海信日立项目管理办法分析.docx
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海信日立项目管理办法分析
1内容与适用范围
1.1本办法规范了青岛海信日立空调系统有限公司（以下简称“海信日立公司”或“公司”）项目管理的职责分工、过程管理、评价激励与文档管理等项内容。
1.2本办法适用于海信日立公司以项目形式开展的质量改进类、提效类、降成本类及综合类工作。
新品类项目的管理按照新品项目管理流程执行，不包括在本办法适用范围内。
1.3各相关PMO可参照本办法并根据所辖项目的具体特点与专业要求制定项目管理实施细则。
1.41.2项规定范围以外的其它项目，参照本办法执行。
2项目分类和职责分工
2.1项目分类：
2.1.1本规范所辖项目分为质量改进类、提效类、降成本类与综合类四类。
2.1.2本规范所辖四类项目按照重要度与影响力分为A、B、C三级。
1）A级项目：
包括公司经营大事分解、公司经营层高度关注以及为解决经营管理瓶颈而设立的项目。
2）B级项目：
A级以外的跨多部门协作开展的项目，此类项目对公司某一方面业务有较大影响。
3）C级项目：
某部门内跨职能岗位协作开展的项目，此类项目主要在部门内实施但有别于部门常规工作、无需或较少需要其它部门的协作而开展。
2.2职责分工：
2.2.1公司项目管理委员会由公司经营层组成,统筹负责项目的规划、管理、监控、考核与激励等事项，总经理任委员会主任，并可指定一位经营层成员负责项目管理的协调、支持、审批与监控等日常工作。
2.2.2公司经营革新事务局（以下简称“经营革新Gr.”）负责按照公司项目管理委员会的工作要求组织、协调、监督各项目管理办公室（以下简称“项目办”或“PMO”）开展项目的日常管理工作，并负责先进项目管理经验的推广以及对各项目团队的指导培训。
2.2.3公司各PMO是经公司经营革新Gr.提议、项目管理委员会批准设立的对各专业领域项目进行集中管理的单位组织，负责其所辖范围项目的过程管理、监控评价与资源协调以及对项目经理的考核等项工作。
2.2.4计划财务部负责对项目预计收益与最终达成的可衡量经济效益（以金额计算，以下简称“有形成果”）的审查与认定。
2.2.5项目发起人的职责
1）负责进行项目构思，向公司管理层争取项目支持，组织项目资源，召集项目团队，指导与监督项目过程管理。
2）A级项目的发起人一般是对项目负责的公司分管领导，B级项目的发起人一般是对项目负责的公司或部门领导，C级项目的发起人一般是相关部门领导。
超出项目经理管理权限的事项，如项目的变更、项目的中止等事项须获得项目发起人的批准。
2.2.6项目经理的职责
1）项目经理由发起人提名、PMO核定、经营革新Gr.批准（其中A级项目的项目经理须经公司项目管理委员会批准），担当单个项目规划实施、进度安排、质量管理、团队管理、费用管理、资源协调等项目管理职责的个人，项目经理应当具备丰富的专业知识、良好的团队领导力与卓越的创新能力。
2）项目经理负责对项目团队成员的考核，对项目成员的考核应听取项目干系人的评价，尤其是发起人与客户。
在不影响项目既定的目标、成本和进度的前提下，项目经理对项目团队的工作有决策权，当决策影响到项目既定的目标、成本或进度时，项目经理应与发起人和客户共同协商作出决策，当需要进行项目变更时遵照本办法3.4款相关规定执行。
3）项目经理所需掌握运用的相关管理方法与管理工具等具体的工作技巧应符合PMO与项目干系人的要求与规范。
项目经理为取得更好的工作成效，在作出决策时应充分发挥团队的力量并考虑对项目干系人的利益影响。
3项目的管理流程
项目的识别、启动、规划、执行、监控、收尾等项目的过程管理应当遵循以下规定：
3.1项目识别：
3.1.1每年年初及半年经济工作会后，由各PMO组织各部门研究选定能支撑公司年度经营目标实现、经营大事分解以及解决发展瓶颈的关键工作进行研讨并确定立项项目，项目发起人按照项目构思组织项目资源、召集项目团队、制定并提交项目立项书，各PMO审核通过后提交经营革新Gr.,由经营革新Gr.核准后向公司项目管理委员会申报立项。
3.1.2项目组在提交立项书时，应同时提交费用支出审批程序报审，如有必要应提交与立项书费用明细口径一致的费用计划说明。
