如何打造持续高效的团队.docx
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如何打造持续高效的团队
如何打造持续高效的团队
主讲人：
左凤山
第一讲高效团队必备的能力架构
一、影响凝聚能力的系统架构（有形与无形）
随着管理理念的普及和企业竞争力的需求，企业建立了越来越多的团队，而这些团队中，有优秀的，也有管理不善、成绩不好的。
不好的团队，它的凝聚力往往是不够的，而高效率团队必然都是高凝聚力的。
从影响团队的因素分析，能力架构正是决定团队凝聚力的核心因素，也是团队好坏的决定因素。
内聚力的构成可以从共事和共识两方面来分为有形因素和无形因素。
有形的因素包含很多的制度、财务，甚至于组织结构在里面，还有个人能力。
无形的因素包含沟通的方式、个人态度、冲突等。
有形因素和无形因素在决定内聚力大小时往往是共同作用的。
图1-1影响凝聚能力的系统架构图
1.有形因素的影响
有形的东西包含大家的目标愿景、技巧能力、组织结构、财务来源等，这一系列的内容可以用“共事”来概括。
◆目标愿景
一个好的团队就应该是有凝聚力的团队，要成为好的团队，大家一定要有共同的目标，要有共同的愿景。
◆技巧能力
个人的工作技巧、个人素质都非常重要，在团队中，一个个人能力不足的人做事情，他一定会跟别人发生关联，就会影响到别人的工作效率，结果会对整个团队的其他合作伙伴都有所影响，把大家的绩效拉下来。
◆组织结构
好的团队的组织结构本身也要规划，通过对组织结构的规划，可以将团队的职责分工分配到人，各司其职，各从其业，但又互相交叉，大家在“分内”的基础上在完成“分外”的工作，从而合作完成团队的任务。
◆财务来源
财务是整个团队运作的保障，充足的财务来源决定了团队运行的动力和对意外情况的应变能力，财务的来源如果不够的话，这个团队运作起来就会有隐忧存在，但过于充沛的财务也会令团队开销过大。
2.无形因素的影响
无形的东西包含大家的沟通方式、群体的文化、个人的态度、甚至于大家的价值观，这一系列的内容可以用“共识”来概括。
◆沟通模式
有人习惯直言不讳，有话当着对方的面直说；但也有人喜欢拐弯抹角，通过第三方来传达意思；有人说话雷厉风行；有人说话吞吞吐吐，诸如此类的沟通模式的不同，需要团队成员学会宽容与谅解。
◆解决问题的方式
做事情的方式会因人而异，有人说干就干，而且一旦开始行动，这类人喜欢一步到位；但也有人会在事前规划、设计等方面下足力气，考虑的后顾之忧比较多，而且对结果修修改改，寻求更加完美。
这并不存在谁对谁错，但在不同的工作环境中需要使用不同的方式，将最佳的方式使用在最佳的场合，这才是最佳的选择。
◆群体作用
既然以团队的形式出现，则更加强调的应该是群体的作用，而非个人主义、英雄主义、逞能主义，在团队的大前提之下，个人的优势如果是不需要的，也必须忍痛舍弃，个人的弱势需要改进，则应毫不含糊地加以改正。
◆个人态度
“在其位，谋其职”，对于工作的分配、利益的均衡、收获的多寡等等切身利益，不能以个人利益为前提，该放弃的就必须要放弃，该牺牲的也必须牺牲，这种个人态度的团队化是团队凝聚力的必然要求，但是，从团队来说，要引导个人态度，而不能通过权力压制让其“隐”、“忍”，“隐”、“忍”的结果一旦爆发，则团队可能会四分五裂，人心惶惶。
◆冲突
因为沟通方式、个人的态度、群体的文化、大家的价值观等的不同，团队成员就很容易产生很多的摩擦。
但是团队中也没有人去调整，没有人去调整每个人的个人心态，结果冲突会越来越大。
在这种状况之下，这个团队就会形成隐忧。
{案例}…
战争中，一群好的士兵去打仗，跟另外一群士兵发生碰撞，一方能够赢，这当然要靠很多的战略战术，但是兵的素质，团队的凝聚力和合作精神事实上也很重要。
