长房集团项目成本管理规定及操作指引.docx

1、长房集团项目成本管理规定及操作指引长房集团项目成本管理规定及操作指引IMB StandardiZation OffiCe IMB 5AB-IMBK 08- IMB 2C集团项目成本管理制度及操作指引第一章项目成本管理（一）总则（二）项目各阶段节点工作任务第二章?相关流程（一） 项目目标成本编审流程说明及附表（二） 项目目标总成木调整审核说明及附表（三） 项目科目超目标成木专题汇报流程操作指引及附表（四） 项目成本结算编审流程说明及附表（五） 项目成木后评估操作指引及模板第三章?支持性文件（一）集团房地产开发项目成本核算指引（二）集团成本科目与财务科目对应关系第一章项目成本管理（一）总则1目的为

2、构建集团项Ll成本管理体系，实施全过程成本管理，加强成本控制工作， 积累经验、持续改进，不断提高集团的竞争能力。2适用范围适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公 司、控股子公司）的所有开发项Lh集团控股及受托非控股经营的房地产项Ll 根据各自的管理模式参照执行。3专业术语和定义项IJLl标成本：公司基于市场状况结合公司的经营汁划，依据相关资料，根据预期 收入和Ll标利润进行预先确定的，最终按照成本分类的11个一级成本科Ll逐项 进行编制而形成的项Ll实施阶段的成本控制依据。11个一级成本科具体包括：一、土地征用及拆迁补偿费：二、开发前期准备费；三、主体建安工程费；四

3、、基础设施费；五、园林环境费；六、配套设施费； 七、工程相关费；八、营销及前期物业费；九、开发间接费；十、财务费用； 十一、不可预见费。其中一、二、四、五、六、七、八、九、十、十一为公摊 费用；三为主体建安费用（非公摊费用）。工程成本：指项Ll成本科Ll中三通一平费、临时设施费、主体建筑安装工程费、基 础设施费、园林环境费、配套设施费及工程相关费等费用。相关部门：指除成本管理部以外，项目开发成本各对口的投发、设汁、工程、营 销、财务等与项IJ成本有关的责任部门。项Ll成本测算表：反映项U的总项ULl标成本和分项U标成本的金额。建设项Ll的 总项LILl标成本是建设项Ll成本的控制线，山各分项项

4、LIlJ标成本组成。各分 项项LILl标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。超Id标成本事项：针对成本科U （具体科IJ见附表成本科IJ （预警及强控）管控 细度表有超原已审批通过的Ll标成本的事项项Ll成本结算：指项Ll合同结算全部完成后，对项Ll发生的全部成本状况进行汇总 编制，为成本后评佔及成本数据库提供依据。项Ll成本后评佔：指项Ll竣工及成本结算完成后，对项Ll发生的全部成本状况进行 全面的、系统的、科学的评价及分析总结。4项目成本管理原则市场导向原则：项LlLI标成本管理以市场为导向，确保Ll标利润的实现。准确严谨原则：项LILI标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，

5、保证项 LILl标成本的权威性。事前控制原则：项LIU标成本管理贯穿于建设项U的每一阶段，凡事做到事先控制 为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成 本。动态管理原则：建设项Ll的动态成本要及时与IJ标成本进行比较并纠偏，确保建设项U总成本在U标成本控制范圉内。项IJlJ标成本科目的分类：详见第三章。项IJ成本核算原则：详见第三章 集团房地产开发。（二）项目各阶段节点工作任务5成本准备阶段土地及拆迁相关资料、人材机市场价格资料及以前竣工的类似工程的数据指标。收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。土地购买前调研项Ll所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价

6、格水平， 完成踩盘信息采集报告-写字楼、踩盘信息采集报告-住宅，踩盘信息采 集报告模板见第二章6成本编制阶段项IJ可研阶段：土地购买前根据项IJ的土地价格及土地获取相关费用、概念规划草 案、土地规划指标及相关土地状况资料、初步定位等相关内容完成项Ll投资 估算。项方案设计阶段：参与项目方案设讣讨论会并提出成本相关意见，在项目总图审 图通过后20 S （日历日）内，下属单位成本部依据方案设计阶段的设计成果，组 织本单位各成本对口部门召开成本编制会，各部门按集团要求编制各自范禺内 成本，各部门审批后汇总到下属单位成本部，下属单位成本部按各部门的数据编制完成LI标成本（方案版）并上报集团，项LILl