3.1.3公司项目管理委员会可适时组织相关PMO将支撑公司年度经营目标实现、经营大事分解以及解决发展瓶颈的关键工作研讨立项。
3.1.4各部门、个人可随时将跨部门、跨职能推进的重点工作以项目的形式立项提报。
3.1.5公司项目管理委员对提交的项目进行最终审核，审核后作出是否同意立项、项目级别设定的意见以及其它审查意见。
3.2启动阶段：
3.2.1经公司项目管理委员会审查批准后，项目进入启动阶段。
3.2.2项目组应在项目立项获批以后及时以书面形式通知财务部门本项目组的费用计划与费用支出审批程序，并将该程序通报给项目团队成员。
对于已获批准的费用计划，原则上项目经理对该费用负责，计财部负责按照获批的费用计划与审批程序进行审核监督。
3.2.3项目正式启动后项目经理负责按照项目立项书的要求在本阶段结束之前或指定的日期之前把项目沟通计划和实施计划提报各PMO备案。
1）项目立项书
项目立项书（以下简称“立项书”）在立项申请环节为项目实施规划与立项申请，在项目获批后即成为项目管理计划书（格式见附表《项目立项书》）。
项目有关事项无法在立项书中详尽说明的应当制作立项书附件，附件与立项书为同等效力的文件。
立项书中关于现状的分析、项目目的的描述、项目对策的规划应尽量采用量化数据进行说明。
项目目标的定义应明确量化，列示的量化指标应包括项目实施前与实施后的对比，各量化数据与可交付成果必须制定指标验证与可交付成果验收部门。
在项目获批后应编写项目工作结构分解表（以下简称“WBS表”）进行末级任务分解。
项目工作立项书应获取项目发起人的批准，如涉及到其它重要干系人，如管理层、客户等，也应取得该等干系人对立项书的认可。
2）沟通计划
制定沟通计划是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。
通过规划对干系人的信息需求做出应对安排，规划要组织好信息需求人识别、信息需求内容、信息需求时机、信息传递方式等内容。
项目沟通计划应包括但不限于识别所有受项目影响的干系人并明确其对信息的需求、定义好沟通方法并确定项目例会制度与绩效报告流程等项内容。
3）实施计划
项目实施计划是在项目立项书的基础上，进行工作结构分解，定义每一工作包的完成时限、可交付成果、担当人员与成本预算等项内容，最终确定的项目实施计划形成WBS表。
3.2.4项目团队组建
项目团队应在启动阶段组成，项目组成员由项目经理提出并经相关PMO批准后确定，项目经理应就项目成员的工作安排与其所属部门进行充分沟通，若无法达成一致意见的由相关PMO及经营革新Gr.进行协调，协调后仍无法达成一致的由公司项目管理委员会裁定。
项目实施过程中，项目组可以根据实际情况对项目组成员作出调整，但该调整应获取相关PMO的批准并报经营革新Gr.备案。
项目团队在项目中止或结束之前，未经PMO批准不得解散。
3.3实施阶段：
以项目立项书、沟通计划和实施计划经过公司项目管理委员会的批准为标志，项目进入实施阶段。
3.3.1项目经理应按照项目沟通计划定期召集项目组例行会议（或称“项目例会”），通过项目例会检查项目进度和成本状况，项目例会的频率可视情况调整，但每月应至少召开一次，项目例会应有详细的会议纪要或记录。
各组还应于每月一号前向相关PMO提报上月项目执行情况报告，全部会议纪要或记录与执行报告应顺序编号存档，于项目结束时作为项目相关文档资料一并提交。
3.3.2当时间到达项目立项书规定的里程碑节点时，应及时向PMO通报阶段目标的完成情况。
当项目的进度、成本或范围等发生变更时，应及时提交《项目变更报告》报相关PMO批准。
3.3.3项目的实施要按PDCA的工作程序开展活动，做到现状清楚、目标明确、方法得当（如QC、IE、VE以及相应的统计工具运用）、责任到人，及时检查与总结。
3.3.4项目在进入改进阶段确定了改进措施之后，应把具体改进措施的实施进度计划报相关PMO备案，以便于PMO及时跟踪改进措施的落实情况。
3.3.5项目实施期间各相关部门要给予大力支持，当项目团队与职能部门意见无法统一时或发生资源冲突时，由各相关PMO或经营革新Gr.予以协调解决。
3.3.6各项目实施过程中应创建项目问题日志，对于项目实施过程中产生的各类问题应及时登录日志，问题日志应于项目结束时作为项目相关文档资料一并提交。
