独资控股负责管理的工程建设项目管理办法.docx

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独资控股负责管理的工程建设项目管理办法

工业区开发有限公司

独资、控股、负责管理的

工程建设项目管理办法

公司名称：

批准人：

批准依据：

发布文号：

发布日期：

生效日期：

工业区开发有限公司

独资、控股、负责管理的工程建设项目管理办法

1目的

规范中海油海西宁德工业区开发有限公司（简称“公司”）的工程建设项目管理行为，明确管理职能、相关业务流程、工作权限。

2适用范围

公司及所属单位。

3编制依据

《中海油海西宁德工业区开发有限公司工程建设项目管理制度》，PM-01，2010，公司。

4主要应对的风险

4.1工程建设项目管理不统一，职责不明确。

4.2工程建设项目的组织机构不健全，人员不到位，素质不高。

5释义

5.1独资项目

指由公司或所属单位独立投资的项目。

5.2控股项目

指公司或所属单位与公司外的其它公司合作投资的项目并且公司控股、以公司为主管理的项目。

5.3公司为主管理的项目

指公司或所属单位与公司外的其它公司合作投资的项目，虽然公司不控股，但项目总经理由公司派出、以公司为主管理的项目。

5.4参股项目

指公司或所属单位投资，但公司不控股、且以合作方为主管理的项目。

5.5机械完工

指工艺装置和设施内全部系统或单元施工、安装和调试完成，其装置和设施具备联动试车条件，并经甲乙双方确认可以投料的生产状态时，称为机械完工。

5.6可行性研究或基本设计方案重大变化

指在总公司批准项目可行性研究或基本设计方案后，在项目实施过程中，发生的如下变化：

5.6.1生产产品变化±5％以上；

5.6.2项目概预算进行±5％以上调整；

5.6.3工程建设设施的增减；

5.6.4设计规模发生±5％以上的变化；

5.6.5由于重大变化导致项目建设工期延长6个月以上。

5.7长周期（交货期）采办的设备、材料

一般指如下设备、材料：

5.7.1所采办的设备、材料从签约合同生效至到货的采办周期达到十个月以上；

5.7.2所采办的设备材料的合同金额达到100万元以上；

5.7.3未达到上述两条标准但对所建设的项目起到关键作用、重大影响的设备和材料；

5.7.4依据项目的大小、建设周期的长短上述定义可作适当调整。

5.8项目现场

指公司、所属单位或合资公司项目的工作场所，包括其（总）承包商的工作地点和场所。

5.9定期报告

指工程建设项目月报和年报。

5.10HSE

健康、安全、环保的英文缩写。

6职责分工

6.1公司工程建设部

6.1.1依照职能负责项目实施和试生产阶段“四大控制”的检查、监督、支持与服务；

6.1.2建立、制订、修改和完善公司工程建设项目管理体系，统一建立信息系统、报告制度等；

6.1.3在前期研究、项目确定阶段，参与对项目工程方案、项目估算、概算的审查；为投资项目立项阶段提供技术咨询服务；项目建成投产后，参加项目决算审查；

6.1.4在项目确定阶段，审查项目管理模式、工程实施策略、项目总体进度计划；

6.1.5在项目实施阶段，审批《项目开工报告》等工程项目管理文件，不定期巡查项目进展情况，评估项目的进度、质量、费用控制状态，向公司/项目组提出建议，向公司主管领导报告；

