长房集团项目成本管理规定及操作指引.docx
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长房集团项目成本管理规定及操作指引
长房集团项目成本管理
规定及操作指引
IMBStandardiZationOffiCe[IMB5AB-IMBK08-IMB2C]
集团项目成本管理制度及操作指引
第一章项目成本管理
（一）总则
（二）项目各阶段节点工作任务
第二章?
相关流程
（一）项目目标成本编审流程说明及附表
（二）项目目标总成木调整审核说明及附表
（三）项目科目超目标成木专题汇报流程操作指引及附表
（四）项目成本结算编审流程说明及附表
（五）项目成木后评估操作指引及模板
第三章?
支持性文件
（一）
集团房地产开发项目成本核算指引
（二）集团成本科目与财务科目对应关系
第一章项目成本管理
（一）总则
1目的
为构建集团项Ll成本管理体系，实施全过程成本管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高集团的竞争能力。
2适用范围
适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项Lh集团控股及受托非控股经营的房地产项Ll根据各自的管理模式参照执行。
3专业术语和定义
项IJLl标成本：
公司基于市场状况结合公司的经营汁划，依据相关资料，根据预期收入和Ll标利润进行预先确定的，最终按照成本分类的11个一级成本科Ll逐项进行编制而形成的项Ll实施阶段的成本控制依据。
11个一级成本科□具体包括：
一、土地征用及拆迁补偿费：
二、开发前期准备费；
三、主体建安工程费；四、基础设施费；五、园林环境费；六、配套设施费；七、工程相关费；八、营销及前期物业费；九、开发间接费；十、财务费用；十一、不可预见费。
其中一、二、四、五、六、七、八、九、十、十一为公摊费用；三为主体建安费用（非公摊费用）。
工程成本：
指项Ll成本科Ll中三通一平费、临时设施费、主体建筑安装工程费、基础设施费、园林环境费、配套设施费及工程相关费等费用。
相关部门：
指除成本管理部以外，项目开发成本各对口的投发、设汁、工程、营销、财务等与项IJ成本有关的责任部门。
项Ll成本测算表：
反映项U的总项ULl标成本和分项U标成本的金额。
建设项Ll的总项LILl标成本是建设项Ll成本的控制线，山各分项项LIlJ标成本组成。
各分项项LILl标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
超Id标成本事项：
针对成本科U（具体科IJ见附表《成本科IJ（预警及强控）管控细度表》有超原已审批通过的Ll标成本的事项
项Ll成本结算：
指项Ll合同结算全部完成后，对项Ll发生的全部成本状况进行汇总编制，为成本后评佔及成本数据库提供依据。
项Ll成本后评佔：
指项Ll竣工及成本结算完成后，对项Ll发生的全部成本状况进行全面的、系统的、科学的评价及分析总结。
4项目成本管理原则
市场导向原则：
项LlLI标成本管理以市场为导向，确保Ll标利润的实现。
准确严谨原则：
项LILI标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证项LILl标成本的权威性。
事前控制原则：
项LIU标成本管理贯穿于建设项U的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
动态管理原则：
建设项Ll的动态成本要及时与IJ标成本进行比较并纠偏，确保建设
项U总成本在U标成本控制范圉内。
项IJlJ标成本科目的分类：
详见第三章。
项IJ成本核算原则：
详见第三章集团房地产开发。
（二）项目各阶段节点工作任务
5成本准备阶段
土地及拆迁相关资料、人材机市场价格资料及以前竣工的类似工程的数据指标。
收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。
土地购买前调研项Ll所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，完成《踩盘信息采集报告-写字楼》、《踩盘信息采集报告-住宅》，踩盘信息采集报告模板见第二章
6成本编制阶段
项IJ可研阶段：
土地购买前根据项IJ的土地价格及土地获取相关费用、概念规划草案、土地规划指标及相关土地状况资料、初步定位等相关内容完成《项Ll投资估算》。
项□方案设计阶段：
参与项目方案设讣讨论会并提出成本相关意见，在项目总图审图通过后20S（日历日）内，下属单位成本部依据方案设计阶段的设计成果，组织本单位各成本对口部门召开成本编制会，各部门按集团要求编制各自范禺内成本，各部门审批后汇总到下属单位成本部，下属单位成本部按各部门的数据
编制完成《LI标成本（方案版）》并上报集团，项LILl标成本编审流程说明及附件见第二章。
项U施工图设计阶段：
参与项U施工图设计讨论会并提出成本相关意见，在项Ll总包招标控制价（非模拟清单）审批完成后，下属单位应对U标成本的执行情况进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，重点是工程成本的控制。
原则上总包招标控制价（非模拟清单）审批完成后30日内，编制完毕《U标成本（施工图版）》并通过流程上报到集团，项IJLI标成本编审流程说明及附件见第二章项ULI标成本编审流程说明及附表的附件。
编制过程遵从以下原则：
