基于EVA的中国联通集团价值管理案例分析.docx
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基于EVA的中国联通集团价值管理案例分析
基于EVA的中国联通集团价值管理案例分析
3中国联通推进EVA价值管理中存在的问题
3.1中国联通概况和产业特征
3.1.1公司概况
中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）是2009年1月6日经国务
院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企
业。
中国联通在中国大陆31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有
分支机构，控股公司是中国唯一一家在香港、纽约、上海三地上市的电信运营企
业。
截至2008年底，资产规模达到5266.6亿元人民币，员工总数46.3万人。
中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，主要经营：
固定通信业
务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通
信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业
务等。
2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。
中国联通正在加快移动通信网络建设步伐，加大固定宽带网络建设力度，积
极推进固定和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质的宽带通信和
信息服务。
面向未来，中国联通将坚持以市场为导向、以客户为中心，以宽带移
动互联网业务为重点，进一步加大发展力度、拓宽发展领域、提升服务水平，全
面增强综合竞争力和可持续发展能力，努力建设成为国际领先的宽带通信和信息
服务提供商。
3.1.2产业特征
中国联通隶属于工业和信息化部，所属行业为通信服务业。
通信业是国民经
济的基础性产业，具有显著的先导性和渗透性，其资本密集、技术密集等特性对
联通集团公司价值管理将提出特殊要求。
1）资本密集型投资给企业后续带来资产经营压力
电信企业运营的显著特点是“全程全网、联合作业”，因此在规划网络投资规模
时必须适度超前，以满足目前的通信需求和今后通信能力发展的需要。
特别是随
着3G网络大规模建设和2G网络持续补强，2009年中国联通迎来投资高峰，全年
投资约1100亿元，同比约增长56%，为2001年来的最高年度增幅。
2008-2010年
三年内仅3G建设投资预计达1020亿元。
资本密集性的产业特征决定中国联通必
须充分考虑巨额投资对资产价值经营带来的压力。
2）技术密集性，直接影响研发费用的确认
通信业是高技术含量的产业，特别是随着通信技术、计算机技术和互联网技
术的逐步融合以及3G技术的成熟应用，技术创新的要求不断提高，主要表现为研
发费用的大量投入，中国联通也毫不例外。
技术密集性的产业特征要求中国联通
的价值管理必须充分考虑研发费用的确认原则。
3）高风险性和收益不确定性直接影响投资管理对风险因素的考虑
电信运营商由于其所在行业运营的复杂性从而承担了巨大的风险，其高风险
性也伴随着较大的收益不确定性。
投资风险主要来源于新业务市场投资前景不明
朗、用户对新业务消费习惯需要长时间培育、技术发展存在替代性风险、技术选
择风险与政策风险。
高风险和收益不确定性的产业特征要求中国联通的在进行投
资管理时必须充分考虑对风险因素和风险收益率的确认。
3.2中国联通集团价值管理现状
