白酒终端案例.docx

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白酒终端案例

白酒终端案例

当白酒行业走进第四个十年，似乎我们应该为如何走出残酷的终端竞争思考和尝试些什么,尽管又人提出了“团购和定制化"可能是未来酒水企业竞争的方向，但是现实不容改变，终端依然是酒水企业竞争的主要战场，所谓得终端者得天下的论断依然在实践中应验，但不可否认的是，现在做终端不能再靠一招一式求胜，企业必须要有系统的思想，同时终端竞争也将更讲究策略和方法，模式时代终结，如何通过策略运用，系统解决终端运作问题是当前有效开展终端竞争的关键～

随着消费者越来越理性，尽管自带酒水现象越来越普遍，酒店的销量贡献越来越下，但是酒店渠道依然是重要的消费场所，要想接触和影响消费者，酒店终端依然是一个核心，所以酒店依然是一个有效地推广平台。

关于酒店终端的运作，我们首先从买店行为说起:

一般来说，酒店终端的买店行为可分为经销商买店和厂家买店两种情况，厂家买断形式主要有:

1、供货销售权买断，就是酒店只能销售买断品牌的酒水。

这种形式由于独占性比较强，在红酒、啤酒操作中使用的比较多，也很有效，但白酒行业就比较少，效果也不如啤酒和红酒行业，即使在前几年白酒消费自带还不是很严重的时候也收效不大。

03年在济南做市场，全兴曾经花几十万买断了几家比较著名的酒店，结果就不好，据当事人讲是赔了，只买断了一年，后来就没有再买。

不过这种方式具有很强的垄断性，竞争品牌没有了，推广都不会受到干扰，所以对厂家讲，很容易建立起竞争优势来。

但如果买断品牌不是很知名或影响力不够的话，也会有很多的麻烦，比如有的客人就会坚决抵制。

但这种买店情况，在啤酒和红酒就很好用，因为消费的集中度比较高，自带情况比较少，厂家也可以根据店内的消费包装进行很好的监督，所以效果不错。

青啤能成功占领济南市场，买店这一竞争方式绝对功不可没～

2、买断促销权

这种形式无论是在白酒还是红酒、黄酒都会经常使用，主要是成本比较低，可以有效的垄断店内的推广资源——人员推广、宣传推广、活动推广等等，能够使品牌在店内形成推广的强势，通过强推带动销售，形成销售的强势。

我们知道，消费者如果自带酒水从商店购买的话，在商店的停留时间是很短的，而且很多情况下是指名购买，所以这种情况下，即使厂家在商店里安排了促销员、导购员包括激励店内的人员进行强推，能够与消费者沟通的时间也是有限的，因此影响也是有限的，而且有的购买者还不是直接的消费者。

不比在酒店里，喝酒的都在，而且从消费者进店到吃完饭，停留的时间一般都不会低于1个小时，而且通常时候是几个消费者在一起，促销员或服务员可以有充足的时间向客人推

销，即使最后没有形成消费，实际上也提高了品牌的影响，所以我们说，正是因为酒店作为消费终端（消费场所）的地位没有动摇，所以我们才要在能够见到消费者的地方进行品牌/产品推广。

所以，如果抛开酒店的销量考虑，从推广效能上酒店还是很高的，这也是很多厂家在自带率比较高的情况下，依然在酒店进行大规模投入的一种考虑。

但实际操作中，我们还要考虑另外一个现实问题:

企业能够买得动终端，但是不见得能买得动消费者。

尤其是现在很多企业采用店外公关的手段，已经提前对一些单位大客户进行了沟通，这种情况即使你通过酒店对消费者实施影响，效果也可能是微乎其微的。

还有，我们有必要多考虑一下竞争对手。

从理论上，我们通过买断促销买断了店内的推广资源，但不要忘了，企业和酒店合作其实是一种不对等的合作，有时候面对竞争对手的利益诱惑，协议也无法有效的约束酒店的行为，何况还有一些是私下里的事情，所谓我在明敌在暗，