3.4项目变更：
3.4.1当受环境因素变化的影响需调整项目目标、范围、内容、进度、费用计划与职责分工等项目内容时需要实施项目变更。
3.4.2当A级与B级项目需要变更时，项目组应填写《项目变更报告》提交项目发起人与相关PMO审核、报经营革新Gr.提交公司项目管理委员会审批。
3.4.3当C级项目需要变更时，项目组应填写《项目变更报告》提交项目发起人与相关PMO批准，报经营革新Gr.备案。
3.4.4当各类项目目标发生根本性或整体性的变更时，各相关PMO须提交《项目变更报告》经营革新Gr.报请公司项目管理委员会批准。
3.4.5各相关PMO应详细审查变更事项并密切跟踪项目实施过程，确保只有经过批准的变更才能得到实施。
各相关PMO应及时、迅速地审查、分析和批准变更请求，避免因为延误决策时机而给项目进度、项目成本或项目目标的实现产生不利影响。
3.4.6要使用问题日志完整记录所有的变更及变更请求的影响。
3.5项目收尾验收、项目中止：
3.5.1当预设的项目目标达成时，由项目经理填写《结项报告书》提出验收申请，由相关PMO审核是否达到结项条件，对于尚未达到结项条件的应按照PMO的要求继续推进，如有必要应及时进行项目变更。
3.5.2达到结项条件的项目由相关PMO组织项目发起人、项目经理、项目的客户代表、业务专家等项目干系人共同进行验收，并由验收人员签署《项目成果验收（验证）报告》。
3.5.3验收项目时，应检查项目的目的是否达到，量化目标是否实现，是否遵循进度计划、费用预算是否超支、所有的里程碑目标是否均已按时达成、项目的过程管理是否规范。
如果项目有详细的需求文件、或设计蓝图、或规格说明书、或验收标准等文件，应按这些文件的要求严格验收。
3.5.4项目实施过程中出现过项目变更的，应根据批准后的变更请求进行验收。
3.5.5项目中止：
项目实施过程中因故需要中止项目的，由项目组报相关PMO批准后提交公司项目管理委员会审核批准。
3.6项目合同及采购管理：
3.6.1项目中涉及合同或对外采购的，应遵照相关规定执行，但相关合同或采购事项须经过PMO核准、经营革新Gr.批准后方可按公司相关管理流程执行。
3.6.2在执行相关采购管理流程时，经营革新Gr.可视情况核准按下列方式之一执行：
1）由项目组提出购买申请，PMO与经营革新Gr.审核后报项目管理委员会审批；
2）由项目相关职能部门按采购流程采购。
3.7项目文档管理:
3.7.1项目经理负责在启动阶段制订文档管理策略以保证项目文档的完整性。
文档管理策略包括文件服务器、应归档文件的范围、分类组织、访问权限、文档模板、文件版本控制等内容。
3.7.2文档管理策略应在项目启动阶段结束之前实施。
3.7.3至少应保存下列文档：
项目立项书、项目章程（或项目组成立通知）、项目团队通讯录、项目沟通计划、项目实施计划（WBS表）、变更申请报告、问题日志、项目中产生的合同、项目中产生的管理标准或操作手册、项目例会纪要或记录、项目成果验收（验证）报告（或项目中止说明）、项目结项报告，其它保存的文件由项目经理确定，原则上项目中产生的文档都应保存，并应于项目结束时作为项目相关文档资料一并提交。
3.7.4以《项目结项报告》通过PMO审核为标志，在项目结束后一个月之内，项目经理负责将完整的项目文档提报相关PMO审核，在项目评审结束后各PMO将审核后的资料报经营革新Gr.归档。
3.8项目检查：
当项目出现预期进度延期一个月以上或预算成本超支30%以上的情况时，或各PMO认为必要时，应会同项目发起人、项目经理和客户对项目管理状况进行检查，以确定是否需要采取必要措施推进项目进度。
3.9项目评价：
3.9.1项目评审会由各相关PMO组织。
3.9.2PMO组织项目评审时应担负的职责
1）保证项目按照既定的项目评审流程进行。
2）保证项目评委的代表性与权威性。
3）确保评价活动严肃公正地进行。
4）对严重不符合客观事实的结果有否定权。
5）保证公正地评价项目活动状态。
6）组织项目指标与成果验证、验收部门出具验证或验收意见。
3.9.3项目评价的过程管理
1）项目组在项目目标达成时要及时申请经营革新Gr.组织客户或指标验证部门对项目可交付成果进行验收（验证），并形成《项目成果验收（验证）报告》。