7、标成本编审流程说明及 附件见第二章。项U施工图设计阶段：参与项U施工图设计讨论会并提出成本相关意见，在项Ll总 包招标控制价（非模拟清单）审批完成后，下属单位应对U标成本的执行情况进 行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，重点是工程成 本的控制。原则上总包招标控制价（非模拟清单）审批完成后30日内，编制完毕 U标成本（施工图版）并通过流程上报到集团，项IJLI标成本编审流程说 明及附件见第二章项ULI标成本编审流程说明及附表的附件。编制过程遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或 单价分析确定单价、计算合价。在项H的方案设讣、施工图等各个阶段，分别建立

8、成本控制标，并在竣工后进行 核算对比，实行全过程LI标成本管理。项口不同阶段IJ标成本的确定原则：应以利润为前提，以税前成本总额为核定内 容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。方案和施工阶段Ll标成本审批流程见后附件U标成本审批流程7动态成本管理动态成本是对已结算合同成本、未结算合同成本、非合同性成本、待发生成本等核 算分析后，在现有资料和条件下可知的某个阶段的实际成本。动态成本控制能 够全面反映项IJ开发过程中各个时期的实际成本和构成变化的实时监控行为。下属单位各部门按成本管理制度的规定分别录入各自发生的费用到ERP系统，实时 对比已经发生费用和IJ标成本的关系，并判断剩余

9、成本（IJ标成本减去已经发 生成本）是否能保证项Ll竣工交付Ll标的实现。在施工过程中，下属单位成本部及时跟踪工程成本的执行悄况，在进度的关键节点 上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项Ll的不同惜况分别确 定。集团成本部按照集团年度下属单位考核办法的要求检查各个项IJLl标成本、 过程执行等悄况。8项目目标成本调整当项Ll预计总成本将超出Ll标总成本时，目标总成本调整具体实施要求：详见第二 章项目标总成本调整审核说明及附表。根据成本科Ll （预警及强控）管控细度表中的控制科Ll,其中科超Ll标成本专题 汇报流程根据不同超额比例采用备案和审批制度：（1）超IJ标成本2%,山下 属公

10、司成本部填报事项及应对措施，逐级报送至下属公司总经理审批后，报集 团备案；（2） 2%W超目标成本5%,由下属公司成本部填报，下属公司总经理 审批后，报送集团成本管理部审核，集团分管成本领导审批通过后，抄送至集 团总经理，同时备案；（3）超Ll标成本5%,须逐级报送至集团总经理审批。下属单位应及时调整目标成本汇总表，并附上成本调整说明表或分析报告，说 明调整的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应吸取的教训和改进的措施 等，经审批后相应调整Ll标成本。项LI科Ll超U标成本调整具体实施要求：详 见第二章项科Ll超标成本专题汇报流程操作指引及附表。9项目成本结算和成本后评估项口合同结算全部完成后

11、，30天内完成项Ll成本结算并上报集团；或项Ll合同结 算基本完成后，因项Ll总体进度安排的要求，需提前启动项U成本结算，自启 动开始30天内完成项目成本结算并上报集团。项U成本结算完成后，30天内应完成成本后评估工作，并上报集团。成本后评佔应圉绕本项口成本控制IJ标的变化加以分析，总结经验教训形成专题报 告，并组织相关人员学习，不断提高专业能力及管理水平。成本后评佔成果的基本要求是能够全面、清晰、准确地反映后评佔项U的成本信 息，以作为项口效益评价和财务审汁的依据。详细内容见第二章项IJ成本后评 佔操作指引及模板。10附件第二章相关流程（一）项目目标成本编审流程说明及附表1流程目的通过编制全

12、面精准、符合市场行情的LI标成本，各项Ll费用责任主管部门依 据Ll标成本积极主动掌控动态成本变化及时采取合理手段修正调控，形成分 工负责、有机协调的全员成本管理体系。2适用范围适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公 司、控股子公司）的所有开发项Lh集团控股及受托非控股经营的房地产项IJ 根据各自的管理模式参照执行。3流程说明：流程版本及编制时间要求：LJ标成本（方案版），在项LJ总图审图通过后20日（日历日）内编制完毕并通 过流程上报到集团各业务部门。LJ标成本（施工图预算版），在项Ll总包招标控制价（非模拟清单）审批完成 后30日（日历日）内编制完毕并通过流程上