3.2.1中国联通EVA及其行业对标情况
如表3.1所示，中国联通2007年至2009年EVA指标分别为-17亿元、-96亿
元和-146亿元，连续三年未能为股东创造价值，EVA也没有得到改善；而2007年
及2008年同期，中国电信EVA分别实现了15亿元和19亿元，2008年EVA增量
为4亿元；中国移动则分别实现了552亿元和696亿元，2008年EVA增量为144亿元；中国电信和中国移动实现了价值的增值，同时实现了EVA逐年提升。
中国
联通价值创造能力和其他两大运营商特别是中国移动相比差距非常明显。
此外，
根据联通2010年上半年业绩表现，如果把3G手机补贴等因素考虑进来，EVA近
期实现改善的预期也不太乐观。
3.2.2中国联通已采取的价值管理措施
2010年国资委实施EVA考核前后，中国联通除了全力以赴拓展海内外市场谋
求发展外，在成本控制和内部管理方面也采取了一系列积极的应对措施。
1）2009年及2010年初，先后在部分中高层会议上进行了关于EVA理念和计
算等方面的知识宣贯；
2）2009年，组织开展了以摸清家底为目的的大规模的资产资源清查,通过整
合资源和协同效应提高资产资源使用效率；
3）2010年起，中国联通集团将EVA考核纳入到对省分公司绩效考核办法中；
重点考核EVA的变化情况，要求各省在扣除3G终端补贴成本后的EVA得到改善；
4）2010年中，围绕企业价值提升，在全集团范围内开展“降本增效”活动；
5）2010年迄今，多次组织了部分投资项目的后评估工作；
6）2010年8月，模拟实施全成本财务评价管理。
通过这些积极的应对措施，EVA价值管理理念在联通得到一定程度的传播，
资产管理逐步得以规范，通过EVA考核指标的设置，在集团内部也较好的的传递
了国资委对央企EVA考核的要求，同时，联通集团以降本增效和项目后评估等较
具积极意义的举措，也在一定程度上促进了公司上下价值管理水平的提升。
3.3中国联通集团EVA价值管理存在的问题
虽然，联通集团在价值管理的实践过程中不遗余力的采取了一系列积极的措
施，也取得了一定的效果，但是，本文通过多渠道查阅集团公司相关重要的文献
资料，以及向联通各级核心管理人员了解，联通集团内部目前推进EVA价值管理
过程中的思路和方法，和EVA理念、基于EVA的价值管理模式以及本文前面2.3.3
节总结的EVA价值管理实施经验相比，仍存在一些问题，这些问题制约了中国联
通集团价值创造能力的提升。
3.3.1集团公司尚未建立EVA价值管理体系并制定实施方案
联通集团公司为了适应国资委EVA考核和资本市场对资本增值的要求，想方
设法采取措施以期提升公司价值，其中也包括对集团内部下属单位实施了EVA考
核。
但据观察，这些已采取的措施解决的仅是某个领域的问题，它们根据集团公
司的需要阶段性的出现，对企业价值提升起到正向的作用，但还没有形成一种长
效机制驱动它们持续的运作下去。
在现阶段，联通集团内部迫切需要却未能完成包括业绩考核制度、管理体系、
激励制度和理念体系在内的EVA价值管理体系的构建，未能就该价值管理体系在
集团内部制定相应的实施方案，未能清晰指出基于EVA价值管理体系的内容、步
骤、计划安排、价值管理的关键切入点等诸多问题。
而完整的EVA价值管理体系
及其实施方案是企业能够长期持续实现价值创造的基础，通过考核和激励机制的
建设、管理决策模式的转变以及在实践过程中沉淀形成的基于EVA价值理念的企
业文化，所有这些将决定企业在价值创造之路上能走多远。
3.3.2集团内部未能对EVA理念进行广泛的培训和宣贯
EVA价值管理实施的群众基础仍很薄弱，集团推行的价值管理措施未能得到
较好的理解和彻底执行，直接影响企业价值创造的效果。
以某分公司为例，据统计，知道集团公司实施EVA考核且知道EVA基本概念
