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华为管理案例
华为管理案例
【篇一：
华为管理案例】
本文是2013年11月，在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源3000强”2013年（第三届）人才发展论坛上，原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲，他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量华为实例：
（1）华为这20年成功的根本驱动力：
把钱分好。
这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环，其中价值评价是里面最为重要的一部分，而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。
（2）当华为即将成为行业第一的时候，从高管的战略规划到基层的作业效率，都需要改进，通过将考核从大一统改为分层分级分类，牵引改变。
（3）实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题，华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。
作者｜袁刚
来源｜中人网（），2013-11-6
导读编辑｜曾佳，hr转型突破工作室合伙人
以下为演讲实录：
很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。
刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲，我和大家一样非常非常有收获，高总非常简单的几个关健词，高屋建瓴，提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际，我学习到很多。
而姜总关于青啤的人力资源管理的报告，我认为简直可以称为是教科书式的这么完整，从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难，相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。
我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一，大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别，我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍，我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍，大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。
我的ppt只有三页，刚才很多朋友们都在拍，我觉得我的ppt大家不需要拍，非常简单。
我要介绍的三个问题：
第一：
大家常问的是，是什么驱动华为20年的高速成长，从华为内部来说，华为内部怎么对绩效管理定位，是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业，而且在今年可能会成为通讯行业的第一。
第二：
在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上，华为的绩效管理发生什么样的变化，怎么样适应未来华为发展的需要。
第三：
是大家非常关心的问题，刚才我记得有一位参会的朋友问到，关于绩效管理这个事情，往往是把一个部门职责分的比较清楚，目标设的比较明白，大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况，就是我们各司其职，互不干预，个人自扫门前雪，怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现？
我来介绍一下华为在这方面的实践。
1什么驱动了华为这20年的成功？
——把钱分好第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。
我看到今年（注：
2013年）上半年公司的财报和有关新闻报道，华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信，按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信，成为这个行业的第一。
大家非常关心的一个问题就是：
是什么驱动着华为取得这样的成功？
有些人回答说，是华为的核心价值观好，是的，华为的核心价值观是什么？
是以客户为中心，长期的艰苦奋斗，这个核心价值观是好。
但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述，这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。
也有人说，华为的成功在于多年来持续的管理改进，使得在华为还是一个薄利公司的时候，就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等，但是这一点方面我们可以看到，有很多企业也学习了国内外的先进经验，建立了自己的流程制度，但是依然没有华为发展这么快，可见这是一个工具、方法、体现形式，并不是真正的驱动力。
真正的驱动力在哪里呢？
有时候我们自己内部开玩笑，其实华为的成功真正在于把钱分好。
钱从哪里来？
投资者给的钱是我们公司的价值所在吗？
我看到有些朋友摇头，是的，它不是。
那么我们钱从哪里来？
我们真正体现公司价值的钱从哪里来，都是客户给的，只有客户给我们企业钱。
所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上，实现我们的价值创造，这是要考虑的主要问题，这是取得钱的问题，取得钱之后，要想分好钱其实还有一点，为什么这么说呢？
我们大家都知道这个分钱是很敏感的事，谁拿的多，谁拿的少都可能引发一场地震，中国人说不患寡而患不均。
大家都分的少没关系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有汤来喝，这个时候如果没有足够说得过去的理由，这很可能在企业酿成一个灾难。
这个时候如何建立好的机制，科学的评价机制，这在价值链里面是最关键的。
所以我们说怎么样才能取胜，就是评功、行赏、打胜仗，这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。
这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系，这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面，这么短短的时间里面快速成长，驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。
