3从侧面考察顾客忠诚度
对顾客忠诚度的考察始终是企业制定发展战略过程中的重要环节，而这本身需要考虑顾客态度、行为等多个变量。
根据本书第二章的论述，知识员工忠诚度与顾客忠诚密切相关，对顾客忠诚度的培养有重要影响。
对知识员工忠诚度的科学评估，可为顾客忠诚度的评估提供一定的依据。
比如，根据有关顾客忠诚度与知识员工忠诚度的相关关系的定量结论，在计算出知识员工流失率的同时，就可估算出老顾客的流失率，从这一侧面考察了顾客忠诚度。
3.1.4有利于企业确定经营策略，健康发展
测量是经营的手段，测量和计算能使一家公司的经营理念物化为实际行动。
一家企业选择来加以测量、评估的东西，反映出它的价值观念，为企业管理层确定了轻重缓急，同时也在塑造着知识员工的思维。
拥有长期忠诚知识员工的企业可以获得较低的成本，其顾客群也非常大。
一般说来，企业每年流失一定数量的知识员工是正常的，而企业只要降低一定比率的知识员工流失率，企业利润就会多倍于该比率增长。
因此，从某种意义上看，低知识员工流失率作为一种策略往往比单纯的低成本策略有效，这即为企业经营策略制定提供了参考。
另外，知识员工忠诚度高的企业拟兼并知识员工跳槽率高的企业，这无疑需要精确的评估分析。
由此可见，省规划院要长期、健康发展，适时进行知识员工忠诚度评估是极其必要的。
3.1.5知识员工忠诚度评估与绩效评估的比较
绩效评估是企业根据知识员工的职务说明，对知识员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评估。
知识员工忠诚度评估是企业从忠诚管理角度，对知识员工的行为与态度（不仅仅在工作中）进行考察、评估。
3.2知识员工忠诚度评估应解决的问题
3.2.1正视人员流动
正视人员流动即应转变对人员流动的观念，流动是绝对的，别指望留住所有人。
知识员工的高流失率是忠诚度下滑的表现之一，在评估知识员工整体的忠诚度时往往把流失率作为重要指标，由此不少企业在控制知识员工的流动方面下了不少功夫。
有不少人力资源主管把企业知识员工的稳定作为自己追求的目标，认为人员流动就意味着管理的失败，这是对知识员工忠诚的一种误解。
因为，人员的流动应该说是一种正常的现象，而知识员工的忠诚是相对而言的。
知识员工的相对忠诚有这样的表现：
在企业任职期间，勤勤恳恳，兢兢业业，为企业的发展尽职尽责；在企业不适合自己或者是自己不适合企业而离职后，在一定的期限内能够保守企业的商业秘密，不从事有损企业利益的行为。
基于这样的表现，知识员工的流动应该是合理的正常的。
换言之，如果知识员工有这样的表现，对忠诚的培养就应视为是成功的。
现实中，人们往往只强调知识员工长期留在现有企业的表面现象，而忽略了忠诚知识员工是必须为企业作贡献的，即忽视了“主动忠诚”。
于是，不少企业里存在着大量的“做一天和尚，撞一天钟”，出工不出力，掐着指头过日子，按酬付劳的“忠诚”知识员工。
这种忠诚是一种无益的忠诚。
由此可见，人员不流动照样难以保证忠诚。
从这种意义上来说，人员流动并不一定是一件坏事。
不仅如此，它还可能会促进企业人力资源的发展与更新。
一些知识员工跳槽必然给其他的知识员工提供晋升的机会，而最后空缺的职位将会由招聘来的新知识员工占有。
这些新知识员工又会给企业带来一些新的思维方式，使企业永远充满活力。
更重要的是，一定程度上知识员工的流入流出，还可以激活企业内部竞争机制，保持知识员工的高士气。
所以，管理者应该学会如何在知识员工忠诚与知识员工流动之间求得一种平衡。
重要的是“要留住正确的人”，如有着较强的专业技术或技能，丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业的生产经营起着关键作用的核心知识员工。
而且，应该注意的是知识员工包括核心知识员工，并不是固定的、唯一不变的组合，随着企业环境的变化，其也会不断地变换。
今天的核心知识员工，明天也许就成为企业的累赘。
因此，企业有必要根据环境变化和企业发展对部分知识员工进行淘汰，由此带来的知识员工流失则会有利于企业发展。
3.2.2给跳槽者分类
给跳槽者分类，是根据知识员工具体职业发展状况，如实评价知识员工的忠诚问题。
这方面做得最好的公司并不简单的计算知识员工流失率，而是先对跳槽的人进行分类，然后再按类型来分析流失问题。
从以下对省规划院等几家设计单位跳槽人员的情况分析中发现，不同的进入背景，知识员工流失率也大不相同。
