连锁企业品类管理课后习题梳理.docx
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连锁企业品类管理课后习题梳理
连锁企业品类管理课后习题参考答案
课程导入：
1.品类管理产生的主要原因是什么？
答：
零售商竞争加剧；经济进入缓慢增长期；生产商竞争加剧，利润降低；消费者需求趋于个性化，多样化。
2.品类管理对零售商的意义有哪些？
答：
使零售商从关注产品转向关注消费者；是企业提高每一寸营业面积的营业效率，获取更高利润；实现零售商和供应商关系由对立向无缝对接转换；帮助零售企业全面变革。
3.实施品类管理的商店与传统商店具有本质的区别？
答：
传统商店
品类管理商店
销售采购了的产品
采购要销售的产品
以产品为主
以消费者为主
将产品推进商店
消费者将产品买出
零售商和生产商的谈判
双方互为合作伙伴
以进货数量为报表依据
以实际销售为依据
4.简述品类管理实施的关键要素？
答：
品类品分表、合作伙伴关系、信息技术、组织能力
5.简述品类管理师（助理级）的工作内容？
答：
有熟练电脑文字输入能力，会熟练使用Excel软件，有文字写作能力；能够进行分管品类的品类定义，包括撰写品类描述、建立品类结构图；能够对分管品类的角色界定提出建议，运用定量和定性方法进行分析；能够对分管品类的评估指标筛选，建立简单的评估指标相互关联关系、计算口径、评估方法，确定周期目标，进行定期评估，提出评估优化方向；能够进行分管品类的现状分析，寻找与目标的差距，提出改善差距的策略；能够进行分管品类的战术制定，优化商品组合；能够进行空间效率分析，对商场品类的空间布局规划提出优化建议；能够对所分管品类提出价格优化建议；能够提出品类促销策略，制定简单的促销方案，分析执行结果；能够进行简单的补货计算，并对补货策略提出改进建议；能够进行分管品类管理计划的实施与周期性评估，提出优化建议。
能够参加企业内部定期的评估会议，提出报告；能够定期对分管品类市场进行信息收集、分析、整理；有机会参与品类舰长、供应商定期品类回顾会议。
模块一项目一：
（三）问答题
1.简述品类定义的影响因素；
答：
零售商的定位、消费者的需求、购物者购买决策树、品类发展趋势、零售商的管理需求。
2.简述商品组织结构表制定的程序；
答：
通过业态定位确定基本的商品结构大框架、门店目标顾客轮廓描述及需求分析、从品类领导性供应商或专业的市场调研公司获得品类定义的协助；商品组织结构整体设计。
3.简述商品结构三大层次的内容；
答：
门店定位、商品组织结构表、品类配置商品组合
4.为什么商品的宽度比深度重要？
答：
所谓商品的宽度是指经营的商品类别的数量，表示商品对整个类别的覆盖度以及基本功能的覆盖度。
在商品组织结构表中主要体现为大分类与中分类的数量。
商品的深度是指同一类商品中不同质量、不同尺寸、不同花色等因素的商品的数量，表示某种功能的商品在该类别的品牌覆盖度以及相关功能的细化和延伸。
在商品组织结构表中主要体现为小分类以及小分类中的单品的数量。
一般来说宽度比深度重要，即宽度优先于深度。
因为宽度方面往往互补性比较强，相互替代性比较弱，如果宽度不够，意味着基本需求的不到满足，对满意度的影响显然比较大。
而深度方面往往互补性比较弱，反而相互替代性比较强，即使深度不够，也仅仅是选择性不够强，基本需求还是可以得到满足的。
所以，宽度优先于深度。
5.简述门店分组的方法和步骤。
答：
门店组合有门店分组和门店分级两种方法可供选择。
门店分组组合是指首先根据消费者数据，把销售模式相同、消费者偏好相同的门店挑选在一起。
然后，根据门店在相同销售模式、相同消费者偏好中的表现进行分组。
门店分级组合是通过几种不同的属性根据不同级别将门店组合在一起。
常用的属性为门店销售金额、门店面积、门店销售数量、门店装置（货架）数量。
步骤：
数据准备工作、门店分组。
模块一项目二（三）问答题
1.简述门店单品数量的影响因素。
答：