光有了这样一个机制、动力还是不够的，这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度，我们的管理原则之一，是放在了所有的管理者的手册里面。
那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提，因此每一个管理者，我们的高层管理者、中层管理者，以及我们的基层管理者都非常清楚，我们的价值创造这样一个循环，是这样三部分组成，而价值评价是里面最为重要的一部分。
而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。
正因为我们所有的管理者都明白了这一点，所以，在管理者的日常管理行为中，大家是自觉践行这样的工作。
刚才在前面高总提到的，我们绩效管理不仅仅是人力资源，还应该是业务主管的家庭作业，而不是人力资源的家庭作业，我想在华为通过这样一个价值观的传递，通过这样一个管理理念的传递，绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。
这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上，所以我们推动绩效管理工作的时候，管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。
这是关于华为为什么成功，关于驱动力给大家做一个简单介绍。
2当华为即将成为行业第一的时候，怎样做？
——考核分层分级分类第二个想给大家讲，既然刚才我们讲到了，今年全年很可能成为行业第一。
这样的情况下华为面临的挑战就出来了，过去我们是作为一个跟随者，最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人，跟他一步不落，他怎么跑我们就怎么跑，然后找准机会，比如出现弯道的时候我们可以超车，跑在第一的选手出了失误我们可以超越他，我们不需要做太长远的打算，如果一个领先者要做五年的打算，我们只要1-5年的打算就可以了。
但是，当华为即将成为行业第一的时候，我们怎么样成为通信行业的领头羊，带领行业前行？
首先，我们面临的挑战就是战略规划，所以我们提出来我们的高层管理者，核心的团队一定要看得长远，具有前瞻性，我们要有战略性的思维。
但是当我们回顾我们整个管理体系的时候，我们发现我们原有的管理体系，其实对这个要求是不能支撑的。
我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作，在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具，我们拿给大家是一个统一的pbc模板，相对统一的考核周期，统一的比例要求，最后有一个统一的结果应用。
在过去十年中，由于这种整齐划一的管理方式，使得华为的管理从上到下是非常通常的，这样可以实现指哪儿打哪儿。
当我们变成领头羊的时候就会发现，首先在高层管理上，在绩效管理上出现了一些问题，我们高层的管理者他关乎的目标过于短期，对于一些长期目标没有过多的帮助。
我举两个例子：
比如说对于一个大的运营商，我们现在还有一些大的运营商没有真正突破，在通讯行业里运营商的突破是很多年的事情，如果区域主管把目光聚焦在短期的能盈利的项目上，这些大运营商其实是缺乏关注的，或者最少是没有动力关注的。
在一些产品研发上也会遇到问题，一些产品的研发往往需要好几年，首先产品研发本身需要一个比较长的周期，一年、两年甚至更长。
第二新产品出来之后，在洗盐碱地的过程中需要一段时间，这段时间是没有什么产出的。
在这种情况下，我们怎么样使得我们高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作呢？
所以首先在绩效管理方面我们也可能要进行一些相应的修改。
由过去的，一般来说关注年度的、跨年的工作目标，在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目，包括对于大的客户的突破，包括对大的产品的开发，出现这样一些变化之后，通过绩效考核牵引我们的高层管理者更多地关注长远目标，这是一个方向。
第二个方向，主要是针对基层的作业员工。
过去我们在基层作业员工上面，我们也是跟其他的员工采用一样的方法，一般是季度考核然后写pbc，这样的管理动作虽然很规范，也使得整个公司的管理是高效率的，整个行事统一、高效率。
但是带来的问题就是我们基层的员工，特别是生产线上的员工，他们做的工作其实是相对简单的，也是比较单一的，当他们在工作中间，我们会发现你让他花很多时间考虑pbc，做大量的主管和员工的绩效沟通，其实他们的投入是非常低的，这对他们真正绩效，从我们实践来看也没有特别大的作用。
还有一个很重要的问题，对于基层作业员工，他的绩效作为季度评价的话，这个周期可能相对来说有些长。
我们更希望的是基层作业的员工，从他的诉求来说，他也希望更短周期对自己工作进行评价，有一个更快的回报，包括及时激励的东西，包括月度奖金、项目奖金等等内容，能够给到员工，使他们评价、回报周期更短，更适应他们的管理。
所以华为现在的绩效工作我们可以看到，出现了这样一个变化。
过去都是统一的要求，现在根据不同层级的管理者，分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容还有考核应用。
对于中基层的管理者和员工，基本上还是用华为十几年一直建的比较成熟的体系，通过pbc的管理，一般发展会有半年度和年度的考核，年度的结果主要用于各种激励，半年度的结果通常直接激励，用于各种辅导改进。
对高层管理者出现了分化，高层管理者更加着重于中长期目标的关注，这是刚才我介绍的，比如一些大客户的长期的任务管理。
作为基层作业员工，我们可以看到他的管理不再使用原来的pbc模式，就是用一些要素考核表，对他考核就是这个用调试了多少单板、多少主机，质量怎么样，有多少漏测，有没有出现大的事故。
这样的考核，使我们的高层管理者关注战略，关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作；对基层作业员工们，我们更加强调及时激励、及时评价，帮助他们在日常工作里面快速改进。
所以在这里面我们可以看到，华为的绩效管理，经过十几年的努力之后，现在发生的变化主要是分层、分级分类的考核，更适合于各层、各类员工的需要。
3绩效考核后，如何解决个人自扫门前雪的情况？
——“戴帽子”与“拧麻花”第三个我想和大家分享也是大家非常关心的问题，当我们进行绩效考核之后，很容易造成个人自扫门前雪的情况。
比如说我分解了今年的整个销售任务，比如说是一百亿，各个区域分完之后各管各的，但是我们后端的生产、供应链还有交付平台，能力可能不一定能满足全公司的需要，这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源，使得资源往自己的方面聚集。
最后有可能是一些地方争取到大部分资源，实现了他的目标，但是更多的区域里面可能因为资源不足，因为资源争夺力不足，使得这么一个交互出现了一些问题，这种情况还是比较常出现的。
虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现，要求大家不要去争夺资源，要有大局观，另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。
但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺，大家只注重自己的目标。
那么怎么办呢？
我这里展示这个，我想介绍一个例子，在华为里面，我想举一个例子，我们为了完成销售任务，可能有几种组织的核算维度，一种是区域维度，每个区域每一年销售多少，还有我们从产品线的维度，我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分，另外还有客户群，比如中国移动等等，如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。
我举个例子，比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网，通讯行业有个规律，当我打进一个新的区域的话，别的竞争对手要打入是很难的，他要把原来的网搬掉，作为原来占有这个区域，占有这张网的设备制造商来说，他扩容，比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户，建一个一千用户的电信网，但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个，增加下面一千个的时候，就有两种方式，可能一个新的设备供应商进来了，把原来一千张用户网全部搬掉，重新建两千张新网，另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。
如果全新建造一个两千用户的网，对于客户来说投入大、周期长，对制造商这一方来说，成本高、利润低，如果采用第二种方式，就是扩容的方式，那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的，所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。
但是对于产品线上来说，产品线有一个创新和发展新的产品的愿望，他眼睛会瞄向未来，他不会往成熟产品投太多力量，他愿意把更多力量投到新产品，这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾，区域愿意扩容，产品线愿意推动新产品的销售，这样不同的诉求，可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。
那么怎么办？
通常在华为有几种方法，第一种方法我们叫戴帽子，我们会把整个公司，比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。
对于区域和产品线考核的时候，我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。
比如公司今年要销售400亿美元，这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。
这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起，但是弊端也比较清楚，就是我们可以看到，所有的部门如果都自觉，大家都努力，但是如果大家吃大锅饭，我不努力，公司的效益不好，损失是均担的，所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。
后来我们又采取第二种方法，这种方法我们叫做拧麻花。
我讲一个故事，大家可能听说过一个故事，有人来到天堂和上帝请教，很想知道天堂和地狱的差距有多大。
上帝就带他到一个屋子，你看这个屋子里面是地狱，什么是地狱，就是大家围着一个大大的锅，锅里面有好吃的，但是每个人发一个长长的汤勺，有一米多长，每个人只能拿一个头，乘吃的那一头又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的，因为这个柄特别长，还特别容易摇动就倒了，结果每个人吃不饱，说吃不着，一个个饿的面黄肌瘦。
然后上帝带着这个人到另外一个屋子，你看这里是天堂，天堂是什么？
同样大家还是微着这么一口锅，里面有好吃的，每个人手里面还是有一个长长的柄，小小的头，大家这个屋子里的人不一样，不是自己舀喂自己，而是两个人配合，舀起来喂对方，对方舀起来喂我，这样每个人都能吃饱。
所以，华为所谓的拧麻花就是这种方式，就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候，同时给它相应的奖金包的权力，使得产品线要推广自己的新产品的时候，可以向区域设立奖金包，区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力，区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求，我最近有一个新的建网要求，要新的产品的支持，你产品线要什么时候给我拿出产品，我们可以顺利交货，我们就可以设立奖金包，虽然我们考的是同一个指标，这个指标是互相交流的，而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制，通过这样一种激励机制的建立，我们把它叫做拧麻花，而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。
通过这个方式，使得各个部门之间形成了这样的合力，解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题，就是通过绩效之后大家有新的职责，却同时带来了个人自扫门前雪的问题。
【篇三：
华为管理案例】
使命：
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观：
公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
为了更好地满足客户需求华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。
任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。
华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
二、腾飞的华为根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。
2010年，华为销售收入达1852亿元（人民币），同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。