公元前478年，第二次波斯跟希腊之间的战争，发生了很有名的温泉关战役，希腊人有一个叫斯巴达的城邦，首领是李奥尼达，他带了312位斯巴达将士，守在温泉关的关卡抵抗波斯人，波斯人有将近70万的大军，被李奥尼达和其将士在这个关卡挡了整整3天。
为什么他们能挡住对手那么长的时间？
波斯人难道不善战吗？
不是，波斯人也善战，但是有人分析道，斯巴达人从出生到7岁之前是在家里来抚养的，过了7岁之后，就要统一送到某一个单位去，让国家来抚养。
每一个人就发给他一个盾牌，发给他一把木制的剑，还有一把木制的长矛。
他睡觉的时候，跟这些武器睡在一起，而旁边都是跟他同年龄的人。
这些人成长起来以后就变成了未来的战友，毫无疑问，他们之间凝聚力非常强。
300多个人在一个山口关卡挡了70万大军，挡了整整3天。
而波斯有很大的疆域，他们的战士来自于祖国的四面八方，譬如伊利雅德、奥普哈、亚美尼亚等等地区，这些兵都是征来的，大家只是为了要去征伐才临时走到一起，所以波斯士兵之间没有凝聚力和合作精神，从而也就缺乏默契。
自检1—1
针对团队凝聚力的种种表现进行判断，看看在您的企业中，哪些方面需要加强，请在选项的“□”内划“√”。
有形面
目标愿景
□是 □否
技巧能力
□是 □否
组织结构
□是 □否
财务来源
□是 □否
无形面
沟通模式
□是 □否
解决问题的方式
□是 □否
群体作用
□是 □否
个人态度
□是 □否
冲突
□是 □否
二、团队效率的生命周期自我观察
人有生命周期，产品有生命周期，团队也有生命周期，前面所述的有形的和无形的原因造成了团队本身的生命周期。
团队的生命周期通常包括形成期、风暴期、正常期、实行期、下滑期。
通过研究发现，团队生命周期的各个时期都有危险性。
1.风暴期
刚刚成立的团队处于风暴期。
在风暴期中，你有你的想法，我有我的想法，你的愿景跟我的愿景不一样，你的价值观跟我的价值观不一样，我认为这样做，你认为那样做，大家各坚持己见，这样的团队就会缺乏凝聚力，而一旦达成一致愿景，团队才会成为团队。
2.正常期
团队开始运作起来是正常期。
在正常期中，大家是你有你的做法，我有我的做法，在做整个工作的时候，会发生协调性的问题，协调不好会影响工作效率。
3.实行期
团队开始稳定下来是实行期。
在实行期中，整个团队的方案在实施的时候，如果不能真正让所有的团队成员发挥出他的整体绩效，就会出现瓶颈，原因是大家有很好的预期，但集体运作的结果效益不如预期的好，这时候大家的斗志就会降低。
如果在瓶颈出现以后，不能给予团队有效的推力，团队就会盛极而衰甚至瓦解掉。
例如有很多团队开始时很强，到后来目标未达成，团队就不了了之，即使团队没有瓦解，也会过早地进入老年期，出现危机四伏的局面。
4.下滑期
团队进入下滑期时，其生命力开始减退，各项工作效率开始走下坡路，结构设置复杂化，人员臃肿，前期的有功人员以功臣“自居”，“干的干，看的看，看的给干的提意见”，大家互相口角，局面一步步恶化，团队退化成组织队伍或团体。
另一方面，如果能突破以上缺陷，团队通过培训、再学习，让团队成员重新团结起来，团队就可以度过下滑期，重新进入实行期，而且，由于大家知己知彼和对工作的熟知熟练，团队的工作效率将再创新高，就会迎来新的发展机遇。
图1-2团队效率的生命周期图
自检1-2
评价您所在团队目前处于团队生命周期的哪一阶段。
团队生命周期
形成期
l.团队筹建
2.将焦点放在构思和未来的可能性上，制定和谈论雄心勃勃的计划
风暴期
1.沟通成员关系
2.达成一致愿景
正常期
1.新的业务在组织中萌生
2.进入投资回收期
实行期
1.缺乏创新，拘泥传统，成员趋向于保守，内部的关系网日益重要
2.市场萎缩，出现瓶颈
下滑期
1.干的干，看的看，看的给干的提意见
2.结构设置开始复杂化
评价结果：
初创期□ 成长期□ 成熟期□ 衰退期□
三、团队不能高效运转的关键原因
