中小私营企业人力资源激励机制研究论文.docx
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中小私营企业人力资源激励机制研究论文
中国某某某某学校
学生毕业设计（论文）
题目：
中小私营企业人力
资源激励机制研究
姓名：
00000000
班级、学号：
000000000
系（部）：
经济管理系
专业：
文秘
指导教师：
000000000
开题时间：
2009-2-12
完成时间：
2009-10-12
2009年10月12日
目录
毕业设计任务书…………………………………………………1
毕业设计成绩评定表……………………………………………2
答辩申请书……………………………………………………3-4
正文……………………………………………………………6-17
答辩委员会表决意见……………………………………………18
答辩过程记录表…………………………………………………19
课题中小私营企业人力资源激励机制研究
一、课题（论文）提纲
0.引言
1.加强中小私营企业人力资源激励机制的意义
1．1发挥激励机制的助长作用
1．2根除激励机制的致弱作用
2.中小私营企业激励机制现状与问题
2.1中小私营企业激励机制的现状
2.2中小私营企业激励机制的问题
2.2.1中小企业的激励机制意识不强，激励手段单一
2.2.2缺乏长效机制
3.小私营企业人力资源激励机制的改进措施
3.1建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制
3.2加强企业内部制度建设，建立员工正常晋升途径
3.3加强企业奖惩机制
3.4加强企业文化、精神激励力度
4结语
二、内容摘要
在进一步的改革与发展中,激励机制将以其人性化的制度广受青睐,本文首先对私营企业激励机制的意义进行研究,通过分析私营企业激励机制的现状与问题,提出相应的对策,企业应建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制,加强企业内部制度建设，建立员工正常晋升途径,加强企业奖惩机制,加强企业文化、精神激励力度去激励员工,才能在竞争中立于不败之地.
三、参考文献
[1]王璞.新编人力资源管理咨询实务.中信出版社，2005.5
[2]周立群谢思全.中小企业改革与发展研究[M].人民出版社，2001.12
[3]于桂兰魏海燕.人力资源管理[M].清华大学出版社，2004.9
[4]余凯成,程文文,陈维政.人力资源管理[M]．大连：
理工大学出版社，1999.22-26
[5]赵曙明．人力资源管理理论研究现状分析[M]．外国经济与管理，2005，
（1）．
中小私营企业人力资源激励机制研究
000000
中文摘要：
在进一步的改革与发展中,激励机制将以其人性化的制度广受青睐,本文首先对私营企业激励机制的意义进行研究,通过分析私营企业激励机制的现状与问题,提出相应的对策,企业应建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制,加强企业内部制度建设，建立员工正常晋升途径,加强企业奖惩机制,加强企业文化、精神激励力度去激励员工,才能在竞争中立于不败之地.
关键词：
中小企业；人力资源；激励机制
0.引言
当今时代，经济竞争的实质是人才竞争。
企业的发展需要员工的支持。
每一个企业管理者应该懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。
而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。
在当今复杂的环境中从事管理工作是非常艰难的。
管理者与员工关系的本质是一种不言而喻的心理契约，并在不断演进。
员工在组织内部以及组织之间的活动日益“自由化”，结构、时间、区域和权力的传统界限日益模糊。
在全球经济中竭力竞争的各个企业都在减小规模，实行兼并，转变机制和进行迁徙，以便形成了更新的生存模式。
管理者与员工一样，都受到了巨大的挑战，旧的传统和体系必须要打破，以超出常规的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正达到共同的目标，争取突破性的成果。
1.强中心私营企业人力资源激励机制的意义
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。
激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1.1发挥发激机制的助长作用
激励机制的助长作用是激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。
我们称这样的激励机制为良好的激励机制。
当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：
管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
1.2根除激励机制的致弱作用
机制的致弱作用表现在：
由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。
尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。
但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。
在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。
因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
2.小私营企业激励机制现状与问题
2.1中小私营企业激励机制的的现状
目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。
事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。
而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。
现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。
一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，适应我国加入WTO的要求，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性.