分析表明，如果是由其它设计院调入者，在前一家公司停留时间少于4年的人，在本院的流失率既高且流失的早，停留多于4年的设计人员，到了省规划院以后工作的年限也长；如果是根据广告前来应聘而被雇佣的，则停留时间很短，短得无法弥补当初招聘并培训他的费用；如果是从大学直接招聘来的毕业生，则其忠诚度要比通过广告应聘的人高很多；各种不同背景中最为忠诚的设计人员，是那些由本单位现有或前知识员工引荐来的。
根据这一研究结果，在评估知识员工整体忠诚度时，就要区分不同进入途径，赋予不同背景下的忠诚度不同的权重。
表3-1省规划院第一年流失情况比较（按知识员工的来历区分）
进入途径
分类指标
从竞争对手处跳槽（＜4年）
职业招聘会上招聘
通过报刊广告应聘
从大学毕业生中招聘
从竞争对手处跳槽（＞4年）
通过别人推荐
第一年
流失率
67%
65%
55%
45%
35%
30%
保本线
50%
50%
50%
50%
50%
50%
忠诚度
低
低
中
中
高
高
另一种对跳槽者的分类的方法，则围绕着跳槽的原因展开。
比如说是对省规划院的不满意（如薪酬、工作制度、特别是工作时间太长、缺乏自我发展机会、决策机制不合理等），还是由于客观原因（家庭搬迁、子女入学等），以及其他客观原因（如竞争对手的挖墙角）等。
在评估忠诚度水平时，应客观分析其中原因，区分出“被动不忠诚”与“主动不忠诚”，予以不同的考虑。
这种分类方法，便于分析影响知识员工忠诚度的因素，为培养知识员工忠诚度提供依据。
3.2.3注意评估体系的预见性以尽早辨别
最好的评估体系应该尽量在“不忠”行为发生前预见到它的迹象。
不同行业知识员工流失率可能有所不同，但知识员工不忠诚的行为表象存在着共性。
知识员工忠诚度的评估，应该致力于建立一种长期的预警机制，长期、连续地跟踪有关知识员工忠诚度的指标，能够在知识员工出现“不忠”苗头时（如想跳槽、工作热情低），及时予以反映，能够在整体团队中辨别出那些倾向于跳槽或准备跳槽的知识员工，分析其中原因，提早预防与解决。
因为，一旦一名知识员工去意已决时，再多的挽留也无济于事。
即便因临时的应急措施或做出某种承诺而使知识员工留下来，而承诺一时难以兑现，知识员工仍然会坚持跳槽，或者“人在曹营心在汉”，难以维系知识员工对企业的忠诚度。
3.3知识员工忠诚度评估的途径
知识员工忠诚度已经成为评估企业业绩的一个重要的非财务指标，所以知识员工忠诚度的测量也是企业进行决策的基础。
国内外在进行知识员工忠诚度研究时，由于研究者的目的和立足点不同，先后存在几种测评知识员工忠诚度的方法应用于实践。
本章将对其中应用较广的方法进行简要介绍。
概括起来这些模型有：
3.3.1知识员工满意度调查
进行知识员工调查可以提供表明知识员工真实感受的信息，向知识员工表明管理层关注其想法，为企业发展开拓道路。
1997年的一项调查表明了了解知识员工满意程度的必要性：
85%的高级管理者认为他们支持服务于客户的目标，55%的管理人员说他们使知识员工参与了决策，但仅有26%的知识员工认为如此；有61%的管理人员认为自己将知识员工看作有价值的生意上的合伙人，但仅有27%的知识员工这么看。
在管理者与知识员工们所想的问题之间有30%—40%的差异，这使知识员工很难与企业同步前进。
换言之，如果基于与知识员工不同的感觉进行管理，那么在提升知识员工忠诚度方面就很难有所作为。
因此，对知识员工满意度的调查是进行知识员工忠诚度评估的必要途径。
a.调查实施原则
调查多采用问卷形式，调查问卷的篇幅要小-只用1-2页纸，不超过8-12个问题。
问题应以多项选择的形式提出，附有答案选择框或表示重要程度的数字。
在调查问卷的尾部留出评述的空白。
要使调查在统计上有效。
实施调查应注意对象尽量全面，能够代表全体知识员工态度。
确保不记名。
b.调查步骤
讨论调查的可行性是进行分类调查时最重要的一步。
知识员工的调查反馈会出现难以预料的结果，特别是可能会遇到严厉的批评，对此决策者应充分考虑；针对调查结果必须有相应的行动计划，管理层必须愿意公开表示对计划的成功负责，否则不要进行调查。
因为，如果不愿意先承受痛苦，你就不能治愈伤口。
c.明确调查的内容
必须在开始调查之前弄清要了解什么。
知识员工满意度调查一般包括对工作本身、对工作回报、对工作背景、对工作群体和对企业整体的满意程度等。