6.1.6组织对完工项目的竣工验收；

6.1.7对工程建设项目的招标采办策略、发标名单和评标报告实施技术审查，参与审查供应商、建立供应商库；

6.1.8审查合同变更；

6.1.9协调项目建设过程中出现的重大问题，协调项目之间的重大界面问题；

6.1.10组织对项目主要管理岗位人员的培训，协助公司人力资源部建立项目管理人员的资质认证制度，做好资质认证工作；

6.1.11调查项目管理重大问题，向公司领导报告；

6.1.12组织项目管理经验交流。

6.2各所属单位工程项目主管部门

6.2.1依照公司工程建设项目管理体系的要求，建立、完善、修改本单位的工程项目管理制度、流程、程序、标准、模板等；

6.2.2组织或参加项目的前期研究、基本设计（基础设计）的工程技术方案预审查，审查合格后报公司或本单位相应的管理机构（投委会、董事会等）审批；

6.2.3组织协助、支持组建项目组；

6.2.4指导、监督、协调和管理项目范围、进度、费用、质量风险和HSE等；

6.2.5对项目组报送的工程项目招标采办文件（招标采办策略、资格预审、发标名单、评标报告、合同变更等）实施技术审查，依照总公司、公司的管理权限及流程报批；

6.2.6在工程项目建设过程中协助各项目组协调与地方政府的关系；

6.2.7建立项目管理主要/关键岗位人员的管理制度，协助总公司做好对主要/关键岗位项目管理人员的评、聘管理，组织对项目管理人员的培训与考核；

6.2.8依照总公司对项目管理的要求，报送各类文件、报告、年报、建设项目数据等。

6.3项目（总）经理

6.3.1组建项目组，包括项目组部门经理人员的选拔、推荐、培训及考核；

6.3.2管理对工程建设项目的进度、费用、质量、HSE等方面，项目（总）经理是工程建设项目的第一责任人；

6.3.3组织编制、报送、修订《项目实施策略》、《项目执行计划》、项目管理程序、定期报告等。

依照批准的《项目执行计划》、管理程序、工期和预算实施；

6.3.4依照本办法向工程建设部报送定期报告、其它专项报告、项目里程碑的进展状况等；

6.3.5组织编写各类完工文件、包括资料、图纸、项目总结及专题报告等，依照总公司要求存档，向工程建设部报送完工文件目录和项目总结；

6.3.6组织实施项目的机械完工和项目竣工验收工作，参与调试、试运转和设施性能考核管理工作；

6.3.7制定项目组人员的复员计划。

6.4项目组

6.4.1在项目（总）经理的领导下，实施工程项目，实现项目制定的进度、费用、质量及HSE四大控制及其它管理目标；

6.4.2协调公司系统内关联单位、承包商或协作单位之间的工作，确保工程建设项目工作按目标完成；

6.4.3依法协调好与各级政府、法律、税务等相关方面的关系，确保公司和项目利益，规避风险。

7政策与要求

7.1基本要求

7.1.1本办法适用于公司或所属单位投资的1000万元及以上项目的下述情况（1000万元以下项目的管理，由公司的工程管理部门参照本办法制订相应规定，由各所属单位负责管理）：

7.1.1.1公司或所属单位的独资建设项目；

7.1.1.2公司或所属单位的控股建设项目；

7.1.1.3公司或所属单位的为主负责管理项目。

7.1.2项目进入实施阶段后，项目公司/项目组应按时向工程建设部提交定期报告。

月报提交时间为次月的第一周之内，年报提交时间为次年的第一个月之内。

7.1.3可行性研究报告获得批准、成立工程建设项目组后的三个月内，项目公司/项目组须提交《项目实施策略》，策略中应包括但不限于以下内容：

项目概况、项目管理的总体目标、项目的主要风险识别、项目管理的基本策略、项目设计阶段的实施策略、招标采办策略、项目总体计划、项目组织机构设置与人员等，由工程建设部审核后报公司领导审批。

7.1.4进入实施阶段、总公司批准项目基本设计后三个月内，项目公司/项目组应编制《项目执行计划》（PEP），经所属单位审批后报送工程建设部备案。

该项目执行计划中应包括但不限于以下内容：

项目的概况、项目管理目标、组织机构、职责、招标采办策略、总体计划与费用、项目的主要风险分析、项目管理程序等内容。

7.1.5项目建设开工前两周，项目公司/项目组应报送开工准备情况,报告中应包括但不限于以下内容：

项目初步设计及总概算批复文件、项目资金落实情况、已签订的主体工程施工合同、监理合同，项目应同时已完成项目征地、拆迁和施工场地“四通一平”、主要设备材料的订货（见附件1：

XXX项目开工申请单），工程建设部审批开工条件。

7.1.6项目组与生产管理分开的项目，项目机械完工前两周，项目公司/项目组应报送机械完工检查申请单（见附件2：

XXX项目工程建设机械完工检查申请单），工程建设部组织有关专家对项目机械完工状态检查；项目组和生产管理一体化的项目，可由相关单位组织机械完工检查，工程建设部参加。

7.1.7项目建设完成、通过机械完工检查并投料进入试生产后，项目公司/项目组应在一年内抓紧办理正式生产所需的检查、证书、验收、项目决算等工作，完成上述工作后，及时申请竣工验收，通过竣工验收，项目正式生产。