量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
在项H的方案设讣、施工图等各个阶段，分别建立成本控制□标，并在竣工后进行核算对比，实行全过程LI标成本管理。
项口不同阶段IJ标成本的确定原则：
应以利润为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。
方案和施工阶段Ll标成本审批流程见后附件《U标成本审批流程》
7动态成本管理
动态成本是对已结算合同成本、未结算合同成本、非合同性成本、待发生成本等核算分析后，在现有资料和条件下可知的某个阶段的实际成本。
动态成本控制能够全面反映项IJ开发过程中各个时期的实际成本和构成变化的实时监控行为。
下属单位各部门按成本管理制度的规定分别录入各自发生的费用到ERP系统，实时对比已经发生费用和IJ标成本的关系，并判断剩余成本（IJ标成本减去已经发生成本）是否能保证项Ll竣工交付Ll标的实现。
在施工过程中，下属单位成本部及时跟踪工程成本的执行悄况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项Ll的不同惜况分别确定。
集团成本部按照《集团年度下属单位考核办法》的要求检查各个项IJLl标成本、过程执行等悄况。
8项目目标成本调整
当项Ll预计总成本将超出Ll标总成本时，目标总成本调整具体实施要求：
详见第二章项目□标总成本调整审核说明及附表。
根据成本科Ll（预警及强控）管控细度表中的控制科Ll,其中科□超Ll标成本专题汇报流程根据不同超额比例采用备案和审批制度：
（1）超IJ标成本＜2%,山下属公司成本部填报事项及应对措施，逐级报送至下属公司总经理审批后，报集团备案；
（2）2%W超目标成本＜5%,由下属公司成本部填报，下属公司总经理审批后，报送集团成本管理部审核，集团分管成本领导审批通过后，抄送至集团总经理，同时备案；（3）超Ll标成本＞5%,须逐级报送至集团总经理审批。
下属单位应及时调整目标成本汇总表，并附上成本调整说明表或分析报告，说明调整的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应吸取的教训和改进的措施等，经审批后相应调整Ll标成本。
项LI科Ll超U标成本调整具体实施要求：
详见第二章《项□科Ll超□标成本专题汇报流程操作指引及附表》。
9项目成本结算和成本后评估
项口合同结算全部完成后，30天内完成项Ll成本结算并上报集团；或项Ll合同结算基本完成后，因项Ll总体进度安排的要求，需提前启动项U成本结算，自启动开始30天内完成项目成本结算并上报集团。
项U成本结算完成后，30天内应完成成本后评估工作，并上报集团。
成本后评佔应圉绕本项口成本控制IJ标的变化加以分析，总结经验教训形成专题报告，并组织相关人员学习，不断提高专业能力及管理水平。
成本后评佔成果的基本要求是能够全面、清晰、准确地反映后评佔项U的成本信息，以作为项口效益评价和财务审汁的依据。
详细内容见第二章项IJ成本后评佔操作指引及模板。
10附件
第二章相关流程
（一）项目目标成本编审流程说明及附表
1流程目的
通过编制全面精准、符合市场行情的LI标成本，各项Ll费用责任主管部门依据Ll标成本积极主动掌控动态成本变化及时采取合理手段修正调控，形成分工负责、有机协调的全员成本管理体系。
2适用范围
适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项Lh集团控股及受托非控股经营的房地产项IJ根据各自的管理模式参照执行。
3流程说明：
流程版本及编制时间要求：
LJ标成本（方案版），在项LJ总图审图通过后20日（日历日）内编制完毕并通过流程上报到集团各业务部门。
LJ标成本（施工图预算版），在项Ll总包招标控制价（非模拟清单）审批完成后30日（日历日）内编制完毕并通过流程上报到集团各业务部门。
项LllJ标成本审批流程：
山1条主流程（汇总）和5条子流程（分线）组成。
子流程（分线）：
曲下属单位成本部发起，下属单位营销、财务、投发、设讣、成本
等各对口部门各自对所对应的成本科ti中的各分项成本（包括对应科目的各下级科目中的内容）进行上报，下属单位领导审核后集团相应对口业务部门、集团分管领导进行审批。
需注意：
土地成本审批：
“子流程三：
项LJLJ标成本审核流程（土地成本、报批报建费）”流程审批节点经投发部、财务部共同审核土地成本分摊数据。
主流程（汇总）：
在分线子流程审批完后，山集团成本部发起项LILl标成本（汇总）主流程，下属单位成本部按照子流程进行汇总后上报，下属单位领导审核后集团领导进行审批。
其中需注意：
LI标成本（方案版），下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管成本领导审核”。
LI标成本（施工图预算版），下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为
“集团分管领导会审”。
4附件
踩盘信息采集报告-写字楼
踩盘信息采集报告-住宅
项U各业务线IJ标成本跨项U跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）项IJ
成本啓算表
U∩开始节点
OTnPl3≡T≡Γ≡∏
尹济理一.诵IIII尿忒木宙杨济理告倒从曲⅞H⅜⅛∣∖I1/翦、
2下属单位成本管理部成本管理员发起
-Il一.
