集团董事长石建忠在一季度总结会上的讲话.docx
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集团董事长石建忠在一季度总结会上的讲话
集团董事长石建忠同志
在集团2011年一季度总结会上的讲话
2011年4月14日
（根据录音整理）
同志们：
今年1月初，我安排各单位主要负责人针对集团目前的整体现状，结合自己的所思所想，为集团发展找问题、提建议。
我对大家提的所有问题和建议仔仔细细看了一遍。
可以说，每一个提问题和建议的人都非常重视，提的问题和建议涵盖了集团生产、经营、管理的方方面面，很贴近实际，很成熟中肯，很切中要害。
近一段时间以来我一直在分析目前集团的管理处于什么状况？
管理中出现问题的症结在哪里？
我们应该如何解决和应对？
目前集团在晋煤集团所有驻外企业中总体实力排名第二位，随着晋煤集团整合进程的加快和部分企业的快速成长，我们集团的实力，特别是经济效益，已经没有竞争优势，我们必须立足实际把自己的事情办好。
对于社会传言甚久的“北四厂”搬迁问题，我认为这是集团发展的重要机遇，因为“北四厂”现在面临的状况是设备老化、高耗能、低附加值，已经不适应国家节能减排的总体发展环境。
我们近三年发展的总体目标，第一步是集中精力建设目前确定的双氧水和三聚氰胺项目，第二步是明年上半年考察论证好上马高附加值项目，第三步是在前期发展的基础上，实现整体搬迁，所以说我们必须要正视和抓住这一历史机遇实现企业跨越式发展。
通过大家反映问题和所提建议，反映出集团目前存在的主要问题就是：
战略规划不能变为员工的奋斗目标，管理模式不能适应集团化趋势，管理理念不够科学先进，特别是执行力不到位的问题，依然严重存在。
这些问题的存在严重制约着集团的持续发展、健康发展、科学发展，因此我们必须尽快完善我们的工作。
刚才金骏代表集团进行了总结和工作安排，特别是对找出的问题，我们不能听之任之，不能视而不见，不能漠视回避，从现在开始，认认真真分析问题，扎扎实实练好内功，切切实实提高管理效率。
重点是人的思想的转变，要树立科学理念，创新管理思维，建立适应集团发展的现代化管理模式。
重点做好以下三个方面：
一、明确决策与执行，做到决策科学，执行到位。
集团的发展要有战略规划，战略规划来自于科学的分析、判断和决策，因此决策是实现良性发展的根本。
有了科学的决策，还要有严格的执行来保障，执行是按照任务目标创造性的开展工作，不是拨一拨转一转、不拨不转。
没有贯彻落实，没有良好的执行力，再科学的决策也是纸上谈兵。
部分同志在建议中提到：
集团实力壮大了，规模发展了，但集团体制和管理思路没有随之改变，没有形成有效的集团化管理模式，集团的控制力、对集团政策的执行力降低了。
建议集团在管理体制上创新，以效益为中心，重视国家政策研究和税务筹划等工作，强化基础管理和工作管控，提高工作效率。
因此我们必须转换管理思想，创新管理方法，建立高效的集团管理模式。
1、要找准管理定位：
我们各级管理人员都要明确管理定位，决策有谁来做，执行由谁来做，这些都要明确。
但是现在的状况是由于执行层执行力不到位、贯彻落实不到位、上传下达不到位，致使集团领导要去考虑节能降耗问题，要去研究技改问题，要去分析市场问题，要去过问考核落实问题，这些本属执行层面的事，却由决策层面领导去考虑、去研究、去分析、去过问。
我记得在集团一次内训课上，授课老师讲到了一个管理上的怪圈：
高层忙中层的事，中层忙基层的事，基层没事干就去研究企业的发展大事。
这是本末倒置，是很不正常的管理现象。
从现在起，我们就要明确自己的管理定位。
集团高层管理人员就是要关心大事，研究大事，把握全局。