项目的试生产期一般不超过一年（超大型项目不超过两年）。

7.1.8项目公司/项目组应在一年试生产期内完成项目的竣工决算。

项目完成机械完工检查整改问题后，除预留项目维保费、项目组保运人员的管理费外，不应再动用项目建设费用。

如在试生产期内对设施的再整改、增加工程量等所需动用项目资金，项目公司/项目组需报送董事会/公司批准。

7.1.9项目具备竣工验收条件后，项目公司/项目组应向工程建设部报送项目竣工验收申请，工程建设部申请总公司组织有关单位和专家对项目实施竣工验收。

由政府组织的竣工验收项目，工程建设部应给予协助。

7.1.10凡属报工程建设部审核的文件，工程建设部应于5个工作日内予以答复。

7.2计划与进度管理

7.2.1项目公司/项目组依据公司或合资公司董事会的工期要求，依照项目管理的方法，编制项目总体计划与进度，如编制工作分解结构（WBS）和做赢得值计算等。

7.2.2项目公司/项目组应于每年12月10日前向工程建设部报送下一年的项目进度计划、主要里程碑。

工程建设部负责下达项目里程碑计划任务，对项目进度实施考核。

7.2.3当项目总进度落后10%（含）以上时，或当关键路线上的作业落后总体计划2个月以上时，项目公司/项目组应及时向工程建设部提出书面报告，说明落后原因，并提出赶工计划及措施。

在月报中，项目组应对项目赶工情况给予说明。

7.2.4当调整项目的总体进度计划、重大里程碑点和关键路线的作业前，项目公司/项目组应上报工程建设部审批。

7.3设计管理

7.3.1工程建设部参与对项目可行性研究、基本设计（初步设计或基础设计）的审查。

7.3.2在公司批准项目基本设计后的实施过程中，若发生可研或基本设计方案重大变化，项目公司/项目组应报送工程建设部审批。

7.3.3总公司鼓励、支持各单位在基本设计、详细设计时做三维设计。

7.4招标采办管理

7.4.1项目公司/项目组应依据工程项目的目标、要求和市场实际情况，依照经济性、合理性和可操作性的原则，制定工程招标及采办策略，该策略的工程策略及与工程业务相关的采办策略报公司相关部门、工程建设部审核。

7.4.2项目公司/项目组在实施1亿元以上重大招评标、技术（专利）谈判活动前，应通知工程建设部，工程建设部视情况参加招评标和技术谈判活动。

7.4.3在项目招标采办的技术评标报告中，应附有招标要求和各投标商的主要技术方案、设备等参数的对比表。

7.4.4项目公司/项目组应按批准的工程及采办招标策略实施工程招标、评标、澄清、谈判及签约活动。

坚持与乙方“先签合同后开工”的原则。

项目公司/项目组应对工程项目有关的招标采办、承包商管理的实施状况给予定期检查、评估。

7.4.5在合同执行过程中，项目公司/项目组应加强对供应商、服务商/承包商的管理，禁止总承包商或承包商在未经公司许可的情况下，擅自以任何方式对其所承诺的合同工作范围转包或分包。

7.4.6在定期报告中，项目公司/项目组应报告采办及承包商的合同管理情况、供货动态。

7.5变更管理

7.5.1项目公司/项目组应通过项目过程控制，严格控制工程方案变更，避免对公司不利的工作变更。

若发生工作变更，应将变更理由、依据、对进度、费用、质量及HSE的影响等内容依照总公司、公司和本单位的审批权限，履行审批程序。

7.5.2依据项目的具体情况，项目公司/项目组应制定合同变更管理程序。

在合同执行过程中，合同甲乙方应以签订的合同为依据，及时处理或确认变更的工作量、费率、计费方式和付款时间。

7.5.3当发生以下三种情况之一的合同变更时，项目组应在签订合同变更前通过本单位报公司法规商务部，法规商务部会商工程建设部审查，审查后依照权限报主管领导审批：

a）合同变更金额达到60万元人民币及以上的；

b）60万元人民币及以上的设备、材料和服务合同的变更金额达到合同额10％及以上的；

c）100万元人民币及以上工程合同的变更金额达到合同金额的10％及以上的。

7.5.4合同中已明确为“选择项”的工作不属于合同变更。

合同执行中，若需实施该“选择项”，项目组应上报公司或董事会审批，获批准后实施。

7.5.5在合同执行过程中，若100万元以上的设备材料和服务类、500万元以上工程承包商未能履行合同义务，中间退出相应工作，公司/项目组应及时向工程建设部报告，说明其原因，并报告由此导致对工程的影响、今后拟采取的方案、计划等。

