流程再造与企业文化.docx

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流程再造与企业文化

流程再造与企业文化

孙洪波

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再造是一种由来已久的管理哲学。

19世纪末期，管理理论中就提出了“使流程最优”的“再造”思想。

20世纪初，法约尔把再造定义爲“爲实现特定目标而使既有资源最优化的活动。

”20世纪中叶，戴明博士在推广TQM时，率先提出了以流程爲导向，从整体上考察和改善生産作业全部活动的主张。

在再造（BPR）概念出现之前，美国和日本的制造企业已经开始运用成组技术、并行工程、精益生産、准时制生産（JIT）、拉动式生産方式等，被称作“有着再造的思想烙印”的管理技术。

“再造”概念最早出现在电脑软体工程领域，与现代资讯技术紧紧联系在一起，主要是针对竞争环境和顾客需要的变化，提出进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显着改善。

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流程再造是基於资讯技术的、爲满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学。

流程再造以流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式，爲企业经营管理提出了一个全新的理念。

按照再造工程创建者哈默的定义，所谓再造工程就是指重新构建企业的经营流程，尤其是对关键流程进行彻底的重建，以使企业整体功能发生根本性的转变。

从企业价值链的理念来看，一个业务流程就是一组以用户爲中心的、从开始到结束的连续活动，“用户”可能是外部的最终用户，也可能是业务流程的内部“最终使用者”。

因此，流程再造本身就是一个使用户满意的理念。

这一理念的本质精神是，降低用户成本，培养用户忠诚，实现企业价值。

这就要求真正以用户爲中心，切实把用户和供应商纳人“用户满意”流程体系。

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那麽，从我们国企来看，首先，流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。

流程再造的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要，反过来说，只有一个明确的战略，才能提供流程再造的内容和实现它的动机；流程再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，因而特别强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。

其次，流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程。

流程再造摒弃了职能导向的管理理念，确立了以“最大限度满足用户需求”的流程爲核心的组织形式，从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善；流程再造压缩了科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离，有助於企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高用户满意度；流程再造运用先进的管理理论和技术，消除了中间环节所带来得的成本与风险，压缩了运营周期，使“双赢”、“三赢”具有更坚实的基础。

再次，流程再造的根本任务是将技术和人有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中，从而推进企业的技术性（如技术、标准、程式、结构、控制等）和社会性（如企业文化、政策、行爲规范、作业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。

没有社会性方面的再造，只有技术的应用，最终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化；而没有技术的应用，只有社会性的再造，就只能是低水平的资源调整；只有二者同步推进，才能体现出流程再造的魁力。

因此，流程再造的前提条件是，培育一个鼓励学习、善於学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。

只有当员工们在学习。

进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。

  然而，在當前的國企內部，怎樣培養出適合流程再造需要的員工隊伍，怎樣培養出一支眼光出衆、觀念領先、經驗豐富、身居要職且溝通能力強的再造團隊或中間力量，怎樣改造那些阻撓者、絆腳石、熱衷維持現狀者並得到他們的深度認同與支援，怎樣結合流程再造爲員工找到他們可以更多更好更充分地發揮作用的位置，一句話，怎樣處理流程再造與企業文化的關係，怎樣使企業文化成爲流程再造的精神支撐，並且。

怎樣從流程再造中催生優秀的企業文化，恐怕是實施流程再造的重要條件。

  我們知道，流程再造是針對西方企業中分工過細所造成的管理障礙而進行的改革。

然而，我們大多數國企面臨的問題並非分工過細，而是分工不清、職權不清造成的管理水平低下的問題。

因此，我們要把西方企業兩步才走完的歷程並爲一步，即在建立現代企業制度的同時，以前瞻性的目光對企業的業務流程進行一定程度的超前設計，從而塑造一個全新的適合中國國情的業務流程，避免走分工過細再重新設計的路子，這本身就提出了一種對新文化、新理念的需求。