要研究发展决策、研究基本政策，确定集团发展目标和战略规划，挖掘内外部优势资源为我所用，统筹工作，科学规划，使集团的各项工作有方向、有目标；集团中层管理人员就是要把集团战略规划细化为工作目标，把集团发展决策细化为具体方案，把集团基本政策变为管理制度，把纲领性文件具体化、步骤化，变为各单位和部门的实际工作内容，去执行，去落实；基层管理人员就是要立足本职岗位，对照自己的工作，想办法，定措施，把写在纸上的计划变成实际行动，尽最大努力去完成工作任务、实施工作方案、实现预期目标。
只有这样才能做到各司其职、各负其责、各尽其能，才能做到决策科学、执行到位、效率提升。
2、要发挥部室职能：
集团各部室的主要职能就是指导、监督、服务，在做好服务的前提下去指导和监督，在管理中处于承上启下的位置，对管理效率的高低起着关键作用。
但是目前的状况是：
工作内容要领导来安排，管理矛盾要领导来解决，工作关系要领导来协调。
这就造成各部室只忙于一般事务性工作，习惯于在集团领导的安排下开展工作，创造性的开展工作、不断开创新局面的意识不强、能力不高。
这就造成集团再好的决策、再好的规划、再好的政策都不能落地，得不到有效的贯彻执行，部室管理没有得到很好的体现。
因此要强化管理，必须加强部室的管理职能：
一是定方案，实施服务职能。
把集团的重大发展决策变成具体的工作内容，指导其他部门和单位做好贯彻落实；二是定制度，实施管理职能。
把集团的重大政策变成具体的管理制度，监督好其他部门和单位认真执行；三是定计划，实施考核职能。
把集团的战略规划变为具体的任务目标，指导、监督和考核各部门和单位按要求完成计划。
部室上对集团负责，下对公司负责，要有大局意识、责任意识，要站在集团的角度思考问题，做到任务目标要合理，考核要到位；管理制度要合法，落实要到位；工作方法要适度，服务要到位。
3、要下放管理权力：
只有真正的实现权、责、利相结合，才能充分调动各级管理人员的工作积极性、创造性和主动性。
自去年我们开始实行逐级考核，我们的任务下去了，指标下去了，考核下去了，领导干预也下去了，但管理权力没有下去，不能完全实现真正的权责分明。
因此我们要合理适度下放管理权力，让各单位领导放手工作，大胆管理，充分发挥个人的聪明才智。
一是要有适度的用人权。
按照集团对各公司主要负责人、各公司主要负责人对本单位中层管理人员、各车间（处室）主任对所属班组长和管理人员，进行逐级业绩考核、管理使用和任免调整，真正形成逐级管理，一级考核一级，一级对一级负责，让各单位在集团人力资源政策的宏观调控下，拥有更多的内部人力资源调整空间，发挥出人力资源的最大效力。
二是要有适度的物资采购权。
对于各公司自用的设备备品备件、生产辅助材料等常用物资，由各单位自行安排采购，集团只负责监督和审计，提高采购效率，降低采购成本。
对于煤炭、技改设备等数量大、价格高的大宗重要物资，仍按照程序由集团统一招标采购。
三是要有适度的技术改造权。
对于各公司内部生产系统的工艺技术优化改造，由各公司组织内部技术力量自主实施，培养锻炼各单位技术人才，把技术中心人员从繁杂的事务中脱出来，集中力量进行产品项目的开发和调研。
二、明确考核与监督，做到考核科学、监督到位。
管理中既要有考核，又要有监督，考核是对工作成果的评价，监督是对工作过程的掌控，二者相辅相成、缺一不可。
部分同志在建议中提到：
集团部室职能交叉，人力资源管理系统不完善，不能突出以效益为中心，工作效率低。
建议进行部室职能合并与调整，简化管理流程，完善绩效考核；建议完善技术人员管理体系，建设技术人才梯队，提升产品研发能力。
因此我们必须完善管理体制，强化各项基础管理工作。
1、考核指标要合理：
集团一直不缺考核制度，我们的考核涉及管理的方方面面。
但是从目前状况看，考核不到位的情况仍然存在。
究其原因，一个是多次讲的执行不到位，再一个就是目前的考核制度不尽合理。
因此我们要对考核体系进行完善，使考核更具针对性、可操作和易操作性。