知识员工满意度调查的目的在于通过调查，找出影响知识员工满意度的主要因素，进而据此进行知识员工忠诚度评估，其关键在于企业要深刻分析企业文化的内涵、企业发展战略等方针，制订适合本企业风格的知识员工满意调查表。
3.3.2360度评估体系
a.360度评估的定义【9】
360度评估（360—degreefeedback）也称为全视角考评（full—circleappraisal）或多个考评者考评（multiraterassessment）。
就是由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。
360度绩效考评在国内也被称为360度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。
360度，顾名思义，就是多角度或全视角。
我们可以把它设想成一个圆圈，被考评者处于圆心，考评者分布在被考评者的四周，正如图2-1所示，上级考评处于0度位置，顺时针旋转90度为同级考评，180度为下级考评，270度为客户考评，中间为被考评者本人的自我考评。
这种方法的出发点就是扩大考评者的范围与类型，从不同层次的人员中收集考评信息，从多个视角对知识员工进行综合考评。
然后，由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考评者的评价，对比被考评者的自我评价向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高其能力水平和业绩。
这种方法的目的是为了达到有效的考评，从所有可能的渠道收集信息，获取组织成员行为观察资料，集中各种考评者的优势互补，使考评结果公正而且全面。
因此，它与传统的自上而下考评的本质区别就是其信息来源具有多样性，从而保证了考评的准确性、客观性和全面性。
b.360度绩效考评的产生和发展
从欧美等国企业组织与个人职业生涯规划的历史看，早在19世纪40年代，人们就开始利用360度的评价方法对其组织的绩效、发展变化等进行评价。
如英国军方在40年代初期所设立的评价中心对其部队的战斗能力及士兵的选拔等进行的评价就基本采用了这种评价方法。
到了五六十年代，这种评价方法主要用于管理者能力的评价与筛选（LeadershipAssessment&Selection）及工作评价（JobEvaluation）。
70年代则主要是用于经理主管人员的筛选、项目评价与安置（ExecutiveSelection，ProjectEvaluation&Placement）到了80年代360度绩效考评日趋完善，成为跨国公司人力资源评价与绩效考评（TelentAssessment&PerformanceAppraisal）的首选工具，从中国组织管理发展的历史来看，“走群众路线”、“从群众中来，到群众中去”等观点实际上体现了360度绩效考评的思想。
只不过与国外360绩效考评相比，这种评价缺乏详细的、标准的操作程序与原则。
当前流行的360度绩效考评方法的产生和发展首先源于现代经济、科技的飞速发展带来的客观要求，传统的绩效考评，多是自上而下，主要由被考评者的上级对他的工作进行的单向考评。
但是，知识经济时代的到来，市场变化越来越快，要求企业加快建立职业经理人队伍；管理者职权范围的扩大、扁平化结构、参与式管理、团队协作，特别是矩阵式管理的出现，使得管理环境更加复杂，知识员工与企业之间的关系也在发生着前所未有的调整和变化。
例如，在企业中，知识性知识员工的不断增加需要采用参与式管理和更多的授权。
关于客户服务受到更多的关注、对质量品质的重视以及知识员工关注个人职业生涯规划等新管理理念和管理方式的客观要求，都使得传统人力资源的自上而下的单向绩效考评方式和结果不再适应当今人力资源管理的需要。
另一方面，从评价方法学的角度来看，360度绩效考评的产生和发展符合管理评价科学化的要求。
人们发现个体的工作行为，即关系绩效（ContextualPerformance）实际上能够更好地预测成功，这时的考评结果既强调结果，也强调工作的过程和个人努力程度，使得考评更能客观地反应知识员工的业绩和行为表现。
由于360度绩效考评方法能够真实全面、客观有效地对知识员工的绩效进行考评，所以现在越来越多的国际知名大企业开始使用它，并将之与公司知识员工的开发、晋升等相联系。