在這個意義上說，沒有新文化、新理念，流程再造就會遭遇不可克服的障礙。

企業流程構成要素的差別，導欠了企業內部千差萬別的不同流程；而企業流程的基本內核的不同，使得不同企業爲完成同一工作而採用的流程截然不同。

而且，企業的每一流程又反映了企業文化的特徵。

企業的價值觀和經營理念表現了企業固有的特性，企業的流程作爲企業運行體系的一個方面，也必然接受企業文化的影響並打上深深的烙印。

  企業文化價值觀和經營理念的不同，必然導致相同流程的複雜程度與活動構成數量的不同。

媒體介紹的大西洋貝爾公司的文化改變對流程影響的案例就說明了這一問題。

大西洋貝爾公司中繼服務流程的改變，是一個企業文化影響流程再造的典型例子。

所謂中繼服務，就是把大西洋貝爾公司的用戶與他們所選擇的長途電話公司聯繫起來。

過去大西洋貝爾公司是壟斷經營，公司裏流行的是一種“按部就班”式的文化，公司強調的是員工行爲的可靠性與可預見性，對員工該做什麽，不該做什麽，每一項業務的流程都在《經營手冊》中予以詳盡的規定，因此，對於用戶的需求，從來都是按自己的時間表做出反映，而不考慮服務質量和流程花費的時間多少。

在這種文化的影響下，公司從接到訂單到最後交貨，需要轉手13次之多，共有27種不同的資訊系統，公司規定這一服務需要15天，而實際工作時間僅爲10小時。

可見，在原有的經營理念下，服務速度慢，由此帶來的高成本自不待言。

  大西洋貝爾公司在大量競爭對手面前，首先是把按部就班的文化轉變爲“以用戶爲尊”的文化，使員工擁有一定的自主權，從信奉“順從”轉變爲崇尚“投人”，積極發揮主觀能動性；對中繼服務流程的設計以追求零周期爲目標。

正是在這一新理念的指導下，公司的流程發生了重大的變化。

僅幾個月後，對用戶提供服務的新的流程就降低了幾天甚至幾小時。

  流程再造特別需要一個整體的、聯繫的、充分考慮流程的作用、反作用和相互作用的企業文化及其理念、觀念，從而特別重視各項具體作業流程的交互作用。

比方說，再造是重新規範作業流程的有力武器，但並不意味著可以將各項作業流程作爲獨立的元素。

在對各項關鍵流程本身進行改革的同時，應充分注意流程之間的相互作用。

大多數成功企業的經營活動其實並不只靠各種關鍵流程的運轉效率，而主要依賴作業流程之間的相互關係和作用方式。

這種流程網路的交互作用構成了企業系統功能的動力之源。

這也符合當今世界的運作哲學，因此，我們的企業文化中必須包含作用與相互作用的哲學和價值觀念。

再比如．重新設計經營流程時，應與考慮相關的管理流程的重整、我們當然要將重點放在如何最有效地設計企業經營流程方面，但同時也必須對管理流程進行相應調整。

如果將企業具體的作業流程視爲經營活動的“硬體”設施、管理撤程則可視爲“軟體”。

  衆所周知，檔次再高的電腦硬體設備，如果缺乏相應配套的軟體支援，也無異於一堆廢銅爛鐵。

同樣道理，如果沒有管理流程的控制和協調。

經營流程重構的作用是無法發揮的。

一般來說，管理流程對各項仆務流程具有保障作用，經營流程功能的改壽要通過相應的管理流程指導和規範才能實現，尤其是企業高層領導的決策方式、控制手段及評價標準等管理規則，會對經營流程産牛重大影響。