而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强”（theworld′s500mostinfluentialbrands）排行榜22日在纽约揭晓，华为集团再次入选。
海外科技杂志fastcompany三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。
华为品牌在世界品牌价值实验室（worldbrandvaluelab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第46位，品牌价值已达185.12亿元。
按照2010年的平均汇率计算，华为2010年1852亿元的营收约合280.6亿美元。
而当前全球通信设备商老大爱立信的2010年营收为2033亿瑞典克朗，约合大约308亿美元。
自2006年至2010年，华为的营收增长了179%，爱立信同期的营收则只增长了13%。
上述数据表明，在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。
截至2010年底，在海外市场方面，华为部署了80个singleran网络，其中包括28个lte商用网络，获得了47个管理服务合同。
在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同比增长23.0%；全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%；华为终端2010年发货1.2亿台，实现销售收入307亿元，同比增长24.9%。
在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。
三、产品服务华为技术（“华为”）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
华为拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、ip、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全ip融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
目前，华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
四、任正非简介任正非，男，1944年出生于贵州省都匀，祖籍浙江省。
肆业于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。
毕业后参军从事军事科技研发。
后创立华为技术有限公司，现为华为技术有限公司总裁。
2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。
在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。
第二部分swot分析一、外部环境分析
（一）pest分析1．policy——政治与法律环境
（1）中国政府的作用自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局。
在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、gsm阶段和3g阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开了大门。
1996—2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。
那时起，中国政府真正转变职能，一切工作以经济建设为中心。
国家领导人出访，都会带领一个庞大的企业家团队，搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。
4.technology——技术环境随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。
在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。
同时，互动视频成为信息的主导表现形式。
信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ict基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视频与图像”转变。
另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。
在以个人电脑取代大型机为代表的第一次it产业革命之后，云计算已经引发第二次it产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。
支撑这一变革的是it技术与ct技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。
通过基于云计算的it化的业务创新与运营流程的优化，电信运营商的经营效率得以大幅度提升，ct资产的价值将得以充分发挥；商业模式的变革带给信息通信产业的是新的以万亿美元计的内容和信息服务市场。
云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。
（二）波特五力分析华为是全球领先的电信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动，宽带，ip，光网络，电信增值业务。
和终端等领域，致力于提供全ip融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。
营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。
2010年，华为销售收入达1852亿元（人民币），同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。
而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。
1．行业新进入者威胁
（1）规模和资金要求通信设备的生产投入所需资本投入较大，。
就全球而言，由于大型服务供货商将部署4g/lte（或是hspa+）无线，fttx，以及进行服务层面和软件层面的投资，旨在降低成本提高竞争力。
其影响是服务商资本支出将从2010年的2770亿增加到2011年的3030亿，导致资本支出占收入的比例（资本密集度）有微幅的增长，庞大的资金投入，提高了进入壁垒。
（2）技术水平高技术、高投入、高回报，曾经是电信设备制造业的鲜明特征。
然而，随着全球电信业务资费的不断下降，通信已经不再是神秘而高贵的高科技。
电信设备制造业正从技术驱动型产业，逐步演变为一个以服务、成本竞赛为核心竞争力的产业。
因此，市场对快速服务能力
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