偷着兑盒盖、偷着给一些管理人员好处、偷着发展暗促、甚至让你防不胜防——

是找一些冠冕堂皇的理由让竞争对手在店里名目张胆的做促销，让买断企业也防不胜防。

除非你能够做到和店里面的上下关系都很好，而且还要盯紧了，说实在，要做到这些确实不容易，加上业务员有时侯还会偷懒、糊弄，最后效果也大打折扣。

而且，即使你买断了促销权，你还要继续大力度投入促销活动费用、沟通费用，包括促销人员的费用，从成本上根本就不能核算，所以我们只能将酒店作为一种推广的平台，投入的权当推广费，不与销量挂钩，心里还能安慰点。

然后我们再说经销商的买店行为:

1、供货权买断

这种方式是在买店刚兴起的时候就有的，就是经销商根据对某个店销量的评估，通过跟店里谈判，每年以多少钱，买断店内某一类酒水（可以是红酒、白酒或啤酒）或所有品类酒水甚至是饮料的供货权。

从某种程度上讲，这种做法带有一定的赌博性质，因为谁都说不定在这一年里会有什么情况发生，也许店里的生意忽然淡了呢,所以，经销商一般选择生意比较稳定的酒店进行这种买断，以减少风险。

这种情况下，经销商就可以从各家拼货，就是各个品牌的货都供，利用酒店的影响从上游可以拿到比较合理的价格;对酒店还可以按正常甚至是高于正常的价格供货，这样就可以有一个很好的利润回报。

所以，一般这种情况，第一年买店的比较赚，等有人来凑热闹的时候往往是酒店的买断费用被抬上去的时候，即使后来者利用高费用争取到了买断权，但从获利

水平和费用投入上已经很不划算了，有的甚至赔钱。

对于单一厂家来讲，这种买断行为，只能解决产品进店的问题，很难解决销量领先的问题，要想销量领先，还要在店内做工作，但是有时候做工作也会受到买断商的阻力，因为店里的产品都是他供的，如果你的产品利润不是最高的话，他肯定不愿意你销得好。

、销量激励性买断。

2

其形式就是经销商根据酒店承诺的销量，以返利的形式（有现金、货抵或实物如汽车、酒店常用设备等）或提前或阶段性给酒店兑现所谓的“超常"回报，双方签订买断协议。

这种情况多是全品种买断，这样经销商可以从各品牌产品的利润中找一个平衡，而且可以把费用控制在自己手里，不合算的产品或品牌干脆不供也不允许进店。

这种行为，如果换成是厂家（单一品牌）的行为，就不叫能称为买断，而算是销售激励政策。

就是按酒店承诺的销量，厂家提前或阶段性的一次性或阶段性给与酒店一个回报。

很多徽酒在本地市场就是这样操作的，有人吹嘘这种做法叫酒店的经销商化。

但实际上这种操作方式存在一些商业盲点的问题，是厂家或经销商换了一种方式，把其它方面的投入给了酒店了，反正最终结果是大家都要获利。

这种情况，如果是品牌行为的话，需要注意价格问题，通常情况下，这种行为下产品的合价是低于市场普通价格的，否则店内也不会答应。

如果这时候有酒店承诺的销量太高或完不成既定销量，很可能导致产品外流，扰乱市场价格，即使有协议的约定，但在厂家和酒店不对等合作的前提下，我们也很难说能够追究酒店的责任。

其次，谈一谈终端定制化的问题

定制化不属于买店行为里面的，就是厂家联合大型的连锁酒店，推出专供产品，这种情况由于省掉了中间经销商环节，而且也没有价格的比对，厂家和酒店都可以有一个很好的利润空间。

加上是酒店专卖产品，产品上也带有酒店的LOGO，从某种程度上是酒店的形象产品，加上利润的驱动，他们的销售积极性会非常高。

厂家也可以借助专供产品降低渠道费用，扩大品牌影响，所以这种形式比较被看好。

目前在市场上，茅台已经在尝试这么做，还有一些非知名的企业和品牌也有尝试，但效果不是很好。

我认为关键是缺乏运作，运作好的话，可以作为企业扩张的一种战略来做，前景看好:

一是因为，随着餐饮业的竞争，肯定会产生一些餐饮巨头，他们在餐饮业的影响不可估量，有的是地方连锁化、有的是区域或全国连锁化。

这样的餐饮企业很多，如小肥羊、小天鹅、顺风肥牛、石家庄的燕春集团等等。

二是随着酒水在餐饮终端竞争的加剧，从费用上大家可能都面临费用压力过大的问题，而且投入的效果越来越低，这时候必须思变，定制化就会成为一种思变的产物而大行其道。

当然，如果作为一种扩张战略来讲，定制化就不单是针对酒店了，还有是大型超市、连锁便利店甚至是一些企事业单位等，成系统的如有电信、银行、电力等。

但是，如果采用这种战略，前提是企业必须具有很强的产品开发能力，产品开发质量、速度等都很重要，而且还要能够解决小批量生产的成本控制问题。

上面已经从与餐饮终端的合作方式上谈了一些运作的东西，接下来再从客情、推广、促销等方面谈一下餐饮终端运作。

一、餐饮店的选点布局和渠道互动

传统意义上，我们总是向业务人员强调铺货率，诚然铺货率很关键，但是现在做酒水，尤其是新进入的市场，要想提高铺货率，前期投入的成本可能太大，而且很多店即使花代价进了，如果不能有效解决动销问题，对市场的启动效果也微乎其微，因此我们在实际运作中提出了一个概念，叫选点布局。

主要基于以下几方面考虑:

1、如果大面积进店后，尤其是在比较大的城市市场，一部分店内如果不能及时有效的展开促销和推广，实际上对这部分店的进店费用投入等就是一种浪费，为避免浪费，需要我们根据企业推广能力和市场启动需要有选择的进一部分店。

2、如果是一个新品牌，在初期进店的时候进店费用是很高的，甚至可能遭到无条件的拒绝，而且对某个店一旦形成事实的进店费标准，即使在产品旺销之后也很难降下来。

3、当产品在市场上有一定影响的时候，再进入一部分店可以争取更多的谈判砝码，压低进店费用，降低营销成本。

4、酒店之间本身也存在一定的竞争，通过选点布局可以避开酒店之间在某一品牌价格上的竞争，除了有个比较好的销售价格和利润回报外，还可以从促销活动上与其它酒店区分开来，让酒店形成相对独特的竞争优势。

在操作餐饮渠道时，必须考虑渠道之间的互动。

我们知道，尽管很多酒水企业可能采取分渠道运作的形式运作市场——流通

经理专门负责流通渠道、餐饮经理负责餐饮渠道。

但实际上，市场上所有的渠道是一个整体，流通渠道和餐饮渠道之间可以做一个配合和互动。

在目前自带率比较高的情况下，我们通常会建议厂家餐饮和流通渠道同步运作，这样就可以相互带动。

比如，在某一酒店的进店费用比较高或竞争对手比较强势的情况下，我们可以采取围而不攻的做法，选择在酒店周边的烟酒店进行布局，只要在酒店周边出现的消费者，都可以感受到我们的品牌，这样通过逐渐的影响消费者让酒店感受到品牌的力度，更好的解决进店和店内推广的问题;如果这家店是竞争对手的买断店、店内竞争的成本太高的话，也可以采取这种方式。

这样，无论是自带酒水还是在餐饮店内购买的消费者都可以接触和感受我们的产品，在渠道中受到品牌推广的影响。

这样，通过渠道之间的互动，一定程度上加速了市场的运作，提高运作效率。

二、关于在餐饮店内的推广

我们将推广分为两种，一种是静态推广，主要是通过宣传物料，如店招、展架、单页、海报还有一些店内允许的装饰广告等。

在这里们一定要重视和强调这些工作，千万不要觉得这些是对销售没有帮助的事情或是不能立竿见影的事情就不予重视。

我们知道，品牌的影响是一个潜移默化的过程，一遍一遍的提醒可以使品牌慢慢渗透进消费者的心智，刺激消费者尝试消费或是让品牌进入消费者的选择范畴之内，如果做到这些，静态推广就算是见效了。

另外一种是动态的推广，包括厂家业务员对服务员的推广、服务员和促销员对消费者的推广、还有促销活动的推广等。

首先我们说业务员对服务员的推广。

在店内，其实我们更多是要依靠服务员进行产品和品牌的推广，有很多时候我们也会看到，即使已经畅销的品牌，服务员的推荐说辞还很不到位、对产品的卖点也不是很清楚，主要还是我们的业务员工作不到位，没有将产品和企业信息进行有效的传播。