业态定位对单品数量的影响；门店面积大小对单品数量的影响；品类角色对单品数量的影响；竞争对手单品数量的参考价值。
2.简述价格带定位的流程。
答：
分类中最低最高价格的确定；分类中不同价格带的单品配置；分类中的商品性价比定位。
3.简述规格型号定位的流程。
答：
包装规格的上限下限确定；不同包装规格的单品配置。
4.简述品牌结构定位的流程。
答：
顾客对分类中品牌的认知程度对品牌组合的影响；全国性品牌和当地品牌对品牌组合的影响；品牌自身不同定位对品牌组合的影响；自有品牌对品牌组合的影响。
5.仔细分析零售商推广自有品牌的条件。
答：
大型零售企业实施自有品牌的经营战略，首先要具备一定的条件，并在这些条件的基础之上来发展自有品牌。
良好的市场条件和完善的政府商业规制是实施自有品牌经营战略的保障，它能为大型零售企业提供一个非常好的发展空间。
大型零售企业在实施自有品牌经营战略时，企业自身一定要符合政府商业规制中所包含的法律法规，如商标法、公司法、产品质量法等。
虽然外部条件是保障，但起决定作用的还是企业自身的条件。
大型零售企业要发展自有品牌，必须具备一定的规模实力，即有一定数量的连锁店数，另外还要有良好的商誉以及雄厚的资金做后盾，这是大型零售企业实施自有品牌经营战略的基础。
生产条件则是发展自有品牌的前提，它包括销售渠道是否完备，运输是否便利，技术是否过硬以及开发的产品是否合适。
此外，还需要选择合适的实施自有品牌战略的商品。
注：
有关自有品牌的资料较多，此处仅供参考
模块一项目三：
（三）问答题
1.目标性品类和常规性品类它们的共性与差异？
答：
共性是都对消费者重要，对零售商的销售都起到很大的作用，都比较关心销售额和客流量；差异是，目标性品类比竞争对手要在各方面有优势，常规性品类只要持平就行，目标性品类单品数占比较少，常规性品类占比较高，且常规性品类比目标性品类更关注毛利率。
2.在不同的地区和市场上，同一个零售企业对同一类商品的角色定义是否应该一致？
答：
零售商对商品角色的定位方法及其影响因素决定了在不同的地区和市场上，同一个零售企业对同一类商品的角色定义。
如果单纯从零售商导向的定位法出发，从零售商过去自身的销售与利润数据去考虑，可以有效列出零售商的全部品类角色，在零售商内部有可能品类角色一致，但是如果严格严格区分，考虑到在不同市场上某一品类销售与利润占比未必相同，所以在零售商内部的品类角色也应该不同，不能简单确定。
另外零售商导向的定位法忽略了消费者的需求以及市场发展的需求，有一定的被动性，所以目前常用的是跨品类的品类角色定位法，这种方法要求对零售商、市场、消费者综合考虑，只要有一项因素不同就可能造成品类角色不同，所以综上所述，在不同的地区和市场上，同一个零售企业对同一类商品的角色定义不应该一致，如果一致那也是巧合所致。
3.随着品类因素的变化，是否也会发生同一商品品类角色改变？
答：
定义品类角色并不是一个一次性的工作，零售商做完一次品类的定位后也是不能一劳永逸的。
实际上，每个品类的定位在零售商的日常经营中需要不断进行调整，也就是说，零售商定期对品类角色进行重新定义是非常有必要的，而且这是品类定位中更加重要的工作内容。
毫无疑问，这是因为影响品类定位的因素是不断变化的，即消费者的购物习惯、品类所在行业的生命周期、品类在零售商内部的表现和竞争对手经营策略。
在经验丰富的零售商理性的经营中，品类在零售商内部的表现更多的是由消费者的购物习惯和品类所在行业的生命周期决定的。
因此，影响品类定位不断变动的根本因素是消费者的购物习惯和品类所在行业的生命周期。
4.品类角色定位的意义？
答：
品类角色便是研究如何对品类进行分工，给予其不同的角色与衡量指标，从而推动商店这个“庞然大物”不断前进的方法；
品类角色的定义非常重要，它决定了零售店在消费者心目中的形象，决定了零售店的投入与产出比。
5.零售商导向品类角色方法的利弊？
答：