首先说明一点，因为市场因素我们无法左右，所以只能把市场预测价格作为参考价格对明年总体情况进行预算，而不能把市场预测价格引入考核工作，否则我们的考核会因为市场价格波动影响而不易控制、难以实施。
生产单位考核就是以终端产品的产量和综合成本为主要指标（以安全、环保、质量作为单项指标）。
综合成本完全能够反映一个单位的生产管理水平，细分的指标如煤耗、蒸汽耗、电耗等由各生产单位内部分解考核。
营销单位以销量和销价作为考核指标，预测价格不能作为考核指标。
在销价考核方面可以引入基价考核办法，就是以晋煤集团内部（或其他竞争对手）各企业同类产品的每月平均售价作为基价（如尿素可以宁阳公司、寿光联盟等企业的尿素平均销价为基价），按照我们尿素售价与基价的差价进行月度考核，消除内部定价中出现的市场反应滞后和人为因素对考核的影响。
部室管理纳入年度责任目标考核。
每年制定工作目标，每月分解制定计划上报直属领导，直属领导按照工作完成进度和质量进行考核。
部室人员要为了做好自己分管的工作去想办法、出主意，比如检修费用、领料费用、办公费用、招待费用、劳务队管理等问题，要主动每月分析，研究对策，努力降低成本。
在此需要特别指出的，一是部分管理人员执行五级已经多年未变，要尽快加以调整；二是要改变技术人员考核模式，建立技术人员专业职务晋升和考核体系，把技术人员从管理事务中解脱出来，潜心进行专业技术研究，充分调动技术人员学技术、钻业务的积极性。
2、管理结构要理顺：
组织结构是否完善在很大程度上决定了企业战略目标能否顺利实现，只有组织结构合理才能够保证企业的高效运转，才能使考核正常进行。
毋庸置疑，集团目前的组织构架在集团成立以来五年多时间里发挥了积极有效的作用，但是现在集团面临的竞争环境在变化，集团的战略规划在调整，因此集团的组织构架也要相应进行调整，以适应企业的发展。
一是要完善组织管理。
对集团五部一室一中心的构架进行管理资源整合，要有研究和制定战略规划部门，研究产业政策、研究行业法规、进行市场分析，确定战略规划，引领集团发展。
要有人力资源管理部门，着手制定科学的人力资源管理制度，建立完善的人员规划、招聘、培训、考核、薪酬、劳动关系的管理体系；建立副总级管理层，对安全生产、技术开发、财务管理、市场营销、人力资源等方面，进行分类管理，让集团领导从具体的管理工作中解脱出来，集中精力对集团战略层面的问题进行思考和研究；经集团研究增加四个副总，会后安排测评。
二是要理顺部室职能。
要对部室管理职能进行整合和理顺，消除职能划分不清、职能重叠、存在管理职能空白等问题，让每个单位和部门知道自己的工作职责在哪里，工作范围是什么，需要哪些单位支持，需要配合哪些单位，使各项管理职能清晰，工作职责明确。
三是要优化管理流程。
部室职能的理顺是流程优化的基础，在全面理顺部室职能的基础上，要根据新的管理职能划分，设计完善的管理流程，把管理工作流程化。
要继续抓好精益化管理，在优化管理流程、提高管理效率上下功夫，通过流程把所有工作的管理单位、职责划分、权利范围科学、简单、清晰、明确的标示出来，为高效的绩效管理和考核创造条件。
3、监督体系要完善：
作为对工作过程的掌控手段，监督机制要贯穿工作的全过程。
合理的监督可以避免工作失误，可以防止违反程序，确保工作高效推进。
要发挥上下级间、同级间的监督作用。
上级在下达任务计划的同时，对下属的工作进行全程控制，对出现的偏差及时纠正，对出现的问题及时提出，对遇到的困难加以指导，使下属始终朝着既定的工作目标迈进。
下属有权对安排的工作提出自己的意见、建议和想法，并对上级工作情况进行评价。
要发挥管理部门的监督作用。
监督的重点是有效。