2.2中小私营企业激励机制的问题
2.2.1中小企业的激励机制意识不强，激励手段单一激励机制比较单一，不能按“需”激励，不能兼顾到每一个员工的需求。
具体来讲，就是薪酬设计不全面，物质激励强度过高，精神激励不足。
比如说，铭万信息技术有限公司太原分公司，他们公司属于IT业，主要是销售型的公司，员工的薪酬主要有两个大部分组成：
基本薪酬也就是底薪，同时，加公司的销售提成，在这个过程中，公司自有产品为20%，代理产品为10%。
这种薪酬结构给予销售人员一定的基本生活保障。
然而，在仔细考察该公司现有的激励模式之后，不难发现该薪酬计划还存在一定的问题。
也就是说员工薪资的浮动性过大。
假如说员工拿到的福利不是他所需求的，则肯定会感到意义不大，比如，对老年职工而言，“购车贷款计划”远不如“大病保险”来的实惠。
现在的私营企业重视物质激励而忽视精神激励,当前，我国民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上，没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。
在有些民营企业中，即使物质利益的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。
假设说企业是一辆行驶中的车，那么人力激励制度中的物质激励和精神激励，就像车的两边轮子一样。
不能物质激励的那边的轮子大，而精神激励的那边小。
这样，车行驶的不仅不可能快，也不可能安全稳妥，从企业的角度来说，就是不能长期的留住员工。
过分注重物质激励会带来一定的负面作用，诸如：
只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等。
正确的激励除了给人才提供相应的物质条件之外，还要挖掘人才的内在精神动力。
因此，我们要把物质激励与精神激励有机地结合起来，满足人才尊重、成就、自我价值实现等高层次的精神需要。
2.2.2缺乏长效机制
机制是使制度能够正常运行并发挥预期功能的配套制度。
它有两个基本条件：
一是要有比较规范、稳定、配套的制度体系；二是要有推动制度正常运行的“动力源”，即要有出于自身利益而积极推动和监督制度运行的组织和个体。
机制与制度之间有联系，也有区别，机制不等同于制度，制度只是机制的外在表现。
长效机制，即能长期保证制度正常运行并发挥预期功能的制度体系。
长效机制不是一劳永逸、一成不变的，它必须随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善。
而大部分中小私营企业都缺乏长效机制，因而不能有效的发挥本有的制度，对这种不稳定的制度，对企业来说是极其不利的。
、公司应从建立长效机制入手，扎实开展机关效能年活动。
公司应成立领导小组，精心制定实施方案，落实责任明确任务，以整改问题为基础，以建章立制为前提，以定期检查督促为手段在公司建立效能年活动的长效机制，促进机关作风的根本性转变，以此为动力，有效推进四个方面：
一是着力做大总量，推进创业促就业。
精心打造下岗职工创业就业培训孵化基地，盘活改制企业的存量资产组建新型企业，走企业集群联动规模发展之路，使下岗职工最大化地再就业;
二是明确改制目标，推进企业改制。
按照“不等不靠、有序操作、稳步实施”的原则，全面完成国有企业改制任务;
三是进一步完善和落实责任制，推进综治维稳工作，严格实行领导责任追究制，落实人防、技防、心防措施，全面开展矛盾纠纷排查调处，为改革发展营造和谐的社会环境。
四是有效执行相关制度，推进作风建设和政务公开，确保机关干部依法、勤政、廉洁、高效开展工
3.中小私营企业人力资源激励机制的改进措施
3.1建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制
绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效-考核-激励淘汰-绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。
完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。
中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。
考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。
能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。
公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。
以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。
实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。
在对员工考核方面员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责确立关键业绩指标，以保证其工作正常运行在对员工日常工作的标准化考核。
同时，借鉴国内外先进的管理办法，采用末位淘汰制，如GE实行严格的ABC管理法规定必须有10％的员工为c类，这些人会被降职或淘汰。
又如在海尔通过考评将员工划分为优秀合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4︰5︰1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。
3.2加强企业内部制度建设，建立员工正常晋升途径
在企业中，要使晋升管道畅通，让每位员工在每一阶段，按照其学识能力与服务绩效，都有机会晋升到适当的职位，首要之务是建立员工多管道晋升系统。
建立有效的个人晋升机制,实施技术和行政职务分流的“双轨制”。
目前，企业员工的晋升一般是指行政职级上的提高。
员工要较稳定地提高工资待遇的惟一途径就是“升官”。
但一个企业的管理岗位毕竟有限，不可能完全满足所有员工的晋升需要，这就使一些员工（人才）因长期不能提高待遇而流失。
因此,应将行政职级与技能职级划分开，实行双轨晋升，让更多的员工通过自身努力提高技术能力而获得需要的满足。
只有这样，才能从根本上改变老板“拍脑袋”决策的现象，增加员工对发展的希望值，真正发挥晋升对员工的激励作用。
企业的组织系统，无论是直线式、功能式或其他方式，基于领导统御上的需要，多设有不同的单位与编制，以及高低不一的职位。
为健全组织功能，发挥分工合作的效果，每一职位均须任用适当人选。