7.6预算和费用管理

7.6.1在项目建设过程中，工程建设部应对项目的预算费用与进度匹配做跟踪、报告。

7.6.2项目公司/项目组应编制项目年度预算计划，报总公司主管部门批准；

7.6.3在项目实施阶段，当由于项目建设方案、设施、规模等有重大调整并导致项目预算调整时，项目组应通过本单位上报原审批单位，经工程建设部会审后，报主管领导审批。

7.6.4项目公司/项目组应编制项目年度预算计划。

当预计年度费用支付低于年度预算的90%及以下，或超出5％及以上时，项目公司/项目组应通过本单位按总公司相关规定申请预算调整。

7.6.5项目公司/项目组应编制不可预见费使用管理办法。

当项目公司/项目组需动用不可预见费时，应上报该费用的使用方案，依照总公司的相关批准程序上报，获批准后实施，抄报工程建设部备案。

7.7质量管理

7.7.1项目公司/项目组应依据工程项目管理体系和统一的信息平台要求，建立适合项目要求的技术标准及规范体系、质量管理体系和质量检验规范，确保工程项目的质量要求贯彻于各级承包商/供应商的质量管理体系之中。

7.7.2在项目建设过程中，项目公司/项目组应按国际或国家质量管理体系或等同质量管理标准选择承包商、服务商和供应商。

7.7.3在项目建设过程中，当发生严重质量问题导致人员伤亡或直接经济损失达到10万元以上时，项目公司/项目组应在8小时内，口头通知工程建设部，通报事故情况，并在24小时内向工程建设部提交书面报告，通报事故情况和处理意见，并实施处理和补救。

7.7.4在工程项目定期报告中，项目公司/项目组应描述工程项目的质量情况和质量控制数据。

7.8HSE管理

7.8.1在项目建设过程中，项目公司/项目组应严格按照国家和地方的法律、法规及总公司的《健康安全环保管理体系》对HSE工作进行管理，实现项目的HSE管理目标。

7.8.2在项目建设过程中，当发生严重HSE事故导致人员重伤、死亡或直接经济损失达到20万元时，公司/项目组应依照公司的HSE管理规定向公司主管部门报告的同时，应抄报工程建设部。

7.8.3在工程项目月报中，项目公司/项目组应描述当月工程项目的HSE执行情况和状态，以及事故发生对工程进度造成的影响。

7.9风险管理

7.9.1项目公司/项目组应依据项目的具体情况建立相应的风险管理机构和风险防范体系，以加强对工程建设项目风险的控制。

7.9.2项目公司/项目组应编制项目工程建设风险管理计划及相关文件，组织项目组成员以及专家对风险识别、分析、监控。

风险管理计划应报工程建设部备案。

7.10项目完工及关闭

7.10.1项目完工

7.10.1.1工程项目的完工时间以整个项目设施的机械完工为标志。

项目组与生产管理分开的项目，项目机械完工后，项目组应将工程设施的所有权和管理权向生产管理公司实施必要的移交，并参与联合调试和试生产工作；项目组与生产管理一体化的公司，可不交接、连续实施调试、投产等工作。

