人力资源重点复习.docx
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人力资源重点复习
人力资源管理
（一）企业基本竞争战略
1、成本领先战略低价格和高市场占有率
2、产品差别化战略产品保持独特性
3、市场焦点战略集中于某一个较小较窄的细分市场
（二）企业发展战略
1、成长战略
集中式成长战略、纵向整合式成长战略、多元化成长战略
2、维持战略
培养客户的忠诚感、维护品牌的知名度、开发产品的独特功能等
3、收缩战略
转向、转移、破产、移交
4、重组战略
兼并、联合、收购
人力资源战略：
为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。
二、人力资源战略的分类
康奈尔大学对人力资源战略的分类
1、诱引战略
以高薪吸引人才，同时控制人才数量
2、投资战略
聘用数量较多的员工，形成备用人才库
3、参与战略
员工有较大的决策参与机会和权力
一、涵义：
人力资源规划（HumanResourcesPlanning）指在预测未来的组织任务和环境对组织要求的基础上，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的管理过程。
通俗的讲，人力资源规划是安排人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
具体来说，人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需要的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。
四、人力资源规划的程序
（一）收集相关信息
（二）预测人员需要
（三）预测人员供给
（四）确定招聘需要
（五）与其他规划协调
（六）评估人力资源规划
一、人力资源需求预测
要考虑三个重要因素：
企业的目标和战略、生产力或效率的变化、工作设计或结构的改变。
一、人力资源需求预测
（一）定性分析预测法
1、经验推断法
预测人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。
2、德尔菲法（专家评估法）
采用背对背匿名通信的方式进行决策。
特点：
专家参与、匿名进行、多次反馈。
（二）定量分析预测法
1、工作负荷法
按照历史数据，先算出对某一特定工作每天每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出需要完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。
2、趋势预测法
预测者拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将趋势线延长，就可预测未来的数值。
趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。
3、多元回归预测法
将多个影响因素作为自变量，运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。
（三）人力资源供给预测方法
１、人力资源盘点法
人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量。
若企业规模较大、组织结构复杂，人员核查应建立人力资源的信息系统。
２、人员替代法
人员替代法通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。
人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。
３、马尔可夫分析法
马尔可夫分析法是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。
它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。
该方法的前提是：
企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律。
（四）人力损耗的估算
人力损耗是指人力资源的有形损耗，即企业内部的员工由于退休、离职、自然死亡、工伤等原因离开企业的现象。
１、人力损耗曲线 用曲线表示任职时间长短与离职的关系。
２、离职率
离职率＝在同一年内离职的人数÷在某一年内的平均职工人数×100%
离职率＝在某一期间离职的人数÷该期间的累计在册人数×100%
３、人力稳定指数
人力稳定指数＝现时服务满一年或以上的人数÷一年前雇佣的总人数×100%
４、留任率
留任率＝一定期间后仍在职人员÷原来在职人员×100%
解决人员短缺的措施
（1）对受过培训的员工择优提升补缺；
（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
（3）延长工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；
（4）重新设计工作以提高员工的工作效率；
（5）改进技术或进行超前生产；
（6）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性；
（7）雇用全日制临时工或非全日制临时工；
（8）制定招聘政策，向组织外进行招聘。
解决人员过剩的措施
（1）增加无薪假期；
（2）减少工作时间；（随之亦减少相应工资）
（3）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应减少工资。
（4）鼓励提前退休；
（5）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；
（6）永久性地裁减或辞退职工；
（7）开拓新的企业生长点来吸收过剩的人力资源，如开发新产品，多元化经营等。
职务即工作，是指同类职位或岗位的总称。
职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。
（一）工作要素JobElement
指工作中不能再分解的最小动作单位。
（二）工作任务JobTask
为了达到某种目的所从事的一系列活动。
（三）工作责任
Duty/JobResponsibility
个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。
（四）职位Position
是指承担一系列工作责任的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者一一对应。
五、职务分析的战略性决定
职务分析的战略性决定
（一）明确职务分析的目的
（二）界定职务分析的范围
（三）选择进行职务分析的人
（四）确定职务分析的时间
职务分析的方法：
一、访谈法
由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话。
（一）访谈内容：
工作目标；工作内容；工作的性质和范围；所负责任；所需知识与技能；其他内容
二、观察法
运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
三、问卷调查法
问卷调查法由人力资源部门设计或提供问卷，交给任职员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据此编写职务描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。
（一）职位分析问卷（PositionAnalysisQuestionnaire）
是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。
缺点：
1、由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
2、可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。
3、耗时费力，成本高。
PAQ最适合的用途：