4
下属单位营销部提供IJ标成杳（营销及前期物业费）数据：
1、需休ffi∣ιfKι⅛ftk⅛
AI卄立•诵II昔铛乃前《11物业戟El炼
C
8
集团分管营销领导审批
n
±zh4⅛>fcRRIn"τrs出∕⅛∏e
J加出*緒HH目Hn出*以XM
"
4
下属单位财务部提供IJ标成本（财务费用、开发间接费）数
二
据：
1、需体现的审批,
衣见文字：
项目（财务费用、开发
8
集团分管财务领导'
审批
—>
C
⅛∕K4½>feRqTmr旦MZ?
rrΛ⅜*Jlπ⅛⅜*妙工MmFrlrΛ⅜*么工Hl
4
下属单位运营部提供Ll标成幷
Il（土地成本、报批报建费）数据：
1、需体现的审批意见文与
丄项IJ（土地成本、报批报建费）
5
下属单位财务部经理审核土地成本及分摊数据
厶、ΓfriJLlI⅛UJHn«：
UlI丄只!
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跨项目跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）。
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1
1
9
集团财务部经理审核JJ］地成本及分摊数据
10
集团分管财务领导审批
11
抄送集团和下属单位成2
'部成本管理员和成本经理
4
下属单位相关部门提供目标嗚本（规划设计费）数据：
1Φ∕÷rmrVι⅛⅛U÷⅛IdIIHI1/⅛1-I⅜∣NZV：
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5
下属单位主管领导审［
亥
8
集团分管设计领导审批
1
开始节点
2
下属单位成本管理部成本管埠
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7
护发起并提供：
>TSIl（Γ⅛Sd⅜-⅛-AI1却命未H厶
7
集团成本部经理审核茄提供数据
8
集团分管成本领导审批
4
卜属早何王官成不網
9
抄送下属单位成本部成』
妇理员和成本经理
5
下属单位总经理审2
L
IO
结审节占，
6
集团成本部成本主管审核并提供数据
动态管控，达到成本控制的IJ的。
2适用范围
适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项Ll,集团控股及受托非控股经营的房地产项Id根据各自的管理模式参照执行。
3流程说明
流程使用情况：
在项U实际发生成本预讣将超出Ll标成本总金额时进行
项IJU标成本调整审批流程：
山1条主流程（汇总）和δ条子流程（分线）
组成。
子流程（分线）：
山下属单位营销、财务、投发、设讣、成本等各对口部门发起，对所对应的成本科□中的各分项成本（包括对应科Ll的各下级科IJ中的内容）进行调整悄况说明及上报，下属单位领导审核后集团相应对口业务部门、集团分管领导进行审批。
其中需注意：
在进行Ll标成本调整流程前，需对项LIU标成本进行整体盘存，就已发生成本（含根据工程实际情况进行变更签证、材料调差等预估）和预计发生成本与Ll标成本进行对比，详细分析实际发生额及预估额等，与需调整额进行对比，再最终确认是否进行LI标成本调整及调整额。
主流程（汇总）：
在分线子流程审批完后，由下属公司成本部发起项忖目
标成本调整（汇总）主流程，按照子流程进行汇总后上报，下属单位领导审核后报集团领导进行审批。
其中需注意：
下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管领导会审”。
与项Ll科Ll超IJ标成本专题汇报流程区别
进行“项IJLl标总成本调整流程”悄况：
IJ标成本总额有超出。
进行“项IJ科目超IJ标成本专题汇报流程”情况：
针对《成本科IJ（预
警及强控）管控细度表》中科Ll有超出现象，但整体未超出Ll标成本总额。
4附表：
项Ll成本盘存明细表
5
]
n
r16
集团分管投发领导审批
IV
许公果IIl竹r/禺半但力乂幷
'存卩叹牛甘埋贝竹力乂牛绘埋
y
2
下属单位负责设计相关部门发起并提供：
、
1
开始节点
J
C
2
下属单位成本管理部发起并提f
共：