一份调查表明，360度绩效考评正被国际知名大企业越来越多地使用，目前已经有超过10%的美国企业使用360度绩效考评。
另一份调查显示，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度绩效考评，如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美/国联邦银行等，都把360度绩效考评用于人力资源管理和开发。
而且，从全球的范围来看，更多的企业使用了360度绩效考评的某些方面，即从与被考评者相关的人群中找出最有相关性、最能了解其绩效的人，一起来参加对其的绩效考评。
纵观国内和国际较知名的成功企业，它们在人力资源管理方面必然是先进、科学和符合人性的。
有关于360度绩效考评的应用与研究成为人力资源管理的一大热点，正是因为在现代人力资源管理中，绩效考评已经不仅仅是用于知识员工的个人发展，尤其为各个级别的管理者提供客观有效的评价，帮助他们正确认识自我、设置职业生涯规划，以适应现代飞速发展的科技和经济中管理者职权范围的扩大、企业结构扁平化、参与式管理、团队协作和矩阵式管理等情况的出现。
目前，360度绩效考评作为一种新的业绩改进方法和绩效管理的工具，在国内也开始被一些企业采用，例如金蝶软件、李宁公司都取得了满意的效果。
从国内外现有的考评工具看，360度绩效考评是其中相对客观、全面、科学的一种考评方法。
许多公司引入了360度绩效考评后，从中受益匪浅。
但是，也有一些公司斥巨资进行360度绩效考评，却收效甚微，甚至适得其反——造成考评者和被考评者关系紧张、知识员工互相猜疑等多种后遗症，这不仅造成了大量人力、财力的损失，而且给公司带来了不利的后果。
因此，中国公司在引进以及实施360度绩效考评时，一定要考虑到本公司的实际情况，同时掌握相应的原则。
c.360度绩效考评的理论基础
360度绩效考评作为一种人力资源开发与管理方法的出现并不是偶然的，它综合运用了心理学、心理统计与评价、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理及先进的科技手段。
它的理论的基础是心理测量学中的真分数理论。
真分数理论的基本思想是把测验或考评的得分，通常称为观察分或者实得分，看做是由真分和误差时所得到的真分值，代表测验所要测量的能力水平或特质。
其实，真分只是一个理论概念，其操作定义是指经过无数次测量所得到的平均值，即
E（X）=T
那么，真分数理论可以用如下的数学模型表示：
X=T+e
（X为实得分数值，T是假设的真分值，e是测量误差。
其中由无关变量引起的，但又是稳定的系统误差并不引起分数的改变，因而可以包含在真分值中）
在一个团队中，由于每个人的误差是随机的，而且方向不同，所以，从理论上讲，只要团队足够大，误差便会相互抵消，即
E（e）=0
而在实际运用时，一般需要样本满足是大样本这个前提条件，因此，一个团队的平均分值就等于该团队中所有被实得分数的平均值，即
实得分数的变异数=真分的变异数+误差变异数
（其中真分变异数还可以分为两部分：
与测量目的有关的变异数和与测量目的无关的变异数。
前者是由所要测量的变量所引起的，后者是由其他无关变量引起的，但又是稳定的）
对于360度绩效考评而言，由于考评着眼于各个不同的侧面，对任何一位组织成员都测量了多次，平均误差渐趋于零，实得分数就渐渐趋于真分，进而在一个团队中，测量误差的变异也趋于零。
因此，一组测量分数之间的变异数就只由与测量目的有关的变异数和稳定的、但是出自无关变量的变异数所决定了，从而使测量值更接近于真分值。
3.3.3知识员工忠诚度指数模型
本节基于系统分析的数据提供，提出“知识员工忠诚度指数模型”这一评估的途径。
曾有多位学者提出并研究过“顾客满意度指数模型”，它是以市场上消费过和正在消费的商品和服务为对象，量化各种类型和各个层次的顾客评价，从而获得的一种综合性经济指标。
美国顾客满意度指数是由设在密歇尔大学商学院的国家质量研究中心和美国质量协会共同发起并研究提出的。
下面是本人设计的知识员工忠诚度指数理论模型图：
（图3-1）
图3-1知识员工忠诚度指数理论模型图
a、理论模型中结构变量的构成
知识员工忠诚度模型中的结构变量是由相关的一系列直接调查出的观察变量通过加权求和得到的，而观察变量是通过实际调查获得的统计数据。
（1）知识员工期望（是个人能力的函数），包括：
对物质的期望：