工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。
（二）管理职位描述问卷（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire）
（三）综合性职务分析问卷企业设计的问卷通常都是综合性的
四、功能性职务分析法（Functionaljobanalysis）
五、资料分析法
为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，现有的岗位责任制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。
六、关键事件纪录法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件记录包括以下几个方面：
1、导致事件发生的原因和背景；２、员工特别有效或多余的行为；３、关键行为的后果；４、员工自己能否支配或控制上述后果。
七、实验法
指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。
八、工作秩序分析法
工作秩序分析法一般用于非管理工作的描述。
工作秩序分析的方法之一就是动作－时间研究，其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的标准工作时间。
九、工作日记法
指由任职人员自己记录下每天活动的内容：
该方法省时方便，但是使用范围较小；任职者可能每天记日记感到厌烦；任职者有时夸大工作任务，影响信息准确性；
增加了任职者的工作负担。
职务分析的基本程序：
一、准备阶段二、调查阶段三、分析阶段四、完成阶段
这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。
招聘是指组织根据工作需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。
甄选是指从所有来应聘这一职位的候选人中进行选择的活动。
企业员工招聘的一般程序
1、根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。
2、依据工作说明书，确认空缺职位的任职资格及选拔标准。
3、制定具体招聘计划。
4、发布招聘信息。
5、应聘者资格审查。
6、测评与甄选。
7、录用决策。
8、招聘评估。
招聘渠道
一、两种招聘来源的比较
内部招聘：
优点：
组织对候选人的能力有清晰的认识，
招聘和培训成本较低，
奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气等；
缺点：
员工来源狭小，
易引起员工为晋升为产生矛盾，
未获晋升者可能会士气低落，
会导致“近亲繁殖”状态等。
外部招聘：
广告招聘，人员招聘，校园招聘应届毕业生，职业介绍机构，招聘会，网络招聘
优点：
来源广泛，
引入新观念、新方法、新技能，
员工在企业新上任，凡事可以从头开始，
激励老员工保持竞争力，发展技能。
缺点：
人才获取成本高，
需要更长的培训和适应阶段，
降低现职员工的士气，
新旧员工之间互相适应期限延长。
（一）面试的类型
1、结构式面试（DirectInterview）
在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试
2、非结构式面试（Non-directInterview）
面试中可随时发问，无固定的提问程式。
3、情境面试（SituationalInterview）
情境面试是根据面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。
情境面试的试题多来源于工作，或是工作所需的某种素质的体现，通过模拟实际工作场景反映应试者是否具备工作要求的素质。
4、以行为为基础的面试（BehaviorBasedInterview）
以行为为基础的面试与情境面试较为相似，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者做出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。
5、小组面试（PanelInterview）
由一群主考官对候选人进行面试。
6、压力面试（StressInterview）
压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上承受的压力作出反应。
一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。
情景模拟测试
评价中心技术采用的模拟情境测试包括无领导小组讨论、公文处理、演讲、案例讨论和模拟决策等。
1、无领导小组讨论的优点：
能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力或素质；
能观测到应试者之间的互动；
能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；
能使应试者在相对无意识中展示自己多方面的特点；
能在同一时间对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向对比）。
２、公文处理（In-basketActivity）的优点：
具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目；
可以对个体的行为进行直接的观察；
将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个应试者提供了条件和机会相等情境；
可较好地预测人在管理上获得成功的潜能；
多维度评价个体。
3、案例讨论与模拟决策
模拟一个企业，由被测者组成小组共同努力达到测试者提出的目标的测试方法。
优点：
能够有效地考察应试者的实际工作能力、团队合作能力等，并且效度较高。
4、演讲（Presentation）
由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程。
优点：
能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、反应能力等，具有操作简单、成本较低等优点；
缺点：
仅仅通过演讲反映出个人特质具有一定的局限性，因此，演讲常与其他形式结合使用。
二、招聘方法的成效评估
效度：
在挑选手段和有关工作绩效之间存在确实的相关关系。
预测效度，同侧效度，内容效度。
信度：
信度指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量
测量结果应前后一致，不能随时间而变化
培训开发体系与企业战略
两个核心：
企业战略的要求（为战略而培训）；员工职业生涯发展的要求
四个要点：
培训需求分析；培训计划的制定；培训的组织和实施；培训效果评估
培训中的学习方式：
两种学习方式
代理性学习；亲验性学习
二.三维学习立体方法
培训需要分析：
1、组织分析2、任务分析3、人员分析
三.培训方案的拟定
选择培训方法
工作轮换授课
教练法或学徒制管理游戏
特别工作指派模拟操练
讨论会角色扮演
影响职业生涯的因素
个人：
职业性向、职业锚、能力、职业生涯阶段
企业：
企业文化、管理制度、领导者素质和价值观
社会：
经济发展水平、社会文化环境、政治制度和氛围、价值观念
职业锚：
当一个人不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西。
技术/职能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主/独立型职业锚、安全/稳定型职业锚
职业生涯管理过程：
自我评估实际检验目标设置行动规划
绩效的性质多因性：
内因（主观性）:
技能S和激励M；外因（客观性）：
环境E和机会O
F（绩效）=f（S,O,M,E）
一、绩效考核内容（德、能、勤、绩）
指具体从哪些方面对员工进行衡量或评价；其解决的是我们需要评价“什么”的问题。
二、绩效考核的标准
指在各个方面分别应该达到什么样的水平，其解决的是评价员工做得“如何”、成“多少”、达到“何种程度”的问题。