不能高效运转的团队，其原因可能来自方方面面，也可能来自个别瓶颈，团队常见的问题有下列几个：
1.号角不一，各吹各的调
每个公司都有员工手册，员工手册中一般都有岗位职责，但却很少有人仔细看。
通过测试员工对员工手册里面内容的了解程度和对这岗位职责了解的程度，可以发现绝大部分人只看了其中的一小块，大家都是按照个人的习惯在办事情。
各吹各的调，号角不一是团队不能高效运转的主要原因。
2.自己行，别人不行
在团队中号角不一，各按各的习惯办事，这样就容易产生自我主义，认为自己行，别人不行，抬高自己，贬低别人，互相倾轧，彼此攻击。
从管理学的角度分析，冲突能引发改良，但如果本位主义太过强烈，这种冲突只能导致效率低下。
3.只管自己三分地，不管他人瓦上霜
有人只管自己三分地，不管他人瓦上霜，只管自己的事情，只把他自己的事情做好，好像跟别人没有关联性。
以这种心态来应对团队事务，团队的工作不能出现交叉互助，整个团队就会缺少互动。
4.都是别人不跟我合作
如果出现问题，很多人想到的都是别人的错，都是别人不跟我合作，“我很想要怎么样做，但是别人不跟我配合”，他把问题都推在别人身上，但从不自问一下为什么别人不跟自己配合。
这必然导致团队不能高效运转。
5.办公室政治
在一个优秀的团队中，团队所有成员都要分摊领导的职能，但并不意味着所有人都将成为领导，包括领导自身，也需要认识到自己的“成员性”，而不能时时处处去展示自己的“领导”身份，不能将办公室政治运用到团队的事务运转中。
6.官是官，兵是兵
有的团队太官僚化，官是官，兵是兵，角色缺乏转换能力，做领导的没有想办法做好凝聚人心的工作，事实上他每天都只做自己的事情，缺乏对团队凝聚力的培养。
7.为维护地盘利益不遗余力
每个人要了解到自己是团队的一个成员，而不是一个独自个体。
作为团队的一分子，要看到自己处在整个团体中，看到自己是团队凝聚力的很重要的一部分。
要以团队的利益为重，而不是以个人的利益为重。
第二讲 团队操作执行的有趣实验
一、米兰大学的三个实验
团队的操作执行能力，取决于团队成员的合作协调精神，这需要每个人都认识到团队利益的重要性，将个人的利益置于团队的利益之下思考问题，在这样的一个前提条件下建立共识，这样的团队，其操作执行力才会得到空前的提升，同时，个人的利益也会被最大化的实现，正如俗语所说“大河没水小河干，大河有水小河满”一样。
团队中的所有人都以团队利益为重，整个团队就会成为共识的团队，如果团队被个人利益大于团队利益的思想左右，则团队的失败也就注定了。
那么，有共识的团队，即大家想法一致的团队，跟想法不一致的团队比较，会产生什么样的结果呢？
20世纪80年代，米兰大学曾做过一个有关团队操作执行的有趣实验。
这个实验将30个人分成了3组，每1组有1个向导，另外有10个成员，实验要求每1组人都要走10公里，这3组做事的方式都不一样。
1.行动茫然组的实验
第一组可以叫做行动茫然组，向导告诉成员：
“你们跟着我走。
”向导并不跟成员讲要走多久，也不跟成员讲走多远，不告诉成员目的地，只要求成员跟着走，并且走的时候向导也不跟成员讲过程，大家就开始走，走了一半以后，有人就想到“我们现在到底要走到什么程度，我们现在到底要走多远，我们为什么跟傻瓜一样一直这么走，我们到底要干嘛”？
没有人知道，向导也不说，结果这一组所有的人最后乱成了一团。
2.行动部分明了组的实验
第二组可以叫做行动部分明了组，向导告诉成员：
“你们要跟着我走10公里。
”然后向导就带着这些成员不断地走。
在这一组中，向导说明了目的、过程，要求大家跟着他走，但过程中成员始终不明白自己走了多远，还有多远，所以走到一半的时候，就有人开始嘀嘀咕咕的，因为大家觉得走了很久了，已经很累了，有人就会想到“我们走到现在已经走多远了，好像应该快到了吧”，也有人认为“我们搞不好才走了三四公里而已”，大家的意见开始不一致，对于整个目标也产生了分歧，结果到最后目标完成了大家都不怎么明白，这一组当然也乱成了一团。