7.10.1.2在工程项目试生产后四个月内，项目公司/项目组应向工程建设部提交项目的完工报告，完工报告应包括但不限于以下内容；

7.10.1.2.1项目概述；

7.10.1.2.2项目“四大”控制情况：

1）进度执行情况；

2）费用执行情况；

3）质量执行情况；

4）健康、安全、环保执行情况；

5）项目管理的其它情况。

7.10.1.2.3经验教训；

7.10.1.2.4其它（如申报专有技术、专利技术情况等）。

7.10.1.3在工程项目机械完工后六个月内，项目公司/项目组应向工程建设部提交工程项目完工资料汇编简缩本。

7.10.2项目关闭

7.10.2.1项目组与生产管理分开的项目，依照公司项目管理的有关要求，项目投产后，项目组应负责工程设施的一年保修及合同尾款支付等工作。

项目组应与公司生产方面协调，制定出人员的复员计划和留守人员计划。

7.10.2.2项目组与生产管理分开的项目，项目组应将工程项目的剩余材料及办公设施移交给项目所属合资公司或依程序处理，不得擅自处理剩余材料及设备等。

7.10.2.3在工程项目关闭前，项目公司/项目组应完成竣工验收的有关准备工作，工程建设部负责组织对项目进行竣工验收，项目公司/项目组予以协助。

对于由政府相关部门组织的竣工验收项目，工程建设部协助项目公司和项目组，与政府机构做好沟通与协调，帮助项目公司/项目组做好竣工验收工作。

7.10.2.4项目组与生产管理分开的项目，项目组应向生产管理的公司办理工程设施的移交和验收，移交和验收的项目主应包括：

7.10.2.4.1工程设施的移交。

项目组应拟定工程建设工作移交的计划及工作内容，主要涉及如下内容：

1）工程设施的移交。

主要检查项目组与合资公司办理工程设施移交的文件记录；

2）工程剩余物资的移交。

主要检查工程项目剩余材料清单和剩余材料移交给项目组或合资公司的文件记录；

3）移交工作备忘录或会议纪要。

7.10.2.4.2财务资料移交。

主要检查财务帐目清单，未付款清单和财务移交清单；

7.10.2.4.3文件的移交。

主要检查完工资料清单、完工图、设备维修手册、设备操作手册移交给公司的文件记录；

7.10.2.4.4政府批文和证书的移交。

主要检查政府的有关批文，安全设施证书、压力容器及管道的使用证书，主要设备厂家证书等移交给公司的文件记录；

7.10.2.4.5项目总结及相关报告验收。

项目组在项目建设完成并投产成功后，应编写以下报告，并在项目竣工验收前通过本单位上报工程建设部：

1）工程项目总结报告；

2）工程项目完工报告；

3）审计部门提交的审计报告。

7.10.3项目后评价

7.10.3.1工程建设项目将逐步推行项目后评价制度，工程建设项目后评价工作应纳入总公司的统一管理，项目公司/项目组应依照公司的有关规定做好项目后评价工作。

工程建设项目竣工投产后一年内，由行业中资深的第三方咨询评价机构对项目管理、投资管理及效果实施评价。

7.10.3.2在对以下类型项目后评价时，各单位应重点做工程项目后评价：

1）总公司系统内第一次实施建设类型的项目；

2）在项目建设过程中，“四大控制”严重偏离总公司批准计划的（质量、进度、费用）；

3）项目建成投产后，需要实施工程与操作地位转移的项目。

7.10.3.3推荐以下类型项目做项目后评价：

1）总公司或所属单位控股的合资项目；

2）总公司或所属单位负责管理的合资项目。

7.10.3.4以下类型项目建议合作伙伴对项目实施后评价：

1）公司或所属单位参股的项目，建议控股的合作伙伴实施；

2）公司或所属单位投资1000万元以下的建设项目，建议由各单位组织实施；

3）公司或所属单位与合作伙伴联合实施项目管理的项目。

8制度建设

依据本办法，公司应制定相应的细则文件，以具体规范对独资、控股、负责管理的工程建设项目的管理。

所属单位应依据公司的相关规定，制定本单位对独资、控股、负责管理的工程建设项目管理相关制度。

9附则

9.1本办法由公司风险管理办公室组织解释。

9.2本办法自发布之日起生效实施。

【正文结束】

附件1：

XXX项目开工申请单

附件2：

XXX项目工程建设机械完工检查申请单

附件1

XXX项目开工申请单

项目名称

项目组/合资公司名称

项目（总）经理

项目主要工作范围

项目工期

自年月日至年月日

项目总预算

万元人民币，其中万美元

汇率按1:

8.XX计算

开工申报材料

□项目立项批准文件

□项目执行计划

□组织机构设置及人员

□项目总计划与进度

□项目初步设计及总预算批复文件

□主要项目管理程序目录

□项目（总）经理授权书

□项目主体工程施工合同以及监理合同

□主要设备材料的订货合同

□设计图纸交付协议

年月日

申请开工说明

该项目已经于年月日XXX会议批准通过，并同意正式立项实施。

根据总公司有关规定，项目组认为具备开工条件并附上述有关资料，特此申请开工，请予批准。

项目（总）经理签字：

日期：

公司意见

签字：

日期：

注：

1.项目工期系指批准工程建设开始的日期到项目机械完工日期。

附件2

XXX项目工程建设机械完工检查申请单

项目名称

项目组/合资公司名称

项目（总）经理

项目主要工作范围

项目工期

自年月日至年月日

项目总预算

万元人民币，其中万美元

汇率按1:

8.XX计算

完工申报材料

□机械完工报告

□监理或第三方检验报告摘要

□安全生产记录

□未完成工作清单

□其它（如有，请附）

申请完工验收说明

本工程项目截止年月日已完成总进度XX%（≥95%），项目的“四大”控制及其他项目管理方面基本达到项目的要求和目标，特申请机械完工验收，请予验收。

项目（总）经理签字：

日期：

公司意见

签字：

日期：