IiIr二H⅛-⅛-数厶*Ki數匚I-
Y
14二
3
下属单位主管成本领导审核
\
2、相关附件；
丿
下属单位总经理审批
r丿禺半饥尼、红理甲∙∏τ
5
7F
集团成本部成本主管审核并提供数据
果④攻:
汀部上仕中孩卄
集团分管设计领导『批
集团分管成本领导审批
卡成本管
口标成
內上
《执行。
抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理
≡>fΓ∣J^
结束节点
报》。
对超出H标成本的科Ll分析原因，提出相应的成本平衡方案或成本优化方案;
涉及成本科U有调整的，需按《超Ll标成本事项专题汇报》填报调整记录，同时下
属单位成本部须将所有审批通过的调整记录进行汇总登记；
本专题汇报流程根据不同超额比例采用备案和审批制度：
1超IJ标成本＜2%,IlI下属公司成本部填报事项及应对描施，逐级报送至下属
公司总经理审批后，报集团备案；
22%W超Ll标成本＜5%,由下属公司成本部填报，下属公司总经理审批后，报送集团成本管理部审核，集团分管成本领导审批通过后，抄送至集团总经理，同时备案；
3超U标成本≥5%,须逐级报送至集团总经理审批。
本专题汇报流程应在5个工作日内上报。
超U标成本事项专题汇报内容填写要求：
1详细说明超Ll标成本的悄况及原因，并填写超Ll标成本金额。
2提出相应的成本平衡方案、成本优化方案。
3调整后，需明确那些科U将做为重点控制对象。
4涉及需对LI标成本科Ll进行调整，需详细填写调整情况，同时汇总登记调整记录。
汇报及时性要求：
一事一报，即时申请流程，保证及时、准确的上报动态成本信息，不得隐瞒不报；
如预计•成本科Ll内的工程招标控制价或合同结算金额将超出IJ标成本的，先走项U超IJ标成本事项专题汇报流程，审批通过后，需以该超Ll标成本事项审批截图作为进行招标控制价审批或办理合同结算的附件。
考核：
参照集团当年度的考核指标库进行考核。
4附件
项Ll超U标成本事项专题汇报（模板）
成本科Ll（预警及强控）管控细度表
5详细流程图
6流程中各环节详细描述
编号
流程节点名称
执行角
色
流程说明
注意事项
时限
关键输入与输出
1
发起流程
下属"1位成木部经理
根据项目监控情况,上报超目标成木爭项
編写已发生超目标成木事项的原伏I和应对措施
2个工作日
输出：
g超目标成木爭项专题汇报》
编号
流程节点名称
执行角
色
流程说明
注意事项
时限
关键输入与输出
2
审核
下属収位分管成木
副总
对上报爭项进行审核
审核已发生超目标成木爭项的原伙I和应对措施
1个工作日
输入：
g超目标成木爭须专题匸报》
输出：
已发生超目标成木爭项的原囲和应对措施的审核意见
3
审批
下属单位总经理
对上报爭项进行审批
审批已发生超目标成木事项的原因和应对措施
1个工作日
输入：
（超目标成木爭项专题汇报》
输出：
对应对措施的审批总:
见
4
备案
集团成木部
成木主管及部门经理备案
超目标成木＜2%
即时
输入：
下属讥位总经理审批后的专题汇报
输出：
无
5
备案
集团分管成木领导
备案
超目标成木＜2%
即时
输入：
下属讥位总经理审批后的专题汇报
输出：
无
6
审核
集团成木部成木主
管
审核已发生超目标成木爭项应对措施
超目标成木$2弔
1个匸作日
输入：
《超目标成木爭项专题汇报》
输出：
对应对措施的审批总:
见
7
审核
集团成木部经理
审核已发生超目标成木爭项应对措施
超目标成木$2弔
1个匸作日
输入：
g超目标成木爭项专题汇报》
输出：
对应对措施的审批总:
见
8
审批
集团分管成木领导审批
审核已发生超目标成木爭项应对措施
EW超目标成木＜5%集团总经理备案：
2•超目标成木25%董事长审批
2个工作日
输入：
《超目标成木事项专题汇报》
输出：
对应对措施的审批总:
见
9
备案
集团分管总经理
备案
2弔W超目标成*＜5%
即时
输入：
g超目标成木爭项专题汇报》
输出：
无
10
审批
集团分管总经理
审核已发生超目标成木爭项应对措施
超目标成木N5弔
3个工作日
输入：
g超目标成木爭项专题汇报》
输出：
对应对措施的审批虑见
（四）项目成本结算编审流程及附表
1流程目的
掌握工程竣工结算后的全项U实际成本，为成本数据库及分析提供依据。
2适用范围