3.行动全面明了组的实验
第三组可以叫做行动全面明了组，向导告诉成员：
“我们今天要走10公里，在路的旁边，每隔100米远有一个绿色牌子，每隔1000米有一个黄色牌子，大家在走的过程中可以看见牌子，例如上面写三的绿色牌子，代表已经走了300米。
如果经过了一个黄色牌子，又经过两个绿色牌子，就代表已经走了1200米。
”然后向导带领大家开始走，在整个走的过程中，大家士气高昂，不需要别人去激励，因为每一个人都清楚自己现在正在什么位置上，离目标还有多远。
实验证明，第三组的向导最轻松。
这个实验同时也告诉团队的业务主管一个道理：
在整个团队的操作过程中，一定要告诉部属行动的目标，甚至于现在的团队状况，离目标还有多远，这就是“评估”，将真实的评估结果告诉团队部属，每一个人都很明白自己的角色，也明白自己的责任，也明白自己要完成些什么任务，部属很清楚自己的角色，整个团队工作的运行就会取得比较高的效率。
米兰大学的实验证明了共识在团队的操作执行中的重要性，无共识的团队即大家想法不一致的团队，但是实际上，无共识的团队严格讲起来只是一群人集合在一起而已，它并不是事实上的团队，这些人在一起实质上就是需要上级指导的工作小组，这基本上是以上级领导为中心的队伍。
{案例}…
十五年前，在台北市曾经做过一次调查，调查中的一个问题是问台北市的市民，整个城市的垃圾场够不够，应不应该再盖，结果80%多的人认为垃圾场不够，应该再盖。
但是政府后来并没有多盖，原因很简单，因为大家都有应该盖垃圾场的想法，但台北市的地已经都被建筑占满了，找不到再大的空地来盖。
好不容易找到一块地，可大家都要求将垃圾场盖在离自己住地远一点的位置，大家都把自己的利益看得比集体的利益重，结果当然盖不起来。
这个案例说明，当个人利益大于团队利益时，大家即使能形成共识，但也未必能按照共识所得出的结论办事，在这种情况下，团队的利益一定会被削弱。
二、团队形成共识的前提条件
通过米兰大学的团队实验可以发现，作为每一组的向导是清楚目标的，但如果向导不将目标明确地告诉自己的成员，则行动中也会发生混乱。
企业团队也是一样，作为团队的主管，对于整个团队的任务可能有很清楚的认识，但更为关键的是要将这些任务、责任告诉团队的每个成员，让每个成员都明白自己的角色、责任和任务，这是团队形成共识的前提条件。
1.自我管理的团队
在团队中，如果领导是样样干涉的话，那么整个团队就会围在上级领导旁边，就会形成以上级领导为中心的工作模式。
这是传统队伍的结构，下属成员的责任是服从，是执行，但是却没有自主性，不能成为真正意义上的团队。
真正有共识的团队，成员本身会进行自我管理，成员间会自己形成一种制约，成员们会互相建议改善，会形成强大的自觉力，每个人在不同的情况下自己会去做自我的调整，这样的团队实质是每个成员分摊了领导的职责，这样的团队，做事情一定是自动的、自发的，不需要等别人来告诉他做什么事情，团队自己就会去做。
2.分担领导的职责
团队成员要认识到自己的重要性，要敢于分担领导的职责，在工作中分摊领导的责任，将自己作为团队的决策者看待，敢于发表意见，敢于勇为人先。
一个比较好的团队、一个有共识的团队、一个有自主性的团队、一个比较积极的团队、一个有主动性的团队，其所有成员的工作就是要去分摊领导的职责。
{案例}…
一家生产电子产品的公司，下属有销售部门、技术部门、维修部门。
销售部门找市场接订单，然后将订单交给技术部门生产加工，将产品交给客户之后，产品在使用过程中出现问题后的维修就由维修部门来承担。
但每一个单位的人都有自己的本位主义，大家都站在自己的立场想事情，因为做销售的不如做技术的那么熟悉技术层面的东西，而技术部门又没有足够的客户意识，所以大家的协调就会出现问题。