2）项目的可衡量预计收益计算期间为自项目结项次月起12个月。
3）项目可交付成果验收（验证）完成后，填制《项目结项报告书》报相关PMO申请结项，由相关PMO组织项目评审会对项目进行评价和考核。
4）项目评委应至少三人，由各相关PMO选定。
5）项目经理应在项目评审会上就项目的背景、目标、对策、进度与人员分工、成本费用、里程碑目标与可交付成果的完成情况进行说明，并应对项目评委的提问作出合理的解答。
5）项目评委根据项目过程管理与成果交付情况当场作出评分，项目评价表见附件《项目评价表》。
6）项目管理委员会关于评价的具体执行形式由委员会视情况决定。
7）项目最终评价分的计算公式是：
A级项目：
项目最终评价分＝项目管理委员会评价分×40%＋项目评审会评价平均分×60%
B级项目：
项目最终评价分＝项目管理委员会评价分×40%＋项目评审会评价平均分×60%
C级项目：
项目最终评价分＝项目评审会评价平均分
8）评价过程中各评委提出的整改意见通报给相关部门进行跟踪改善。
4项目的激励
4.1项目激励的申请、审批与发放
4.1.1项目评价完毕后由各相关PMO通知项目经理填写《项目激励审批表》（以下简称“审批表”），《审批表》分别由项目组、各相关PMO、经营革新Gr.填写，报项目管理委员会批准。
4.1.2项目经理根据获项目管理委员会批准的项目奖金总额填制《项目奖分配方案表》（以下简称“分配方案表”），“分配方案表”报PMO获批并经营革新Gr.核准后报项目管理委员会审批，获批后由项目组向财务部门申请款项。
项目组应将审批后的“分配方案表”与《支票/汇票申请单》一并报人资部门，人资部门根据获批资料在次月发放工资薪金时一并发放项目奖。
“审批表”与“分配方案表”应与其它项目资料于项目结项时一并存档。
4.2项目激励奖金按照如下公式计算：
项目激励金额=项目奖金级别基数×项目得分率×项目得分阶梯系数×项目难度系数×（调整系数）
4.2.1项目奖金级别基数按如下标准执行：
1）项目奖金基数由各相关PMO依据本管理办法的相关规定确定。
2）质量改进类、降成本类与生产提效类项目奖金基数可按照相关项目实施细则执行。
3）管理提效类与综合类项目奖金基数按如下标准执行：
单位：
万元
无形效果
一般
良
优
有形成果
0＜Ｅ≤1万元
0~0.1
0.15
0.2
1＜Ｅ≤４万元
0.25
0.3
0.35
4＜Ｅ≤10万元
0.4
0.45
0.5
10＜Ｅ≤30万元
0.6
0.7（＞0.4）
0.8
30＜Ｅ≤60万元
1.2
1.6
2
60＜Ｅ≤100万元
2.4
2.8
3
100＜Ｅ≤200万元
3.5
4
4.5（＞2.8）
200＜Ｅ≤300万元
5
6
7
300＜Ｅ≤500万元
8
9
10
E＞500
由项目管理委员会另行确定
项目奖金基数分别按照对项目有形成果与无形效果的评价确定，项目总奖金基数由“有形成果”奖金基数与“无形效果”奖金基数加总形成。
有形成果共区分为9级3类，奖金区间为0～10万元，有形成果需经过财务部门的审查与认定。
无形效果分为3级9类，其中“一般”级基数区间为0～0.4万元、“良”级基数区间为0.4（不含0.4）～2.8万元、“优”级基数区间为2.8（不含2.8）～10万元。
“优”类：
项目目标设定科学且富有挑战性，采用了新的项目管理模式或自主创新的管理方法，项目的实施极大地提升了管理水平、显著提高了效率、根本性的改善了产品质量、卓有成效的提升了品牌影响力，或兼而有之。
“良”类：
项目目标的实现对现状的改善效果不低于20%，项目管理引入了新的管理方法，项目的实施明显提升了管理水平与效率、改善了质量现状、提升了品牌影响力，或兼而有之。
“一般”类：
项目实施后现状有所改善，项目管理采用常规的管理方法，项目的实施有助于管理水平的提升、效率的提高、质量和品牌影响力的提升，或兼而有之。
4）如项目管理委员会根据上年与当年的经营状况对执行标准作出适当调整地，按照调整后的标准执行。
4.2.2项目得分率按照如下公式计算：
得分率=项目最终评价分/100
4.2.3项目得分阶梯系数如下：
分数阶梯
最终评价得分
阶梯系数
S
≥100
1.1
A
95～100