随着企业的成长，单位、编制与职位，自然随之扩充，较高阶职位也随之增加。
为因应职位的需要，并求切合实际及激励士气，通常均应拔擢企业内的员工来担任。
员工在企业内晋升，一方面是企业成长的需要，一方面也是员工事业前程规划的实现。
基于人力资源的运用，以及经营绩效的发挥，对员工晋升事宜，实应妥善加以管理。
3.3加强企业奖惩机制
员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈资讯，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。
影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属於员工自身的、主观性影响因素，後两项则是客观性影响因素。
可用公式表如下：
P=F（SOME），公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。
此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。
以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行从心理学的角度讲，奖惩制度是通过一系列正刺激和副刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求方向发展。
对希望出现的行为，公司用奖励进行强化，也就是正刺激；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束，也就是副刺激。
二者相辅相成，才会有效促进企业目标的实现。
建立科学合理的薪酬体系 这是企业最基本的奖惩手段：
薪酬与岗位、责任大小、业绩优劣等密切挂钩。
通过薪酬的差距及浮动实施奖惩。
企业经营者可以根据其掌管的资产大小、收益状况实行年薪制，把企业效益与个人经济上、职业上的风险联系起来。
薪酬分配应体现20/80原则，即向企业20%的核心员工倾斜，有效体现薪酬的奖励职能。
企业员工按月发放的固定部分可占40%-50%，其余部分根据绩效考评上下浮动进行奖惩。
在设计薪酬体系时，还应包括一定的福利。
它是企业对薪酬体系奖惩职能的一种补充，以货币、实物及一些服务形式来表现。
如津贴、休假、私人保险、使用公车等。
建立能上能下的用人机制这是企业实行奖惩的重要手段。
晋升职务的奖励作用是多方面的。
首先它标志着个人能力得到展现并被认可，能够增强员工的自信心；其次是个人在组织及社会上的地位很高，带来极大的心理满足；第三是职务晋升意味着薪酬和待遇的提高，能给自己和家人带来更多的实惠；第四是推动了实现个人价值的过程，为实现自身价值提供了一个更高的起点。
采取这种奖励手段必须遵循以下两个原则：
一是必须建立在严格考核的基础上，被晋升者必须有出色的业绩，并有承担所任岗位的能力；二是晋升职务的激励作用必须是双向的，既能激励其本人，同时对组织的其他成员也起到激励作用。
晋升职务的人选要令人心服口服，这样才能充分地调动晋升者和其他员工两方面的积极性。
要做到这一点，必须保证晋升职务的客观性和公正性。
做到客观、公正，就要建立一套能上能下的用人机制。
目前在企业中（主要是国有企业），仍存在着能上不能下的问题，要贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，推行公开选拔、竞争上岗等方式。
对于确实业绩平平，甚至给企业造成较大损失者，必须坚决予以降职或免职。
做不到能者上、平者让、庸者下，就无法真正体现用人机制上的奖惩作用。
3.4加强企业文化、精神激励力度
单纯的物质激励自身也存在一些缺陷，美国管理学家皮特（TomPetes）曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。
中小企业必须在完善物质激励的同时，建立起精神激励机制，在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。
员工在物质生活条件，生活环境和福利待遇等基本需要得到较好满足后，必然会追求更为高级的需求层次。
若仅靠物质激励来激励员工，那还仅仅停留在激励的初级阶段。
故中小企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要通过满足员工的精神需求来激励员工。
企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。
企业可以实施目标激励，帮助员工设计职业规划。
让员工了解企业的宗旨和目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。
然后，把组织目标和个人目标结合起来．使员职工在完成企业目标的过程中，实现个人的目标。
这样，员工个人事业的发展，待遇的改善与企业事业的发展、效益的提高息息相关。
充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。
此外，在工作中加强与职工的感情沟通，尊重员工，采纳员工建议，充分发挥员工主观能动性，实行工作岗位轮换，让员从工作中得到乐趣通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。
4.结语
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
总而言之，在进一步的改革和发展中，激励机制必将以其人性化的特征而大受青睐。
就激励而言，西方发达国家无论在理论和实践上均较我国更早更成熟，而且西方的管理学理论甚至在中国产生了重要的影响。
但是对于国企来说，哪个理论、哪个学说、哪个管理学家并不重要，重要的是结合中国的国情，采取适合中国人和中国企业，特别是企业的激励机制，结合人力资源的开发利用管理，使中国的企业增强与世界大公司大企业相抗衡的竞争实力，提高企业的知名度，为中国的经济腾飞乃至世界经济的发展产生影响，这才是我国实行改革开放和建设有中国特色社会主义的目标所在。
参考文献：
[1]王璞.新编人力资源管理咨询实务.中信出版社，2005.5
[2]周立群谢思全.中小企业改革与发展研究[M].人民出版社，2001.12
[3]于桂兰魏海燕.人力资源管理[M].清华大学出版社，2004.9
[4]余凯成,程文文,陈维政.人力资源管理[M]．大连：
理工大学出版社，1999.22-26
[5]赵曙明．人力资源管理理论研究现状分析[M]．外国经济与管理，2005，
（1）．
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