从零售商过去自身的销售数据去考虑，可以有效列出零售商的全部品类组合，且难度较低，比较快捷方便，有一定的指导意义；但是该定位法忽略了消费者的需求以及市场发展的需求，有一定的被动性。
模块二项目一：
（三）问答题
1.简述品类发展趋势评估的关注点；
答：
品类的增长潜力、品类增长的主要推动力、消费者的消费趋势、购物者的购物行为
2.简述零售商销售表现评估的关注点；
答：
零售商总体表现、零售商可比门店的表现、零售商门店的表现
3.简述市场/竞争对手表现评估的关注点；
答：
市场/竞争对手的品类增长率如何？
与零售商的差距有多大？
•市场/竞争对手次品类、小分类、价格带、包装大小的走势如何？
零售商的表现与其是否一致？
•如果某些走势，如价格带不一致，是否是零售商差异化的需求？
是否是零售商目标购物群的不同？
是否是品类发展的趋势（参照品类发展趋势评估）•市场/竞争对手品类的增长或下降是由哪些次品类、小分类、价格带、包装大小来推动的？
•市场/竞争对手品类的发展对自己有何借鉴之处？
如选品、陈列、价格、促销等。
4.简述供应商评估的关注点；
答：
供应商对零售商的重要性、供应商的配送能力、供应商的执行能力
5.阐述波士顿矩阵的主要内容。
答：
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。
依据企业所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）可以采取不同的战略。
应用BCG矩阵的战略选择
模块二项目二：
（三）问答题
1.阐述制定品类品分表的意义；
答：
通过品类角色的分配，设定了不同品类对商店的不同的重要性；通过品类评估，我们找出了商店的优势和劣势，并确定了下一步的行动重点。
正如要销售人员有好的表现需要给他们清晰的评价指标和努力目标一样，为了确保商店按着既定的方向发展，我们需要制定一个统一的评估指标体系和发展目标，并将该评估指标体系与相关人员，如采购人员、店长、课长等做良好的沟通，以避免不同部门因为评估指标不同而采取不同的操作行为。
2.简述品类评分表与品类目标之间的关系。
答：
由于品类管理是从美国引进的管理技术，在翻译的时候，品类评估之后紧跟的一个步骤是“categoryscorecard”，所以，大多数人按照字面意思将它翻译成“品类评分表”，“scorecard”的意思是“积分卡”的意思，所以“品类评分表”的翻译本身是没有错误的，所以本书的大多数地方包括本项目中的大多数地方均沿用了这一提法，但是唯独在本项目具体名称确定时，我们确定为“品类目标制定”，因为从读者的常规思维来看，应该先有品类的评分表也就是品类评估指标体系之后才去做品类的评估，但是从流程来看却是先做品类评估后提出品类评分表，会使初学者误解，觉得逻辑上不通，其实品类评分表是在根据评估结果给出下一步的目标，这个目标既包括衡量标准也就是我们说的评估指标（如利润率），也包括该衡量标准的具体目标（如利润率不低于20%），作为下一个阶段评估的依据。
品类评估表提供了一个综合平台，将业务目标和衡量标准明确下来，通过统一的衡量标准反映实际情况与目标之间的差异，使得品类的整体状况一直被衡量和监控，以便随时发现问题，立即制定相关行动方案。
3.阐述品类评分表与品类角色之间的关系。
答：
品类角色与品类评分表的关系
品类角色
对商店的影响
对消费者的影响
对配送的影响
目标性
—销售额
—客流量
—市场份额
—对其他品类的购买（品类转换率）
—顾客满意度
—购物频率
—客单价
—缺货率
—库存天数
—库存周转率
—客户服务水平
常规性
—销售额
—毛利率
—客流量
—对其他品类的购买（品类转换率）
—顾客满意度
—购物频率
—客单价
—缺货率
—库存天数
—库存周转率
—客户服务水平
季节性/偶然性
短期：
—销售额
—客流量
短期：
—客单价
—购买率
短期：
—缺货率
—库存周转率
—客户服务水平
便利性
—利润率
—客单价
—库存天数
4.阐述品类评分表与品类评估之间的关系。
答：