1
90～94
0.9
B
85～89
0.8
80～84
0.7
C
75～79
0.6
70～74
0.5
D
65～69
0.4
60～64
0.3
D-
50～59
0.2
N
0～49
0
4.2.4项目难度系数按照如下公式计算：
1）项目难度系数=项目难度平均得分/项目难度基准分
2）“项目难度平均得分”由《项目结项评审表》（以下简称“评审表”）中“项目难度得分”计算得出，“项目难度基准分”为《评审表》中设定的项目难度评价基准分。
3）项目难度系数可由项目管理委员会根据实际情况作出适当调整，调整结果反馈项目组。
4.2.5调整系数原则上为“1”，系数由公司项目管理委员会根据项目情况与公司实际经营状况确定，一般控制在“0.5”～“2”之间。
4.3因项目的实施对公司生产经营贡献特别突出的项目可由项目管理委员会进行特别嘉奖，奖励金额另行确定。
5对项目管理的考核
5.1.1未按规定要求向公司经营革新Gr.报送有关文件或通报有关信息的，或未及时归档文件的，由经营革新Gr.对相关PMO、项目经理和发起人通报批评。
5.1.2项目经理未履行应担负的管理职责，疏于管理并严重影响项目进度的，PMO落实后可更换项目经理，其中A、B级项目经理的更换报项目管理委员会批准执行；因项目经理疏于管理造成损失的，按公司其它有关规定处理。
5.1.3提交虚假数据、项目成果的，视情况降低直至取消项目经理与有关项目成员的激励资格并予以通报批评，同时通报人资部门作为员工年度考评的参考。
6其它
6.1公司各类关于项目管理的规定（含“实施细则”）与本办法相悖之处以本办法的规定为准。
7术语解释
7.1项目：
是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
7.2项目管理：
就是把各种知识、技能、手段和技术运用于项目活动之中，以达到项目的要求。
7.3项目干系人：
也称为项目利害关系者，是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们会对项目的目标和结果施加影响。
7.4客户：
使用项目产品的个人或组织，或购买项目结果的实体。
7.5发起人：
发起人是指以资金或其它形式，为项目提供资源的个人或团体。
在项目构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员以获得组织支持，并宣传项目将给组织带来的利益个人或团体。
在整个项目的选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。
发起人对指定项目初步范围与章程也起着重要作用。
7.6项目经理：
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，项目经理对促进项目干系人与项目之间的互动起核心作用。
项目经理的职责包括（但不限于）以下内容：
制定项目管理计划和所有相关的子计划、保证项目始终符合进度和预算的要求、识别与应对风险、准确与及时地报告项目目标。
7.7项目团队：
项目团队由项目经理、项目管理成员和其它执行项目工作、但无须参与项目管理的团队成员组成。
团队中的个人来自不同的团体，分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工作。
7.8项目管理办公室（PMO）：
PMO是负责对所辖各项目进行集中协调管理的组织，其职责涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目、监控项目执行以及对其进行评价等内容。
PMO的职责包括（但不限于）以下内容：
行政支持、培训与指导项目经理、项目资源的协调、项目干系人间的集中沟通。
8相关附件
《海信日立项目管理流程图》
《项目立项书》
《项目变更申请报告》
《项目结项报告》
《项目成果验收（验证）报告》
《项目结项评价表》
《项目奖金审批表》
《项目奖金分配方案表》
本标准由公司管理部起草并负责解释，本标准首次颁布于2010年10月12日。
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