的约占6%，主要集中在公司中层；知道有EVA这个词汇但不清楚其内涵的约占
19%,主要为公司主管级别员工；超过约73%的员工根本没听说过EVA；而只有2%
不到的员工清楚知道EVA考核要求、内涵和计算方法，主要是财务部、人力部和
企业发展管理部门关键岗位员工。
EVA要成为企业内上下级间、部门间和员工之
间的共同语言和共同价值观，仍有很长的路要走。
只有广泛、持续地开展EVA理
念宣贯，将EVA价值创造理念清晰深刻地植入企业员工心里，烙印在公司企业文
化里，才能使之成为改变公司行为的催化剂，成为企业价值创造的源源不断的驱
动力。
在本文2.3节的案例研究里，我们已观察到广泛的员工培训和理念宣贯是企
业成功实施EVA价值管理至关重要的一个环节。
3.3.3考核体系仍以传统指标为主，EVA未能体现价值创造导向
1）考核体系仍以传统指标为主，EVA考核所占权重偏低
在2010年集团总部对省级分公司的绩效考核体系内，仍以传统的收入指标和
利润指标为主，两者权重占55%；同时，也增设“EVA改善”考核指标，赋予上
下正负5分的分值，在一定程度上体现了价值管理导向。
但纵观集团内部整个指
标体系设置，对比国资委对央企考核指标权重分布（利润占30%；EVA占40%），
EVA所占权重落差非常明显。
EVA考核指标分值偏低，未能很好地将国资委对EVA
价值创造的要求和压力传递给下级分公司。
2）EVA指标考核内容的设置不能体现价值创造导向
即使撇开考核权重，通过观察集团内部对省级分公司“EVA改善”的指标定
义及计算公式可以看出：
虽然所设置的“EVA改善”指标和当前国资委考核要求
一致，即在现阶段，对经济增加值的考核不是考核其绝对值，而是考核经济增加
值的增加值（即同比增长额），但计算公式设置可能仍存在一定的局限性：
（1）指标定义（计算公式）
EVA占比变动幅度=（本年EVA占比-去年EVA占比）（3-1）
EVA占比=[（本省公司EVA实际完成值+E）/（31省公司EVA实际完成值合
计+31×E）]×100%（3-2）
E=31省中EVA实际完成值最小值的绝对值
（2）计分办法
EVA占比变动幅度每改善1%加1分，最高加5分。
EVA占比变动幅度每下降1%减1分，最多减5分。
通过观察指标定义及计算公式，我们看到：
某省公司“EVA改善”指标得分
与否，不在于该公司能否实现增值（改善），而在于其增值（改善）幅度是否比集
团增幅高，或者在于其减值（恶化）程度是否比集团幅度低。
为更直观明了，通过表3.2进一步说明如下。
案例一
2010年考核期末，集团公司EVA同比增幅20%，某省公司增幅10%,低于集
团增幅，受其影响该省公司EVA占比从2009年的20%下降到18%,下降2个点，
因而最后的结果是：
虽然该省公司创造了价值，也实现了EVA同比正向增长，对
集团公司EVA增长贡献了2亿元，但是该公司不但无法获取到EVA考核得分，反
而按计分办法被扣罚了2分。
减值2亿元，但该公司却因其EVA占比增加2个点而获得了2分。
由此可见，当前设置的“EVA改善”指标不但未能很好体现EVA的价值创造理
念的初衷，反而在一定程度上打击了下属单位管理层价值创造的热情。
3）“EVA改善”指标的考核结果难以预见和控制
“EVA占比”是一个比值，其计算公式中的分母数据由全国31家省分公司
EVA年度实际完成数相加组成，某省分公司只有在考核期结束后，根据本公司EVA
完成值在整个集团所占比重，在事后才能得知该指标有没改善，能否得分；而在
考核过程中，则很难判断该指标在31省中相对的表现情况；同时，该公司也很难
从考核办法中直观而精确的作出判断，它的EVA绝对值应该增长多少，才能使其
在集团的“EVA占比”同比增长1个百分点，才能获取到相应的考核分值。
因而，
“EVA改善”指标考核结果的不可预见性及考核过程的不可控性，在一定程度上