这时公司做了一个调整，让销售部门、技术部门和维修部门每一组抽一个人组成新的团队，这个团队在接洽客户的时候，谈到双方的沟通时，以销售业务为主，其他两个人就坐在旁边当副手；谈到技术方面的问题时，就由技术业务为主，其他两个人就坐在旁边当副手；谈到维修的时候，就以维修业务为主，其他两个人坐在旁边当副手。
这样的一个团队，每个成员都分摊了领导的责任，其协调合作的效率得到了很高的提升。
3.有个人责任也有共同的责任
无共识的团队，其团队成员是惟命是从，盲目工作，只听上面领导的指令工作，领导怎么讲我怎么做，有共识的团队则不是这样的，有共识的团队，每个人有个人的责任，也有共同的责任，个人的责任是建立在共同的责任之上的，但个人的责任却具有很强的成就感，推动着成员不懈的努力，通过这种个人责任的实现最终将共同的责任完成。
4.了解组织的目标并为之奋斗
在团队的运行过程中，团队成员要先了解共同的目标，要明确现在做什么工作，做到了什么程度，接下来该做什么，该怎么去做，在做的过程中如果出现问题了，该怎么处理，如果行为与目标出现了偏差，该怎么修正，诸如此类的许多方面，都需要每个成员了解组织的目标，并在这个目标的指导下以最短的路径到达最远的目标。
5.集体的整合的工作成果
集体的整合的工作成果，即要求团队的工作成果的最大化。
在团队中，目标首先要分解为步骤，再分配到每个人，由每个人完成一部分，但如果大家都只是呆板的、没有激情的工作，则人与人的合作就是一加一等于二，甚至小于二，而如果团队成员是充满激情的工作以主人公的姿态出现，这样的集体整合后的工作成果是一加一大于二，而不是个人的量的相加。
6.鼓励完全开放的沟通并提出有效的方案
很多的生产型企业，如果出现了问题，老板或是高阶主管要把各个部门的主管找来坐下，通过开会等正式的协调或沟通来解决问题。
无共识的团队，他们的沟通就是只在开会的时候才有，其他时候很少。
而有共识的团队，每个人都会完全的沟通，都会提出有效的方案。
沟通不一定要非常正式，任何时候都可以沟通，不一定要等到开会的时候才进行沟通，沟通是随时随地用各种各样的方式进行的。
7.互相学习和经验传递
无共识的团队操作的时候，是靠原有的经验，而有共识的团队会通过学习和经验传递进行交流。
例如厦门三达膜公司的业务人员每一个星期四早上，销售主管指定一个业务人员来做经验汇报，这经验汇报包括成功的经验，也有失败的教训，然后大家一起来分析点评，让大家把成功的经验吸收消化，对失败的教训则进行原因分析，通过这种方式将经验传递给别人，同时自己也学习到很多新的知识。
自检2-1 试分析填写无共识的工作小组和有共识的团队之间的区别
区别项目
无共识的工作小组
有共识的团队
特征
需上级指导的工作小组
自我管理的团队
领导
分担领导的角色
责任
只有个人责任
目标
了解组织的目标并为之奋斗
成果
只是个人的工作结果相加
沟通
鼓励完全开放的沟通并提出有效的方案
操作
依靠熟练和原有的经验
三、团队发展中的规划执行需知
团队的发展需要一个规划，这就是任务导向。
任务导向要明确四点，第一是人际关系，第二个要确定目标，第三个要进行角色的界定，最后是价值观的建立。
图2-1团队发展中的规划执行需知结构图
1.确定目标
明确团队任务及成员任务，确定团队到底要做什么，确保团队成员清楚了解正在做的事情，每一个人要做什么以及他们已经取得了多大程度的进展，还要让团队的成员清楚地了解还需要怎么做，这对于目标的完成是非常重要的。
2.角色界定
角色界定由角色的需求和角色的位置责任确定，而角色界定的同时也就确定了角色的贡献方式。
图2-2团队成员角色的界定
角色的需求是指从事某个职位需要有哪些特质，例如研发单位的一个团队，就要求其团队成员的创造能力要非常高。
角色位置和责任则是重要性确认，要告知团队成员其工作的重要性，让团队成员很清楚自己的位置，时刻感觉到自己很重要，让其对工作产生很强的成就感。