在对零售商的业务指标作评估时，不同的零售商在不同发展时期所关注的指标可能有所不同，所以不同零售商的评估指标会有所不同。
如以高效供应链著称的沃尔玛，其库存天数和有货率是两个非常重要的指标，评估时都必须涵盖，而大部分国内零售商目前仍将重点放在销售额和利润上。
品类评分表还会因零售商目前的状况（品类评估）而有所不同。
如果零售商的品类评估结果不同，其机会点就不同；机会点不同，其衡量指标也不同。
例如，两个零售商的销售额都在下降，但两者下降的原因有可能不同。
零售商A的下降是因为陈列混乱造成的，零售商B是因为促销效率低下造成的，所以在制定下一步的品类衡量标准的时候这两家店必然侧重点不同。
5.对品类顾问进行评估可以从哪些角度入手？
答：
模块三项目一：
（三）问答题
1.简述品类营销策略都包括哪些具体的策略。
答：
（1）增加客流量：
即增加品类购买的人数；
（2）提高客单价：
即提高购物者每次的购买金额；（3）贡献利润：
即引导购物者购买利润更高的商品；（4）保持现有市场份额：
即不惜代价保持/强化现有市场地位；（5）刺激购买：
即为刺激购买而制造紧迫感、新奇感、机遇感；（6）消费者教育，提高认知度：
即帮助购物者了解品类特征、如何使用等，通过媒体宣传、现场促销、商品展示等方式加深购物者对商品品类的认知；（7）渗透/试用：
即激发初次购买；（8）提升忠诚度：
即刺激持续多次购买；（9）增加现金流：
即提高品类的周转，汇集现金流；（10）提高消费量：
即刺激额外的/新的使用方法；（11）维护形象：
即在价格、服务、选品、氛围等方面建立、强化并传递零售商想获得的企业形象。
2.品类策略与品类角色的相互联系与区别。
答：
同一品类在不同的商店可能承担不同的角色。
某品类在零售商A可能是目标性角色，而在零售商B可能是便利性角色。
针对不同的品类角色，需要选择不同的品类策略。
如健康和美容护理用品，在超市多半为便利性角色，在大卖场可能成为常规性角色，而到了屈臣氏这样的个人护理用品店则成为目标性角色。
角色不同，零售商自然会为该品类赋予不同的经营策略。
即使拥有同样的品类角色，很可能也会使用不同的品类策略。
如洗涤用品品类的角色在大卖场多半是常规性。
但零售商A的机会在客单价较低，零售商B的机会在陈列混乱、形象很差，所以两家商店采取的品类策略应该是不同的。
3.简述品类策略与品类评分表的关系。
答：
品类策略是实现品类评分表所设定的目标的方法，是为品类评分表所设定的目标而服务的，所以选择品类策略时，要有针对性，并对品类策略可能产生的效益进行预测，以确保所选品类策略是有效的。
以下表说明二者之间的区别
品类策略
品类评分表指标
增加客流量
高市场份额、高购买频率、高销售比例
提高客单价
客单价
产生利润
更高的毛利率和周转率
增加现金流量
更高的周转率和购买频率
增加消费量
更高的销售额、更高的客单价和购物频率
提高客户服务水平
更高的订单满足率、更低的缺货率
4.简述品类策略确定的流程。
答：
（1）了解可用的品类策略，如提高客单价，强化形象，提高利润，吸引客流，减少缺货，刺激购买，教育，成本领先等；
（2）回顾品类角色，在上述各项中选择吸引客流，强化形象，提高客单价，减少缺货；（3）回顾品类评分表，再细分选择出提高客单价，减少缺货；（4）产品策略，根据上述流程及目的确定最终的策略。
5.简述品类策略与商店策略的关系。
答：
各品类的情况不同，可能拥有不同的品类策略。
但在确定品类策略时，必须考虑商店的策略。
如果商店的策略是提高客单价，品类的策略就不应该是推动小包装产品的发展；如果商店的策略是满足中高收入消费者的需求，品类的策略就不应该是推动低值产品的发展。
否则，商店利用很多资源吸引来的顾客会去其他商店购买该品类，而该品类的投入也得不到应有的产出。
模块三项目二：
（三）问答题
1.阐述客单价的生成机理。
答：
客单价取决于客品数的多少与品单价的高低，如果商店的政策是提高客单价，其中有一项指标就是希望顾客购买贵的东西，那么首先一点商店里是不是有贵的东西就成了基本前提。