降低了省分管理层对该指标的关注程度，无法发挥该指标应有的考核导向作用。
3.3.4集团公司内部未建立与EVA直接挂钩的薪酬制度
一个有效的激励机制能支持企业战略的实施，实现企业发展的目标，创造有
特色的绩效文化，正确引导企业管理层和员工的行为，并能合理的协调管理层和
股东之间的利益，平衡成本的付出和减少人才流失的风险。
而当前联通集团公司内部建立的各级管理层年薪管理办法、各类专项考核和
激励办法，均未与EVA绝对值或EVA年度增量直接挂钩；且诸多的激励办法之间
可能存在矛盾，而且重点不突出，容易导致管理者无所适从，不知道究竟选择提
高哪一个考核指标。
而经济增加值指标结束了多指标引起的混乱，为实施激励提
供了坚实的基础。
建立与EVA直接挂钩的薪酬制度，能有效地将各级管理层和员工获得的激励
报酬与他们为股东所创造的财富----经济增加值直接联系起来，能从根本上驱动他
们从股东的角度出发思考问题并做出有利于股东价值增值的决策和行动，从而实
现企业价值最大化和个人财富的增长。
4构建中国联通集团内部EVA价值管理体系
4.1构建基于EVA的中国联通理念体系
不管是经济增加值的理念传播，还是经济增加值的实施必须经由一个自上而
下的过程。
构建联通集团内部基于经济增加值的理念体系，既要考虑在制度上提
供支持，更要通过全员培训宣贯全面引入以及日常各种场合对员工进行潜移默化，
直至价值管理的理念已经从单纯的理念转化为每个员工的思维模式、行为习惯，
体现在日常工作的任何经营管理决策中，自觉地以所有者的身份去做出有益于股
东利益的抉择。
4.1.1建立以经济增加值为基础的良好的公司治理机制
实施经济增加值激励制度，在股东、管理层和员工之间有效形成价值创造的
机制，是公司治理机制的核心。
建立良好的公司治理结构包括以下三个方面：
1）建立多元化、独立、有实权的董事会
包括：
明确董事会在企业的职责和责任，建立和健全董事会的相关规章制度
和日常工作流程，如董事会成员的组成，主要董事会成员资格、董事会召开的频
次、董事会召开议程和相关流程等。
强有力的董事会扮演四种重要角色：
监督公司的业务和控制机制的完善性，
监督公司的风险状况，确保管理团队专业化，最大程度的保障股东的利益。
每种
不同角色下，董事会都承担着不同的职责，包括评估公司的战略和业绩，处理现
存的和潜在的利益冲突，选拔、监控、评估、酬劳并确保管理层的换届继任，保
证公司财务报表的可靠性，监管财务状况的披露和公司于投资者的沟通状况。
强
大的董事会是良好公司治理的基础，建立和健全董事会相关规章制度和日常工作
流程，有利于董事会充分发挥上述作用，真正起到保护股东的作用。
2）组织成立管理能力强、积极性高的企业管理层
包括明确管理层的任务和职责，建立以经济增加值为核心的管理层业绩衡量
标准和考核目标以及建立经济增加值业绩评估和激励方案体系。
将管理层的任务和职责明确，并将其与公司的考核和激励制度相结合，能够
最大程度的发挥管理者的积极性。
经济增加值成为联系、沟通管理各方面要素的
杠杆，它是企业内部管理报告、决策规划，与投资者、董事会沟通等各项营运活
动的核心。
3）建立投资者关系管理机制
作为国有控股特大型综合电信运营企业，中国联通受国资委及资本市场双重
考核和监控，有责任维护与加强投资者对公司的信心以及促进股权增值。
在投资
关系管理上，公司管理层和投资者的期望往往存在一定的差距，主要是由于公司
信息披露不充分、公司与投资者沟通不充分造成的。
这种信息的不对称，对达成
投资者对管理层业绩的认同、稳定投资者信心及上市公司的股票价格均可能造成
不利的影响。
4.1.2缔造基于经济增加值的企业文化
一方面，理念先行。
让组织内部的人们全然接受并真正理解这种的理念，这
对接下来新制度推行和实施环节将起到事半功倍的作用。