因此，必須在經營流程再設計的同時．相應調整管理流程的行爲方式，否則再造工程很難獲得成功。

顯然，這又對企業管理文化的境界提出了新的要求。

一句話，必須加強流程管理。

流程再造的著眼點不應局限在流程的設計上，而是應當對流程的規劃、設計、運轉及控制等整個程式實行系統管理，通過流程的全過程管理實現全面優化企業功能的目的。

實質是對企業經營活動的所有流程實行統一指揮、綜合協調。

在這裏，“流程的管理”就是我們所說的理念。

  如果說流程的管理是個總體理念的話，還有一些具體理念應當引起我們的重視。

  一是對企業管理進行規範化、集成化的系統改造，這是再造的出發點。

這裏所說的規範化、集成化，既是一種技術，也是一種理念，必須貫徹在整個流程再造的全過程中。

也就是說，流程再造之後，必須嚴格控制流程的操作：

一個作業沒有完成，就不能進行下一個作業；一個必要的參數沒有錄人，程式就要停止執行。

  二是要引人先進適用的管理思想，將産品研發技術和企業實際情況結合起來，提供整體性的業務流程再造方案，這是再造的基本思路。

這裏所說的整體性，也是一種理念。

爲此，要在戰略管理、並行工程、精益生産。

敏捷製造、專案管理。

全面質量管理、約束理論、價值鏈、準時制生産、企業資源計劃（ERP）等先進管理思想的基礎上，借助資訊技術，瞄準企業整體競爭力這一目標，本著因地制宜的原則，系統化地再造企業整體業務流程，不斷減少中間環節，提高企業應變能力，實現扁平式、整體化、分散式的管理模式。

  三是以新型價值觀指導流程再造，這是再造的重要保證。

企業高管層和業務骨幹們定要有自己的統一的價值觀，以達成一個爲大家基本認同的、清晰的專案實施目標和遠景規劃，解決好參與、決心、熱情問題，建立再造團隊。

  四是有選擇地引進外腦．這是再造的助推器。

長期以來，我們習慣了大而全、萬事不求人，所以，“外腦”、“引進外腦”，應是我們的一個新的理念。

  在上述意義上說，企業文化對於流程再造的價值，說到底，就在於“改善心智模式”。

“心智模式”這一概念是伴隨著彼得·聖吉的《第五項修煉》的出版而讓我們熟知的新概念。

通俗地說，它是指由於過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀而形成的基本的、固定的思維方式和行爲習慣。

我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行爲的影響。

然而，心智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考發生的問題，並用習慣的方式予以解決。

我們的心智模式不僅決定我們如何認知周圍的世界，而且影響我們如何採取行動。

這是因爲，我們的心智模式往往是對他人言行所作的粗淺而概括性的想法，也就是說，心智模式只是一種粗略的看法，是未經實踐證實的看法，因而，我們的心智模式時常於實際不符。

《列子》中偷斧子的小故事，就是這方面的典型。

另外，“在任何時候都會成功的神奇公式，最後卻發現它只在有限的時段內有效”。

這說明，即使某一時段的心智模式是正確的，但隨著情況的變化，這種心智模式就與事實有出人了。

因此，我們要對自己的心智模式進行不斷的檢視，並作相應的修正，這就叫改善心智模式。

我們的心智模式改變了，我們工作的方式就會相應改變，工作所賴以運作的流程自然就會改變。

因此，改善心智模式是流程再造的一個重要的價值觀和方法論。

  在流程再造背景下，企業管理將強調跳躍和變化、速度和反應，將注重平等和尊重、主動和創造精神，將依靠資訊共用、虛擬整合、企業間互相依存，從而不斷創造優勢，爲未來市場而競爭。

也就是說，企業管理將在理性與非理性的統一上實施文化管理，進行深度融合。

因此，企業文化應從傳統的等級文化向新的團隊文化轉變，即，從等級化轉向平等化，確立較爲平等的和成矩陣關係的管理；由分裂狀態轉向結合狀態，即，要求人們與企業利益相關者們在計劃的制定、實施和結果的評估方面彼此間進行更大的合作；由獨立狀態轉向互相依靠狀態，即，必須重新調整和平衡對團隊行爲和個人成績的承認和獎勵制度；由競爭狀態轉向調整合作狀態，即，在企業內部對資訊資源和能力的分享方面進行更大的調整合作，用戶的概念作爲一個至關重要的戰略戰術被充分地加以認識；由經驗型處事方式轉變爲探索開拓型處事方式，即，要求人們勇於探究不甚明瞭的事物。

  在這個意義上說，流程再造也將促成企業文化再造，而流程再造和企業文化再造也將促成企業行政的再造乃至整個企業管理的再造，包括管理主體再造，管理流程再造、管理活動再造、管理制度規範和監督機制再造、部門行政（管理部門）再造、效率效益觀念再造等。

我們已經意識到，現行的企業管理體制、管理理念不首先再造，任何再造都將步履維艱。

從流程再造與企業文化引出的這一推論，如能形成我們的共識，那將是很有意義的。