另外一点那就是大包装的东西，一般来说大包装的东西总价格相对较高。
也就是说不应该是推动低价格、小包装商品的发展，当然这种推动要考虑不同的购买力与不同的节气变化所带来的需求的变化。
2.阐述客流量的生成机理。
答：
在一般情况下，我们可简单地认为，客流量＝商圈范围（总人数）X渗透率X购物频率。
例如，A超市的商圈范围内总共有15万人，其渗透率约60%，这些被渗透的人群平均每30天到超市3次，则A超市日均客流量＝15万X60%X3/30＝0.9万。
因此，要想提高客流量，可从扩大商圈范围、提高渗透、增加消费者的购物频率等方面入手。
3.阐述零售盈利的常见模式。
从长远来说，连锁店经营一定要有利润，才能生存或谈及其他目标。
从目前的零售企业利润来源看，大概有五大来源：
商品利润=销售额x毛利率、商业利润（通道费用）、财务利润（现金流）、商业地产利润、其他（如储值卡沉淀）。
4.简述现金流的生成机理。
答：
一般情况下供应商给连锁企业提供货品时并不是一手钱一手货，而是有一个账期，在这个账期到达之时才开始结款，而连锁企业的库存周转天数正常情况下却小于结款周期，也就意味着货品已经被连锁企业卖出，但是货款并没有给到供应商，这时在连锁企业的账上就有一部分现金存在，这就是我们常说的现金流。
现金流的多寡取决于三个指标，第一个供应商给我们的账期有多长，第二个该货品的库存周转天数有几天，第三个日均销售额，现金流等于日均销售额乘以账期与库存周转天数之差。
5.简述品类策略向战术转化的思路。
答：
根据品类策略选择与该策略最匹配的商品；在商品组合、定价、陈列及促销方面资源向该种商品倾斜；在商店运作的其他方面围绕品类策略进行补充。
模块四项目一：
（三）问答题
1.阐简述高效商品组合的步骤：
2.述评估新品的考虑因素。
答：
品类的特点、商品的特点、市场支持、店内推广活动、供应商表现及贸易条款。
3.如何保证新品类引进的成功？
答：
（1）准备期
首先，需要进行完整商圈调查、经营定位及市场区隔定位交叉分析，以确定品类定位。
其次，需要进行新品类的学习、市调、供应商寻找及商品结构规划。
第三，需要从经营模式、销售模式设计到顾客认知的经营定位改变。
第四，进行陈列、人员、道具、采购管理、物流设计。
第五，6个月到一年的行销规划
（2）引入期
当所有的准备都确认无误后，也做完了销售培训及销售演练，我们就可以如同新品上市，开始我们的上架、广告、销售等过程。
（3）考核期
如同上面所说的，新品类的推出，耗费公司庞大的资源，启动销售以后，只有透过考核分析，不断地修正与学习，使我们的经营走入正轨。
4.对删除线以上的商品需要做哪些分析才能决定是否删除？
答：
商品类型分析，处在删除线以上的商品或者C类商品并不建议全部删除，需要考虑对品类多样性的贡献及是否是新品、是否脱销、价格有问题或者陈列有问题等情况。
如果做过双ABC分析则CA商品与CB类首先考虑需要删除；此外如果还需要考虑其市场表现，即象限图中的市场赢家和全面输家。
对市场赢家部分商品予以保留，对全面输家部分挑出新商品和脱销商品后继续进行分析；确保商品的多样性，为了确保删除的单品不影响品类的多样性，必须对品类按次品类、细分类进行深入分析，从不同角度了解商品的贡献，从而做出商品取舍的决策。
此外还需考虑其他删除单品的原则。
5.阐述ABC分析法在商品结构调整中的运用。
答：
ABC分析法按照一定标准对管理对象进行排序分类，区别重点与一般，从而确定投入不同管理力量的一种科学方法，ABC商品的结构分析将累计销售额分为A类BC类正常合理的商品结构为10%的商品创造50的销售额属于A类30商品创造40销售额为B60商品创造10的销售额为C。
通过ABC的商品结构分析，有效的了解商品结构和商品现状，再通过ABC分析到双ABC将商品结构连续两年的ABC分析进行汇总分析，通过双ABC分析将商品划分为12个类型，进一步了解商品当年和上年的状况.