从来不要以为你讲一遍服务员已经记住了，其实不是，他们只关心卖酒能得到什么好处，从来不去想怎么卖酒，这就需要我们在日常沟通中一遍遍的灌输，先让产品和企业信息进入服务员的心智，这样他才能更好的开展对品牌的推广，久而久之，这种推广会成为服务员的一种习惯性行为，那我们就成功占领了服务员这块阵地。

其次说一下如何有效利用服务员。

我们知道，通常一个规模比较大的酒店有很多服务员，我们不可能一一沟通，这就需要我们找到那些在服务员里面比较有影响力的或是表现比较出色重点沟通，发展成我们的核心服务员，通过促销活动的利益诱惑、感情沟通等让他们为我所用，从而在店内带动更多的服务员主推我们的产品，这样我们就形成了推广的强势，通过推广启动销售。

针对服务员的促销形式很多，沟通感情的方式也很多，这里就不再赘述。

我重点强调的是针对消费者的促销活动。

从形式和内容上，我们已经很难找到一个能够一举形成轰动的促销活动了，似乎每个活动消费者都不是很感兴趣，效果都不是很好，但是请坚持。

有活动可以让你更多的被关注，可以给服务员和促销员更多的推荐理由，一段时间下来以后，促销活动就见效了。

基于这种考虑，就可就应该经常性的翻新花样进行促销，无论是内容还是形式都要变，投入力度不一定大，但关键是要坚持。

这样，通过动态推广与静态推广形成一种配合，可以影响到到消费者三、有效的客情管理和沟通

客情管理包括与服务员的和酒店管理层的。

在对管理层的客情管理中，我认为业务员一定要学会做业务回顾的技能。

业务回顾就是对业务进展情况阶段性的回顾，包括企业的投入与产出、工作中的得与失以及下一步的业务规划和展望，同时还可以从酒店方面得到一些有效的销售建议。

通过做业务回顾，一方面可以树立业务员的专业形象，另外可以让餐饮店了解你的工作，从困难上可以争取更多的理解，同过让客户明白我们在他生意中的位置以及企业的投入力度，可以从业务上争取到更多的支持。

另外，为了更好的回款、更有效的从店内收集到竞品信息，和酒店管理层做好沟通是非常必要的，比如楼层经理有让不让促销员进包间推销的权利、吧台管理着店内的销售数据、库房有进货和出货的权利、财务有结款的作用，这些关系都要处理好。

在这些复杂的客情中，还要注意一些个人关系的处理，总之一个原则就是，你可以不去维护一个人，但千万不要得罪一个人，否则这个人的破坏作用可能是巨大的。

沟通的另外一面，就是消费者，当我们不能通过餐饮店有效的影响消费者的时候，就可以考虑在店外进行沟通。

比如我们曾经给客户建议选择在客人进店时间在酒店门口向客人发放沟通卡（通常是赠酒卡），消费者凭沟通卡获得赠酒，厂家负责随时送到。

其目的无非是为了让更多消费者进行尝试消费，扩大产品的影响，效果也不错。

当然了，关于让消费者喝到酒的方法还有很多，关键点是:

对消费者的影响不一定只有在店里才能进行，只要你能找到消费者，让它看到或尝到我们的产品就可以。

四、关于工作原则的问题

在很多时候，我们进行选点布局是为了建设核心店，形成核心的带动作用。

通常在一个市场上，竞争对手不可能把每家店都做好，所以在选店的时候，除了要看酒店的规模、影响、生意以及酒水销量之外，首选的应该是竞争不太激烈的酒店，采用主动出击的方式进行竞争对手，不要只跟着竞争对手跑，否则就很被动。

请注意，这是业务员经常犯的错误，总是找竞品销售好的店做，通常这种店的竞争门槛是很高的，所以我们从投入和产出效益上计算，一定要尽可能的避开竞争对手比较强势的餐饮店。

做好这部分店也会带动其它的店，然后我们再去做“难啃"的店，可能更有效果。

另外，在投入方式和内容上，尽可能做到差异化，这样产品才能更多的被关注，投入才更有效。

当然了，做终端还有很多细节，比如消费者沟通、库存管理、帐期管理等等很多内容，以上只是就九个重点做了探讨。

总之一句话:

做终端没有定式，需要灵活，但必须讲究方法和策略～