另一方面，这种理念必然又会在新政的推行和实践过程中得到强化和发展。
当经济增加值管理制度在企业全面实施后，经济增加值所带来的财务管理制度和
激励报偿制度将使企业文化核心价值发生深远的变化。
企业所有营运部门都能从
同一基点出发，大家会有一个共同的目标，为提升公司的经济增加值而努力，部
门间会建立积极的联系，彼此间的不信任和不合作现象会减少，企业管理层和员
工都会从股东的利益出发来制定并执行经营决策。
在联通集团内部实施以经济增加值为核心的价值管理体系，有利于促进公司
治理机制的完善，并赋予企业管理文化全新的核心价值观；而同时，优秀的企业
文化和良好的公司治理机制，也将更好的推动以经济增加值为核心的价值管理体系的完善和实现价值创造的目标。
4.2构建基于EVA的中国联通内部业绩考核体系
把经济增加值的理念和方法引入联通集团公司对下属单位考核，能改善传统
的考核方法，有利于层层传递压力，落实国资委对集团公司考核要求；有利于促
进下属企业立足长远，完善内部管理和提升价值创造能力。
4.2.1以EVA为核心的平衡记分卡业绩考核体系模型
1）平衡记分卡和EVA的关系
平衡记分卡和经济增加值是同一个业绩考核体系中联系密切的两个工具。
平
衡记分卡为管理者提供了一种用来阐述其战略的方法，并将战略放在业绩考核体
系的核心位置；经济增加值为战略决策、绩效考核和激励建立起相互联系，使管
理者能够专注于企业价值创造。
这两个工具互为补充。
平衡记分卡优点在于它揭示了驱动战略的目标，帮助管理者全面跟踪绩效驱
动因素，但需要采集多方面的数据，过程较为复杂，缺乏一个单一的关注重点。
这就需要一个高于一切的目标来归纳所有变数之间的关系。
经济增加值正是满足
这种要求的唯一标准。
2）以EVA为核心的平衡记分卡业绩考核体系模型
经济增加值和平衡记分卡有两种不同的结合模式，一是以经济增加值为中心
的业绩考核体系，一是两者并行的业绩考核体系。
采用哪种模式取决于企业的特
点和当前面临的问题。
为保证对联通下属企业生产经营活动有足够的控制力，加
强对下属企业的战略管理，本文建议联通集团采用前者-----即以经济增加值为中心
的平衡记分卡体系。
如图4.1所示，以经济增加值为中心的平衡记分卡，首先从战略决策层制定的
企业战略出发，进行战略举措的计划，即如何才能达成战略目标，之后分解关键
成功要素（CSF）增加值体系分解得到企业各层各岗的关键绩效指标。
2）构建中国联通集团内部以EVA为核心的平衡记分卡业绩考核体系
如图4.2所示，经济增加值树上各价值驱动节点均能设计出相应的评价指标，
不可能也没有必要全部纳入业绩考核体系。
因而，必须结合国资委对央企的考核
指标体系，以及中国联通自身的行业特征、发展战略及当前发展瓶颈来确定影响
本企业EVA表现的重要价值管理环节，以及该环节最敏感的价值驱动因素和对应
的评价指标。
中国联通以EVA为核心平衡记分卡绩效考核体系构建如图4.3所示。
（1）考核体系指标构成
在财务面，只设置一个EVA指标，不再保留收入和利润指标，用以准确传达
集团公司对下属单位价值创造的要求，而各下属单位一切经营活动也必须以能否
为公司带来价值的增值作为决策依据，集团上下在EVA评价指标统领下，专注于
EVA的实现或改善。
内部运营面，根据联通公司融合后资产规模庞大且效能低下的状况，在内部
运营面主要设置了网络资源利用率、DSL端口利用率等指标，用以驱动下属单位
积极加强资产经营、提高资产效能和价值创造能力。
而3G出账用户增长率则能引
导各下属单位关注公司战略型业务的规模发展，面向未来提高高市场份额并成为
3G领导者，驱动企业长期价值的提升。
客户面，设置了客户满意度和网络质量感知指标，通过这类指标引导企业关
注和维护好客户感知和网络质量。
在学习和成长面，则设置了增长型业务占收比、员工培训投入占收比等指标。