审计部要通过审计手段，对各单位工作过程的合法性、规范性、有效性进行审计监督；财务部要发挥预算管理、合同管理等作用，对集团内经济运行情况进行监督；人力资源部门要对各单位人力资源管理情况进行监督；安全生产部对各生产单位安全、环保、生产进行监督；技术中心对各单位技术改造效果进行监督；效能监察办公室对各公司部室工作效率进行督察，集团纪委对管理人员廉洁勤政情况进行监督等。
要强化对各驻外公司的监督管理。
要制定驻外公司管理办法，加大对驻外公司的监控力度，全面掌握其生产经营状况，充分发挥驻外办、技术、人力、财务、审计等相关管理部门的作用，帮助其实现健康运营，实现更好的投资回报。
通过以上工作，建立多管齐下、齐抓共管的监督体系。
三、明确分工与合作，做到分工科学、合作到位。
管理中既要有分工，又要有合作，只有有明确的分工，才会有高效的合作，没有了分工也就没有了合作的基础，没有了合作也就无法实现组织目标。
管理中的分工与合作在每个层面都存在，任何层面的分工不明确、合作不到位都会影响到集团的整体工作效率。
部分同志在建议中提到：
部门研究和制定方案时，有时考虑不周，容易出现矛盾；集团营销理念过于传统，没有形成固定的营销网络；管理人员配合意识差，宁可不干少惹事，不愿多干惹麻烦，出现问题都管都不管，都不承担责任。
建议：
工作中明确分工，制定政策时加强交流沟通，避免失误和矛盾；理顺营销思路和模式，完善营销监管，实施新型肥料多品牌格局等。
因此我们必须做到既要分工明确，又要合作到位，分工是基础，合作是关键。
1、各级领导间的分工与合作。
目前，分工和合作问题在集团各个层面普遍存在，大家只关注分工，不注重合作。
对分工清晰的，只做份内的事，份外的事不管不问；分工模糊的，寻找各种理由，能推不揽。
因此强化合作是当务之急，要努力做好支持和配合、补台不拆台。
一是集团领导间要加强合作。
特别是设置副总级以后，希望是工作向好的开端，不是矛盾的开始。
要定期召开总经理办公会，下一步要只开到副总，对日常管理进行决策协商、工作调度、问题协调、思想沟通。
同时要根据实际工作情况，及时召开碰头会、协商会、交流会，重点是加强沟通，反复交流，特别是制定政策时，要发扬党的优良传统和作风，要搞“群言堂”，不搞“一言堂”，让大家充分发表意见，遵守少数服从多数的议事规则，杜绝互不通气、相互掣肘、一人说了算。
二是各公司领导间要加强合作。
各公司领导作为各公司主要负责人，既要全力以赴干好本职，又要对外加强交流合作意识，各单位之间在工作上互相学习，在资源上互通有无，在管理上互相借鉴。
特别是三个化肥厂和各驻外公司，在生产技术等方面具有共性，合作面非常广泛；明化、鲁明和热电生产联系密切，交流合作也很重要。
三是有关管理职能要完善。
目前少数公司管理职能不完善、人员配备不齐全，比如个别部门兼职的问题、技改中基建管理相对较弱的问题。
要择机完善机构、配齐人员，改变当前管理现状，实现合理分工和合作。
通过各级领导密切合作，实现集团资源调配更合理、工作效率最大化。
2、部室与公司间的分工与合作。
部室是集团行使管理职能的部门，重点工作是围绕集团发展规划，进行管理问题的研究、管理制度的制定和管理任务的下达。
公司是集团实现生产目标的单位，重点工作是围绕集团发展规划，进行任务目标的分解、生产经营工作安排和确保任务目标完成。
两者之间分工明确，但目标一致，既要明确管理和被管理的关系，也要强化合作和配合意识。
一是部室要做好服务工作。
部室的服务体现在：
要加强基层工作调研，深入了解基层情况，切实掌握基层动态，使管理工作更有针对性、更有操作性；要加强基层工作指导，下达了任务目标、管理制度和工作方案，不是工作的结束，而是服务的开始，要对基层提出的疑问进行解答，对基层执行情况进行检查，对基层反馈的问题进行研究。
二是公司要做好配合工作。
公司的配合体现在：