通过角色的需求和角色的位置责任确定，对团队中的每个成员进行角色界定，从而也就对其工作的绩效和贡献方式有了量化的指标。
3.人际关系
人际关系就是与人相处的关系，不要把事情都闷在心里不说，如果人们能够充分地互相理解，就会有效地共同工作，坦诚公开地讨论内部关系，会形成相互信赖的气氛。
团队成员之间要能够互相理解，能开诚布公地讨论，能直接地表达，能长期地沟通，自然而然就会形成默契，彼此了解对方的一些想法，能够去预测对方的下一步行动，久而久之就会产生团队凝聚力。
4.价值观
价值观即思考模式的一致性，而团队凝聚力的核心就是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致，要让所有的人都完全一致，是非常困难的一件事情。
每个人在不同环境下长大，每个人受的教育程度不一样，每个人的社会经历、工作经验完全不同，价值观当然是不一样的。
但优秀的团队要求决定了一件事情之后，大家就要把自己的想法放在旁边，然后要遵从整体的决定。
个人行为要与共识相一致，个人的行为一定要遵守规定，这就是优秀团队应具备的价值观。
第三讲 团队发展的前期操作方式
一、团队形成期的操作技巧
团队的发展有它自身的特点和过程，而团队所有的操作都必须以其特点为依据，在团队发展的前期，也就是团队的形成期和风暴期，到底有哪些特点，针对这些特点该如何操作呢？
在团队的创建早期，团队成员刚刚筛选确定，大家可能来自于不同的环境中，对团队具体工作的开展还未达成一致意见，甚至大家可能连彼此的人格特质都不了解，对工作的分工、任务的分解等也尚未确认，这一时期是团队的形成期。
1.形成期的特点
◆团队缺乏共同的愿景感
团队刚刚形成的时候，缺乏共同的愿景，你有你的想法，我有我的想法。
◆谈话有保留
团队成员虽然在一起工作，但是没有办法掏心掏肺，因为大家都不熟悉，所以就不可能做到非常信任，大家还保持有一定的距离。
◆团队成员间的信任水平较低
因为大家都不熟悉，所以相互间不可能完全信任，对每一个想法的表达都留有余地，并且对待别人的话语所反映的信息也不可能完全信任地接收。
◆团队领导被视为计划和决策制定者
团队早期的时候，大家会往团队主管身边靠，凡事都要依赖团队主管的决策，团队成员个人之间还有距离存在，人员之间就自然而然会倾向依赖领导。
◆团队缺乏共同工作所需的模式
团队缺乏共同工作所需的模式，没有标准化，甚至于大家没有一个规范，你做你的，他做他的，这时的团队是没有凝聚力的。
◆团队成员对他人的智慧和人格特质一无所知
早期的团队中，每个人对于他人的智慧、人格特质一无所知，每个人都有人格特质，但大家会想到“这个家伙平常就是这样？
还是假装成了这样”，这种怀疑让大家彼此都有所戒备。
{案例}…
很多星座的书籍里谈到人格特质，例如谈到4月中旬到5月中旬出生的人是金牛座，金牛座的人非常固执，而且不善于言辞；5月中旬到6月中旬出生的人是双子座，而双子座人的特性是擅长人际关系，每一个跟双子座的人相处的人都如沐春风，但是双子座的人非常不专心，不够坚持，目标常常会更换，注意力专心度不够，所以需要别人不断地提醒才能把事情完整地做完；8月中旬到9月中旬出生的人是处女座，处女座的人个性想法很细腻，但是却常常变成钻牛角尖，只是想却没有行动力；9月中旬到10月中旬出生的人是天秤座，天秤座的人其优点是想法非常细腻，但同时常常会犹豫不决，很难下决心。
如此等等，虽参考价值不大，但也揭示出每个人的人格特质的少许共性，茶余饭后可以参考消遣。
◆团队缺乏灵活性和适应性
团队成立初期，不可避免的必然问题就是缺乏灵活性和适应性，大家对待问题的做法缺乏创造性，循规蹈矩，不敢越雷池半步，害怕过犹不及，做事主动性差，遇到新情况茫然不知所措，
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