13、报到集团各业务部门。项LllJ标成本审批流程：山1条主流程（汇总）和5条子流程（分线）组成。子流程（分线）：曲下属单位成本部发起，下属单位营销、财务、投发、设讣、成本等各对口部门各自对所对应的成本科ti中的各分项成本（包括对应科目的各下 级科目中的内容）进行上报，下属单位领导审核后集团相应对口业务部门、集 团分管领导进行审批。需注意：土地成本审批：“子流程三：项LJLJ标成本审核流程（土地成本、 报批报建费）”流程审批节点经投发部、财务部共同审核土地成本分摊数 据。主流程（汇总）：在分线子流程审批完后，山集团成本部发起项LILl标成本（汇总） 主流程，下属单位成本部按照子流程进行汇总后上报，下

14、属单位领导审核后集 团领导进行审批。其中需注意：LI标成本（方案版），下属单位汇总后到集团分管审批领导节 点为“集团分管成本领导审核”。LI标成本（施工图预算版），下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管领导会审”。4 附件踩盘信息采集报告-写字楼踩盘信息采集报告-住宅项U各业务线IJ标成本跨项U跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型） 项IJ成本啓算表U 开始节点O TnPl3T 尹济理一. 诵II I I尿忒木宙杨济理告倒 从 曲HI1/翦、2下属单位成本管理部成本管理员发起- Il 一.4下属单位营销部提供IJ标成杳（营销及前期物业费）数据：1、需休ffifKftkAI卄立诵I I

15、昔铛乃前11物业戟El炼C8集团分管营销领导审批nzh4fc RRIn r s 出 eJ加出*緒HH目Hn出*以XM 4下属单位财务部提供IJ标成本（财务费用、开发间接费）数二据：1、需体现的审批,衣见文字：项目（财务费用、开发8集团分管财务领导审批CK4fe Rq Tmr 旦 M Z?r r* Jl*妙工M m Frlr*么工Hl4下属单位运营部提供Ll标成幷Il （土地成本、报批报建费）数据：1、需体现的审批意见文与丄 项IJ （土地成本、报批报建费）5下属单位财务部经理审核土地成本及分摊数据厶、fri JLlI UJ Hn ： Ul I 丄只!iX牛、丁IKJ儿丁区竝贝丿跨项目跨期分摊明

16、细表（分摊细化至各产品类型）。 丿119集团财务部经理审核JJ地成本及分摊数据10集团分管财务领导审批11抄送集团和下属单位成2部成本管理员和成本经理4下属单位相关部门提供目标嗚本（规划设计费）数据：1 rm rVU Id IIH I 1 / 1-INZV ： I 1上二出*5下属单位主管领导审亥8集团分管设计领导审批1开始节点2下属单位成本管理部成本管埠1 圭仪il （k Id -Vr47护发起并提供： TS I l ( Sd- A I 1 却命未 H 厶7集团成本部经理审核茄提供数据8集团分管成本领导审批4卜属早何王官成不網9抄送下属单位成本部成妇理员和成本经理5下属单位总经理审2,LIO

17、结审节占 ，6集团成本部成本主管审核并提供数据动态管控，达到成本控制的IJ的。2适用范围适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公 司、控股子公司）的所有开发项Ll,集团控股及受托非控股经营的房地产项Id 根据各自的管理模式参照执行。3流程说明流程使用情况：在项U实际发生成本预讣将超出Ll标成本总金额时进行项IJU标成本调整审批流程：山1条主流程（汇总）和条子流程（分线）组成。子流程（分线）：山下属单位营销、财务、投发、设讣、成本等各对口部门 发起，对所对应的成本科中的各分项成本（包括对应科Ll的各下级科IJ 中的内容）进行调整悄况说明及上报，下属单位领导审核后集团相应

18、对口 业务部门、集团分管领导进行审批。其中需注意：在进行Ll标成本调整流程前，需对项LIU标成本进行整体盘 存，就已发生成本（含根据工程实际情况进行变更签证、材料调差等预 估）和预计发生成本与Ll标成本进行对比，详细分析实际发生额及预估额 等，与需调整额进行对比，再最终确认是否进行LI标成本调整及调整额。主流程（汇总）：在分线子流程审批完后，由下属公司成本部发起项忖目标成本调整（汇总）主流程，按照子流程进行汇总后上报，下属单位领导 审核后报集团领导进行审批。其中需注意：下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管领导 会审”。与项Ll科Ll超IJ标成本专题汇报流程区别进行“项IJLl标总成