。
模块四项目二：
（三）问答题
1.简述门店空间管理的主要内容。
答：
门店布局管理、货架空间管理
2.简述门店布局管理的步骤。
答：
选择门店布局的方式、品类空间大小分配、品类位置确定
3.常见的门店布局的方式有哪些？
答：
基本布局形式：
格子型、跑道型、自由型；基本布局形式的变形：
L型布局、T型布局、H型布局、曲线型布局。
4.简述货架空间管理的步骤。
答：
确认上架商品清单、确认陈列原则、方案确认与实施、业绩分析与陈列面优化
5.简述卖场磁石理论。
答：
该理论认为，商品都如磁石一般，对顾客有一定的吸引力，根据各种商品吸引力的大小，可以分为“第一磁石”、“第二磁石”、“第三磁石”、“第四磁石”和“第五磁石”。
一般在布置门店时，把五种磁石商品布置在最合适的位置，将卖场设计成合理的导购磁场，往往第一磁场首先吸引顾客，由第二磁场吸引顾客到纵深处。
①第一磁石卖场：
主力商品②第二磁石卖场：
展示观感强的商品③第三磁石卖场：
端架商品④第四磁石卖场：
单项商品
⑤第五磁石卖场：
卖场堆头
模块四项目三：
（三）问答题
1.零售商现有的定价模式有哪些？
试举一例说明。
答：
零售商现有的定价模式包括高低价格策略和稳定价格策略。
高低价格策略指零售商制定的商品价格有时高于竞争对手，有时低于竞争对手，会出现波动，同一种商品的价格会经常变动。
稳定价格策略是指零售商基本上保持稳定的价格，不在价格上过分做文章。
主要包括每日低价策略和每日公平价策略。
2.品类定价方法有几种？
请每种举一例。
答：
品类定价方法主要有商品生命周期定价法、心理定价法和商品组合定价三种基本的方法。
（可以展开叙述定义）
3.影响定价的因素有哪些？
它们是如何影响定价的？
答：
影响参考价格形成的最主要因素包括上次购买价格、过去购买价格、消费者个人感知的公平价格、忠爱品牌的价格、相似商品的平均价格、推荐价格、价格排序、最高价格、预期价格，这些因素都是可以直接用货币衡量的。
还有一些无形因素可以影响参考价格的形成，主要包括公司形象、品牌价值、购物环境、购物地点以及口碑宣传。
4.简述价格优化的类型与流程；
答：
基础价格优化、降价价格优
5.阐述产品生命周期定价法。
答：
经过导入期的市场考验商品已经进入发展阶段，此阶段的商品基本定型，大批量经营现有产品，大多数潜在消费者已了解，熟悉商品，销售迅速增加，利润稳定上升。
但竞争者相继进入市场，商品模仿现象出现，替代品增加。
成长期阶段，零售店可采用目标收益定价法、总成本加成定价法或零售价格定价法，维持一个相对较高的价格和利润，而且这种目标利润比较有把握实现。
从整个商品生命周期来看，零售店与各竞争者比较，应能取得平均利润，但在各个阶段，利润有大有小，价格有高有低。
成长期的价格通常比较高，销售业较大，平均利润水平应高于导入期，衰退期，甚至成熟期。
在这个阶段，零售店定价比较灵活，应注重定价策略和定价技巧的运用。
模块四项目五：
（三）问答题
1．什么是连锁企业供应链管理？
答：
供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从连锁企业角度来看，是指以连锁企业作为整条供应链的主导企业，通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，使之快速反应客户需求，以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、正确的时间、以最佳的成本和合适的价格进行商品的生产和销售。
2．实施CPFR的主要目的是什么？
答：
（1）以消费者为中心,对消费者需求有统一的理解。
（2）各个
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