麦肯锡问题分析与解决技巧—读后感.ppt

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麦肯麦肯锡问题分析与解决技巧分析与解决技巧读后感后感-姜斌姜斌如何掌握问题1、所谓“问题”就是“必须被解决的课题”2、解决的意思就是：

做了决定便难以撤回3、问题的本质就是期望与现实的落差期待的状况现状落差问题的严重程度问题的三种类型1、恢复原状型（不良状态已经暴露出来了，解决方法就是把它恢复原状，如设备故障）2、防范潜在型（搁置不管会发生不良，解决方法是维持现状，如客户抱怨、作业环境、安全隐患等）3、追求理想型（现状并无大碍，但希望追求理想，解决方法是达成理想，如生产标准化，ERP等）如何决定优先级会让人忙不过来的问题紧急性明显为最优先处理的问题延后处理。

不过可能为防范潜在型问题，必须注意很容易被延后处理，必须注意，常为追求理想型问题。

高低小大重要性问题分析方法利用利用6W3H（what、where、which、when、who、why、howhowmuch、howmany）分析分析问题What:

什么产生不良状态？

什么样的不良？

可用于发现问题Where:

发生不良的地点在哪？

对象在何处？

适用于确认不良Which:

发生在哪个对象？

适用于多个性质相同对象时限定一个When:

何时发生不良？

以时间序列掌握状况，有助于分析Who:

为何会发生状态？

有助于询问、收集情报Why:

为何会发生损害？

这是分析问题的主轴How:

在什么样的状况下发生，有时这是主要原因Howmuch:

损害的程度是什么？

损失金额多少？

Howmany:

损害的数量是多少？

通过对问题的6W3H分析，对问题的起源、发生、损害程度就有了比较深的认识，并可因此制定相近的制度来防止类似事件的发生。

企业战略的“3C分析”自家公司分析（Company）竞争对手分析（Competitor）顾客与市场分析（Customer）我们上次的广州会展就很好的体现3C分析，通过了解自身的（市场占有率、技术水平、销售能力、成本竞争力、用户口碑等）竞争对手（强项、弱点等）以及市场（规模、需求、变化等）就可以对公司战略精准定位。

从而找准方向，找出差距，通过学习与借鉴；不断的提高与改进，从而获得快速发展。

事业组合的“PPM矩阵”产品组织者（PPM,productportfoliomanagement）是企业用来检讨是否培育、维持、验收某个产品，以及是否从某个产品撤退的分析工具，也就是用于找出最佳产品组合的架构。

公司产品的相对占有率市场成长率高低问题儿童明日之星摇钱树败犬低高问题儿童：

虽然目前不太好，但将来很有希望希望明日之星：

虽然获利高，但需注入大量投资摇钱树：

不必加大投资，就能获利的现有产品败犬：

未来没什么发展产品通过产品分析，我们须从摇钱树上积累资金投入到明日之星与问题儿童上，从而把它们培育成摇钱树，同时把败犬结束掉。

解决问题时常犯的错误1、掉入“否定状况”的陷阱（不愿意接受发生的事实，以至于完全听不进意见，以至于拖延应对的时间，增加伤害的程度）2、在错误的时机追究责任（忙于追究责任与相互指责，只会让事态更加恶化）3、做非现实的评价（因为恐惧而想背离现实，容易使人失去平常心，并成为解决问题的最大阻碍）用“期望思考”找回正面心态摒弃死脑筋，心里有“期望”（我原本就不希望发生这种事情或我真不希望发生，从而杜绝“这绝不会发生”而把自己逼入绝望与不安中）“期望思考”提高解决问题的效率（认知到有可能发生，就能够提高冷静分析的几率，从而确定引发不良状态的诱因，拟定预防策略，排除可能的诱因，预先拟妥发生不良状态时的应对策略也能顺利进行）良好思考的四要素肯定相对性愿望的价值（我希望是这种状态）否定绝不退让的态度（没有任何理由说明它不会发生）承让愿望未达成的可能性（这是可能发生的事）评价愿望未达成的现实面（事情总会有解决的方法）高效解决问题的五个步骤发现问题先分类将问题转化为具体课题（用分析的方法，逼近核心，从而锁定课题）找出解决问题的替代方案（不能只有一个方案）运用情景分析，评价替代方案选出最合适的解决策略，并采取行动解决解决问题的基本步的基本步骤设定定具具体体课题发现问题并并分分类找找出出替替代代方方案案评估估替替代代方方案案实施施解解决决方方案案解决问题总结解决问题的能力，决定你的待遇分析力是解决问题的必要技术有解决问题的技术，专业才得以发挥能解决问题的人，永远是市场上佼佼者知识回顾知识回顾KnowledgeKnowledgeReviewReview