19、本调整流程”悄况：IJ标成本总额有超出。进行“项IJ科目超IJ标成本专题汇报流程”情况：针对成本科IJ （预警及强控）管控细度表中科Ll有超出现象，但整体未超出Ll标成本总额。4附表：项Ll成本盘存明细表5nr 16集团分管投发领导审批IV许公果IIl竹r/禺半但力乂幷存卩叹牛甘埋贝竹力乂牛绘埋y2下属单位负责设计相关部门发起并提供：、1开始节点 JC2下属单位成本管理部发起并提f共：IiIr二 H- 数厶 *Ki 數匚 I-Y1 4二3下属单位主管成本领导审核2、相关附件；丿下属单位总经理审批r丿禺半饥尼、红理甲57F集团成本部成本主管审核并提供数据果攻:汀部上仕中孩卄集团分管设计领导批集团

20、分管成本领导审批卡成本管口标成內上执行。抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理fJ结束节点报。对超出H标成本的科Ll分析原因，提出相应的成本平衡方案或成本优 化方案;涉及成本科U有调整的，需按超Ll标成本事项专题汇报填报调整记录，同时下属单位成本部须将所有审批通过的调整记录进行汇总登记；本专题汇报流程根据不同超额比例采用备案和审批制度：1超IJ标成本2%, IlI下属公司成本部填报事项及应对描施，逐级报送至下属公司总经理审批后，报集团备案；22%W超Ll标成本5%,由下属公司成本部填报，下属公司总经理审批后，报 送集团成本管理部审核，集团分管成本领导审批通过后，抄送至集团总经理， 同时备

21、案；3超U标成本5%,须逐级报送至集团总经理审批。本专题汇报流程应在5个工作日内上报。超U标成本事项专题汇报内容填写要求：1详细说明超Ll标成本的悄况及原因，并填写超Ll标成本金额。2提出相应的成本平衡方案、成本优化方案。3调整后，需明确那些科U将做为重点控制对象。4涉及需对LI标成本科Ll进行调整，需详细填写调整情况，同时汇总登记调整 记录。汇报及时性要求：一事一报，即时申请流程，保证及时、准确的上报动态成本信 息，不得隐瞒不报；如预计成本科Ll内的工程招标控制价或合同结算金额将超出IJ标成本的，先走项U 超IJ标成本事项专题汇报流程，审批通过后，需以该超Ll标成本事项审批截图 作为进行招标

22、控制价审批或办理合同结算的附件。考核：参照集团当年度的考核指标库进行考核。4附件项Ll超U标成本事项专题汇报（模板）成本科Ll （预警及强控）管控细度表5详细流程图6流程中各环节详细描述编号流程节 点名称执行角色流程说明注意事项时限关键输入 与输出1发起流程下属1位 成木部经 理根据项目监控情况, 上报超目标成木爭项編写已发生超目标成木 事项的原伏I和应对措施2个工 作日输出：g超目标成木爭项专题汇 报编号流程节 点名称执行角色流程说明注意事项时限关键输入 与输出2审核下属収位 分管成木副总对上报爭项进行审核审核已发生超目标成木 爭项的原伙I和应对措施1个工 作日输入：g超目标成木爭须专题匸

23、报输出：已发生超目标成木爭项的 原囲和应对措施的审核意见3审批下属单位 总经理对上报爭项进行审批审批已发生超目标成木 事项的原因和应对措施1个工 作日输入：（超目标成木爭项专题汇 报输出：对应对措施的审批总:见4备案集团成木 部成木主管及部门经理 备案超目标成木2%即时输入：下属讥位总经理审批后的 专题汇报输出：无5备案集团分管 成木领导备案超目标成木2%即时输入：下属讥位总经理审批后的 专题汇报输出：无6审核集团成木 部成木主管审核已发生超目标成 木爭项应对措施超目标成木$2弔1个匸 作日输入：超目标成木爭项专题汇 报输出：对应对措施的审批总:见7审核集团成木 部经理审核已发生超目标成 木爭

24、项应对措施超目标成木$2弔1个匸 作日输入：g超目标成木爭项专题汇 报输出：对应对措施的审批总:见8审批集团分管 成木领导 审批审核已发生超目标成 木爭项应对措施EW超目标成木5%集 团总经理备案：2超目标成木25%董 事长审批2个工 作日输入：超目标成木事项专题汇 报输出：对应对措施的审批总:见9备案集团分管 总经理备案2弔W超目标成*5%即时输入：g超目标成木爭项专题汇 报输出：无10审批集团分管 总经理审核已发生超目标成 木爭项应对措施超目标成木N5弔3个工 作日输入：g超目标成木爭项专题汇 报输出：对应对措施的审批虑见（四）项目成本结算编审流程及附表1流程目的掌握工程竣工结算后的全项U