要严格执行集团制度，对管理政策要做好宣传贯彻，对任务目标要做好分解落实，对工作方案要做好工作安排；要及时反馈，对工作中出现的问题，不能不管不问，不能指责抱怨，而是要和部室进行沟通，指出不合理的地方，提出合理化建议，改进管理工作；各单位的基础管理工作要下放，集团不再负责其内部的工资核算、劳务队管理等基础工作，逐步理顺各级管理关系。
三是建立保密制度。
要规范集团信息发布程序，明确各类信息的重要程度、发布权限和受众范围，并对泄露机密情况做出严格规定，防止企业生产、技术、营销等商业机密的泄露，对集团造成损失。
3、要加强协作和配合。
明确了决策和执行，理顺了管理职能，找准了管理定位，关键还要加强协作和配合，没有协作和配合，就没有执行力，没有工作效率。
一是部室和公司间要加强协作和配合。
从大家提的意见和建议中也可以看出，在集团部室和公司间存在着协作和配合不到位的问题，遇到管理问题部室和公司间不及时沟通、不坐下研究，不完善措施，致使管理问题得不到有效解决。
集团部室是集团管理职能的实施者，公司是集团政策的执行者和生产过程的组织者。
工作中，公司要针对本单位出现的管理问题及时向部室反映、及时与部室沟通，部室要经常深入基层，了解和掌握各种情况，找出问题根源，制定有效措施，完善基础管理。
只有在协作和配合的基础上，才能不断发现管理问题、研究管理问题、解决管理问题。
二是各部室之间要加强协作和配合。
企业管理是一项有机的、密不可分的管理活动，是一个不可分割的完整系统，因此职能分部门，管理不分家。
目前的状况是，部室之间沟通少，配合少，合作少，管理工作中你忙你的，我干我的，你管你的，我管我的，从日常OA网的通知中就可见一斑，这都是工作中不沟通、不商量、不研究的结果。
因此集团各部室间必须加强协作和配合，必须建立起一个有效的闭环管理系统，使各项工作关系衔接好，关联工作合作好，只有这样才能有效发挥出集团整体管理效能。
在此重申，集团办公室是集团部室管理活动的协调牵头部门，要充分发挥好协调职能。
三是营销单位分工要明确。
集团目前的营销模式，只有市场销售部门，没有营销管理部门，销售部门自己定政策，自己考核自己，自己评价自己，没有形成完善的监督管理机制。
要有营销策划部门，负责营销政策的制定、市场销售的考核、市场信息收集和整体广告策划等工作。
集团下达年度营销任务指标后，由市场策划部门进行分解落实和考核，市场销售部门负责销售计划的执行，在市场营销方面形成既有分工、又有合作，既有考核、又有监督的管理体制。
同时在沿海重要国际贸易城市或港口建立国际贸易部，发挥集团拥有进出口经营资质的有利条件，充分利用国际市场资源，积极拓展海外市场。
四、增加副总级管理层的目的
为了完善集团的管理体系，经集团研究，决定设置副总级管理层，其目的就是细化管理分工，由副总级管理层承担起对各单位的具体管理、指导、监督和协调工作，使集团高层有充足的精力思考企业未来，制定发展规划，明确发展目标。
这次副总级领导均来自集团级后备干部，我们用人的标准是德才兼备，用人的导向是“看学历、不唯学历，重在素质；看年龄、不唯年龄，重在水平；看资历、不唯资历，重在能力”。
面对日益激烈的竞争环境、严峻的发展形势和更高的管理要求，可以说，设置副总级管理层是集团立足当前发展形势，着眼未来长远发展的重要举措，是企业实现持续健康发展的需要。
总之，经过五年多的奋斗，集团在各个方面都有了较大的发展，今后我们必须努力在集团化管理方面、在市场营销方面、在人力资源管理方面、在新产品开发方面、在产品结构调整方面有新的突破、新的发展、新的跨越。
这就要求我们所有管理人员要不断创新思维、积极进取、精诚团结；要振奋精神，统一思想，奋力拼搏；要不畏艰难，脚踏实地，乐于奉献，为集团的发展做出自己积极的努力！
谢谢大家！
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