常用的考核方法
（一）分级法（排序法）
1．简单分级法
2．交替分级法
3．范例对比法
4.对偶比较法（也称成对比较法）
5．强制分配法（强制正态配法）
（二）量表考核法
将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。
好处：
有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。
问题：
开发的成本较高。
（三）关键事件法
主管将下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记录下来，然后在每6个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。
优点：
（1）提供了优良绩效和不良绩效的确切事实，便于解释评价的结果；
（2）它确保管理人员关心下属人员的绩效问题。
（3）为主管提供例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。
缺点：
并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义；
很费时间；
它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
（四）行为锚定评定法（BARS）
优点：
考核指标独立性较高、尺度更加精确、具有良好的反馈功能
缺点：
需要花费更多的时间、设计比较麻烦、使用的工作类型比较有限
（五）目标管理考核法（MBO）
绩效考核的组织与实施：
一、考核的准备工作二、考核周期三、考绩的执行者（360度绩效考评）四、考核结果的运用五、影响绩效考核的因素
薪酬（Compensation）：
报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
二、对健全合理的薪酬制度的要求
（一）公平性1、外部公平性2、内部公平性3、个人公平性
（二）竞争性（三）激励性（四）经济性（五）合法性
基本薪酬的设计：
内部公平性：
指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献。
只要比值一致，便是公平。
通过职位评价实现。
外部公平性：
指同一企业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献也相似。
通过薪酬调查实现。
职位评价的方法包括：
排序法（定级法）-分类法（套级法）
因素比较法-点数法（评分法）
因素比较法的优缺点：
优点：
客观准确，能将人为因素的影响降至最低。
每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。
缺点：
操作复杂，比较费时。
点数法（评分法）的优缺点
优点：
点数法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
它除了可以比较出各个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。
缺点：
尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。
并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。
激励薪酬与福利一、个人层面的奖励制度
1、简单计件制：
应得工资＝完成件数×每件工资率
优点：
便于计算，易于为雇员所理解，计量原则公平，由于报酬直接同业绩挂钩而具有很好的激励效果。
缺点：
只能在相当专业化的职位实施。
雇员仅关注产量，不再愿意关心如何提高产品质量或进行职位转换，反对在这些职位引进新技术或革新生产过程。
2、佣金制
优点：
易于理解和计算；由于报酬明确地同绩效挂钩，富有激励作用。
缺点：
销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的和获利小的商品；在经济繁荣时期和销售旺季收入过高，而经济萧条和销售淡季收入过低。
合同法
事实劳动关系的终止和补偿：
针对企业而言，用工之日一个月内为合法期，一个月以上一年以内支付每月两倍工资，一年以上视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
１、试用期限：
合同期限试用期限
3月-1年≤1月
1-3年≤2月
3年以上（含无定期）≤6月
﹤3月或
完成任务为限或非全日制工无试用期
2、试用期员工的权利限制：
（1）工资可能低于正式员工；
（2）不符合录用条件可能随时被炒；
（3）被炒后没有经济补偿金。
除以上限制外，试用期员工权利与正式员工相同，如签订书面合同、缴纳社会保险等。
（口头合同难于证明录用条件、不胜任工作≠不符合录用条件、规章制度未告知员工等于单方设定，无效、试用期约定不明确应视为无试用期）
３、企业处理试用期员工的常见误区
（１）试用期可随便辞退员工；（２）不胜任＝不符合录用条件（如驾驶技术不高＝无驾驶证）；（３）在规章制度中单方约定试用期而不告知员工；
竞业限制的含义
知晓用人单位商业秘密并承担保密义务的劳动者在任职期间或离职后一定期限内不得自营或者为他人经营与原单位有竞争的同类产品或业务。
竞业限制的一般内容：
在职期间不得在竞争企业兼职或任职；
在职期间不得自行组建公司与雇主竞争；
离职之前不得抢夺雇主的客户；
不得引诱其他雇员离职；
离职后的特定时间、特定区域内，不得开展与雇主竞争的业务或受雇于竞争公司。
适用条件：
（3）期限：
在解除或者终止劳动合同后，限制期限不得超过两年。
（4）补偿：
在职不补偿；离职要补偿。
1、固定期限合同
固定期限劳动合同期满，除用人单位维持或者提高劳动合同约定的条件，劳动者不同意续签外，用人单位终止合同时均应支付经济补偿金。
2、无固定期限劳动合同
适用情形：
（1）劳动者在该用人单位连续工作满十年的；
（2）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；
（3）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。
用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
２、特别解除权：
法定事由，随时解除。
用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：
（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；
（二）未及时足额支付劳动报酬的；
（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；
（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；
（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；（即用人单位以欺诈、胁迫的手段或乘人之危，使劳动者在违背真实意思情况下订立或变更劳动合同的）
（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。
用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。
——《劳动合同法》 第三十八条
用人单位的合同解除权：
１、不得解除的情形（NO.42）：
老弱病残孕
2、用人单位过错性辞退（NO.39）：
适用于所有劳动者
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）严重违反用人单位的规章制度的；
（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；
（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）被依法追究刑事责任的。
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