25、实际成本，为成本数据库及分析提供依据。2适用范围适用于 集团项Ll合同结算全部完成后；或项Ll合同结算基本完成后，因项Ll 总体进度安排的要求，需提前启动项Ll成本结算的项Lh3流程说明：开始节点5下属单位财务部经理审核#地成本及分摊数据9集团财务部经理审核Jfl地成本及分摊数据10集团分管成本领导审批11抄送集团和下属单位成2部成本管理员和成本经理厂4下属单位相关部门提供：1、j苹体现的审批意见文字：项IJ （规5下属单位主管领导审亥8集团分管设计领导审批1开始节点C2下属单位成本管理部成本管吗 Fil TnI I 1 / T壬曰岀47 护发起并提供：1、需体现的审批 y战未妙苗出仝rl 9

26、 車卜住的7集团成本部经理审核开提供数据8集团分管成本领导审批4卜属甲何王官成不網9抄送下属单位成本部成管理员和成本经理5下属单位总经理审;匕 IIO结東节占 ，6集团成本部成本主管审核并提供数据1 下属单位运营部提供：1、需体现的审批意见文字：项目（土丁、为了在项LJ最终完成后，客观、少学、合理地评价项LJLJ标成歩丽行情集团成本管理部成本主管整理分析项U成本结算成本管理部项Ll成本结算后，山下属单位成本管理部组织牵头并汇总，各相关部门参与项Ll 成本后评估表的编制工作。下属单位成本管理部收集评佔项U所需工程成本相关成本资料，包括项U成本测算 表、工程动态成本信息报告、工程预结算书及工程结算

27、资料等。下属单位成本部负责比较工程结算成本与工程IJ标成本，对差异部分进行分析、说 明。下属单位成本管理部负责编制工程成本部分项成本后评佔表的相关内容，总 结项IJ成本超汁划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经 验，对工程成本管理悄况作出评价。下属单位成本管理部负责收集投发、设讣、工程、营销、财务、运营等各相关部门的 项IJ成本后评佔意见，对相关意见进行整理汇总，形成项IJ后评佔差异性分析 报告（初稿）。集团成本管理部负责编制与修订相关管理制度。集团成本管理部监督与跟进项U成本后评佔执行惜况。集团成本管理部负责组织成本后评佔的审计和备案工作。下属单位相关部门各相关部门各自负责各

28、对口的结算成本与Id标成本进行比较分析，对差异部分进行分 析、说明、评价。各相关部门对评估报告（初稿）进行确认，并在研讨会上提出针对性的改进措施。相关部门所对应的责任职能如下：投资发展部：土地征用及拆迁补偿费、前期可研费及报批报建费设计部：规划设计费工程部：材料设备、变更签证、监理费用等营销企划部：营销及前期物业费财务会计部：开发间接费及财务费用参加项目成本后评佔研讨。集团分管领导负责审批项Ll成本后评佔表报告，并提出相关意见，使之成为公司的基础资料。编制时间：下属单位成本管理部在项IJ成本结算审批完后30日内完成项U成本 后评佔表相关内容的编制。编制项IJ成本后评佔表中项目工程成本的内容：下

29、属单位成本管理部负责归集评佔项IJ的所有相关成本基础资料，包括：项IJ成本测 算表、集团Ll标成本预算控制指导书、Ll标成本调整书、集团项阶段性成本 分析报告等。下属单位成本管理部汇总项Ll完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工 程变更及现场签证等资料。下属单位成本管理部按业态档案和成本科U,分别归集成本金额。下属单位成本管理部对比项IJ结算与该项IJ可研报告中成本数据及制定的IJ标成 本，评价投资估算、项IJiJ标成本的准确、合理性。下属单位成本管理部对比工程结算成本与工程IJ标成本预算控制指导书中相关成 本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的具体原因，评价成本管理工作的 有效性。下属单位成本管理部分析该工程各阶段动态成本资料，评价工程成本管理的科学 合理性，总结其中的经验教训。下属单位成本管理部对照施工图、竣工资料、施工总包合同、专业分包合同、独立 分包合同、工程预算、工程结