适用于集团项Ll合同结算全部完成后；或项Ll合同结算基本完成后，因项Ll总体进度安排的要求，需提前启动项Ll成本结算的项Lh
3流程说明：
开始节点
5
下属单位财务部经理审核#地成本及分摊数据
9
集团财务部经理审核Jfl地成本及分摊数据
10
集团分管成本领导审批
11
抄送集团和下属单位成2
部成本管理员和成本经理
厂
4
下属单位相关部门提供：
1、j
苹体现的审批意见文字：
项IJ（规
5
下属单位主管领导审［
亥
8
集团分管设计领导审批
1
开始节点
C
2
下属单位成本管理部成本管吗
⅛FilTnII1/T壬曰岀4
7护发起并提供：
1、需体现的审批y∖战未妙苗出仝⅛rl9車卜住的
7
集团成本部经理审核开提供数据
8
集团分管成本领导审批
4
卜属甲何王官成不網
9
抄送下属单位成本部成』
管理员和成本经理
5
下属单位总经理审;
匕I
IO
结東节占，
6
集团成本部成本主管审核并提供数据
1
—下属单位运营部提供：
1、需体现的审批意见文字：
项目（土丁、
为了在项LJ最终完成后，客观、少学、合理地评价项LJLJ标成歩丽行情
集团成本管理部成本主管整理分析项U成本结算
成本管理部
项Ll成本结算后，山下属单位成本管理部组织牵头并汇总，各相关部门参与《项Ll成本后评估表》的编制工作。
下属单位成本管理部收集评佔项U所需工程成本相关成本资料，包括《项U成本测算表》、工程动态成本信息报告、工程预结算书及工程结算资料等。
下属单位成本部负责比较工程结算成本与工程IJ标成本，对差异部分进行分析、说明。
下属单位成本管理部负责编制工程成本部分《项□成本后评佔表》的相关内容，总结项IJ成本超汁划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对工程成本管理悄况作出评价。
下属单位成本管理部负责收集投发、设讣、工程、营销、财务、运营等各相关部门的项IJ成本后评佔意见，对相关意见进行整理汇总，形成项IJ后评佔差异性分析报告（初稿）。
集团成本管理部负责编制与修订相关管理制度。
集团成本管理部监督与跟进项U成本后评佔执行惜况。
集团成本管理部负责组织成本后评佔的审计和备案工作。
下属单位相关部门
各相关部门各自负责各对口的结算成本与Id标成本进行比较分析，对差异部分进行分析、说明、评价。
各相关部门对评估报告（初稿）进行确认，并在研讨会上提出针对性的改进措施。
相关部门所对应的责任职能如下：
投资发展部：
土地征用及拆迁补偿费、前期可研费及报批报建费
设计部：
规划设计费
工程部：
材料设备、变更签证、监理费用等
营销企划部：
营销及前期物业费
财务会计部：
开发间接费及财务费用
参加项目成本后评佔研讨。
集团分管领导
负责审批《项Ll成本后评佔表》报告，并提出相关意见，使之成为公司的基础资料。
编制时间：
下属单位成本管理部在项IJ成本结算审批完后30日内完成《项U成本后评佔表》相关内容的编制。
编制《项IJ成本后评佔表》中项目工程成本的内容：
下属单位成本管理部负责归集评佔项IJ的所有相关成本基础资料，包括：
项IJ成本测算表、集团Ll标成本预算控制指导书、Ll标成本调整书、集团项□阶段性成本分析报告等。
下属单位成本管理部汇总项Ll完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更及现场签证等资料。
下属单位成本管理部按业态档案和成本科U,分别归集成本金额。
下属单位成本管理部对比项IJ结算与该项IJ可研报告中成本数据及制定的IJ标成本，评价投资估算、项IJiJ标成本的准确、合理性。
下属单位成本管理部对比工程结算成本与工程IJ标成本预算控制指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的具体原因，评价成本管理工作的有效性。
下属单位成本管理部分析该工程各阶段动态成本资料，评价工程成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
下属单位成本管理部对照施工图、竣工资料、施工总包合同、专业分包合同、独立分包合同、工程预算、工程结
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