工资，奖金，保险，住房，医疗等；
对个人发展空间的期望：
是否得到升职，是否被重用，是否能充分发挥个人的才能；
对人际关系的期望（自己的社交圈）：
归属感，受尊重程度，个人地位；
对企业发展前景的期望：
企业规模，社会影响力；
（2）实际所得，包括：
物质：
工资，奖金，保险，住房，医疗等；
个人发展空间：
是否得到升职，是否被重用，是否能充分发挥个人的才能；
人际关系（自己的社交圈）：
归属感，受尊重程度，个人地位；
企业发展前景：
企业规模，社会影响力；
（3）本人满意度，包括
物质：
工资，奖金，保险，住房，医疗等；
个人发展空间：
是否得到升职，是否被重用，是否能充分发挥个人的才能；
人际关系（自己的社交圈）：
归属感，受尊重程度，个人地位；
企业发展前景：
企业规模，社会影响力；
（4）外部条件，包括：
物质：
工资，奖金，保险，住房，医疗等；
个人发展空间大小：
是否可能得到升职，是否可能被重用，是否能充分发挥个人的才能；
企业发展前景：
企业规模，社会影响力；
（5）外部吸引力，包括：
物质吸引：
工资，奖金，保险，住房，医疗等物质条件；
精神吸引：
外部企业的企业文化、社会影响、对本人的渴望程度等；
（6）个性特点：
主要考虑在稳定性方面的个性特征，视为不变的常量。
（7）个人能力，包括：
当前工作与自己的能力相比是否相称；
当前的报酬与本人能力及付出是否成比例。
（8）忠诚度，包括：
行为忠诚和内心忠诚
知识员工的期望是个人能力的函数，而且视个人能力为常量。
b.理论模型中结构变量之间的关系及假设
图3-1中的箭头表示知识员工忠诚度指数模型中的因果关系，箭尾表示原因，箭头指向结果。
其中“+”号表示正相关，“-”号表示负相关。
其中，实际所得、个人能力、外部条件与知识员工期望之间呈正相关关系，即前三者越高，则个人期望的满足率越高；实际所得与满意度之间呈正相关关系，即实际得到的越多则满意度越高；外部条件与外部吸引之间也呈正相关关系，即外部条件越好则吸引力越大；满意度、个性特点与忠诚度之间呈正相关关系，满意度越高忠诚度越高，个性特点越趋于稳定则忠诚度也越高；本人期望与满意度、外部吸引之间呈负相关关系，期望值越高则满意度越低，外部吸引力也越弱；外部吸引与忠诚度之间呈负相关关系，即外部吸引力越强则对本企业的忠诚度也越低。
对本模型作如下假设：
（1）忠诚度仅受三方面因素的影响：
1）对现有环境的满意程度，2）受到的外部条件的吸引，3）本人的个性特征
（2）假设忠诚的变化不是连续的，而是离散的。
即在同一个研究期间，知识员工的忠诚是不变的。
c.知识员工忠诚度指数的数字模型及其计算
D（k）=[D（k-1）+D（k-2）+D（k-3）]÷3（6-1）
W（k）=[W（k-1）+W（k-2）+W（k-3）]÷3（6-2）
Q（k）=d10+d11*D（k）+d12*W（k）（6-3）
M（k）=d20+d21*[D（k）－Q（k-1）]（6-4）
YI（k）=d30+d31*[W（k）－Q（k-1）]（6-5）Z（k）=d40+d41*M（k-1）+d42*YI（k-1）（6-6）
令
x1（k）=D（k）x6（k）=W（k-2）
x2（k）=D（k-1）x7（k）=Q（k）
x3（k）=D（k-2）x8（k）=M（k）
x4（k）=W（k）x9（k）=YI（k）
x5（k）=W（k-1）x10（k）=Z（k）
可以得到如下关系式
x1（k）=[x1（k-1）+x2（k-1）+x3（k-1）]÷3
x2（k）=x1（k-1）
x3（k）=x2（k-1）
x4（k）=[x4（k-1）+x5（k-1）+x6（k-1）]÷3
x5（k）=x4（k-1）
x6（k）=x5（k-1）
x7（k）=d10+d11*[x1（k-1）+x2（k-1）+x3（k-1）]÷3
+d12*[x4（k-1）+x5（k-1）+x6（k-1）]÷3
x8（k）=d20+d21*｛[x1（k-1）+x2（k-1）+x3（k-1）]÷3-x7（k-1）｝
=d20+（d21/3）*[x1（k-1）+x2（k-1）+x3（k-1）]-d21*x7（k-1）
x9（k）=d30+d31*｛[x4（k-1）+x5（k-1）+x6（k-1）]÷3-x7（k-1）｝
=d30+（d31/3
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