增长型业务占收比主要用于驱动下属单位按照集团的战略要求进行收入结构的调
整，获取增量市场。
员工投入占收比用于驱动下属企业加大对员工培训的投入，
人才是决定价值创造能否实现的主导因素。
整个指标体系以EVA为核心，其余指标无一例外作为价值驱动指标，确保EVA
价值创造的实现。
指标体系搭建好之后，随后应确定各指标在考核方案中的权重、目标值的确
定以及设计指标的计分区间等，篇幅所限本文不予一一进一步探讨。
（2）考核体系适用范围
图4.3所示考核体系主要适应于联通集团公司对省级分公司、子公司的考核，
同时也适合省分分公司对地市一级分公司的考核。
对总部、省公司、子公司及地市一级分公司下各职能、支撑部门的考核，也
可结合这些部门在价值管理中承担的角色和职责，通过对经济增加值树进行分析，
找到对应价值驱动节点，设置对应考核指标，同时再辅以部门非财务的专业指标，
根据平衡记分卡原理形成对该部门的考核指标体系。
4.3建立基于EVA的中国联通内部薪酬激励制度
本节从中国联通当前激励分配制度现状出发，以EVA价值管理之激励理论为
基础，构建中国联通适应当前国资委及资本市场价值创造要求的薪酬激励制度。
4.3.1中国联通薪酬激励分配制度现状
中国联通主要建立了《XXX工效挂钩实施细则》和《XXX管理人员年薪管理
办法》以及在年度内不同阶段根据不同的战略举措颁布对应的专项考核和激励办
法。
这些激励模式主要和传统的收入及利润贡献的完成情况相关，和EVA绝对值
或EVA改善挂钩的激励办法仍是空白。
当前激励机制很有可能引导管理层采取毁
灭股东价值的手段来追逐收入和利润的增长。
此外，由于年度内存在过多的专项
激励，没能制定一个统领各类激励目标的激励办法，过多的奋斗目标和考核指标
分散了管理层的精力，也分散了他们对EVA的关注程度。
4.3.2构建中国联通内部基于EVA薪酬激励制度
中国联通目前的激励机制和众多的专项奖励，由于存在过多的衡量标准、重
点不突出而造成激励乏力甚至偏离了企业价值创造的路线，以及中国联通短期内
未能逆转的弱势综合电信运营商的位置，这些都迫切需要一种新型的激励制度出
台，用以引导企业专注于价值创造、价值提升，增强企业核心竞争力，实现联通
“三分天下有其一”的梦想。
1）基于经济增加值奖金激励构成内容
经济增加值薪酬方案由四部分组织：
基本工资、年度奖金、中长期奖金和股
票期权。
这四部分薪酬的比例及与经济增加值的关系如图4.4所示。
固定部分：
固定部分的工资反映了人才市场竞争性薪酬水平，应与在该员工
所适用的营运力市场上具有类似教育背景、技能、经验、从事类似职业人群的平
均薪资水平相当；
变动部分：
年度奖金和中长期奖金共同组成EVA奖金奖励体系的目标奖金部
分，这两部分薪酬直接和EVA的表现相关。
设定经济增加值目标奖金，主要包含两方面的内容：
一是EVA目标奖金在管理总报酬中的比重。
高层管理者EVA目标奖金在其总
报酬份额中应大一些，其他管理者而言份额小一些。
有研究显示：
在高层管理者
中，奖金的可变部分一般不低于40%，在基层管理者中，可变部分不低于15%。
二是管理者享有的EVA目标奖金占经济增加值的比例。
对于成长性企业或当
前EVA为负的企业，应关注经济增加值的改善，红利的数额主要由经济增加值的
增加额来确定。
对于那些已趋成熟增长缓慢的企业，经济增加值的增长已经较为
缓慢，重要的是维持现有的经济增加值水平，红利数额由经济增加值的绝对数值
来确定更为合适。
当前，中国联通集团属前者，既是成长型企业，且EVA为负，
因而本文建议按EVA改善额计算红利。
2）EVA奖金计算办法
EVA奖金计算公式为:
奖金额=X＋Y%×（△EVA－E）（4-1）
公式中：
X为目标奖金，即经济增加值达到计划目标值时得到的目标奖金；
Y为分配系数；
E为预期的EVA增量；
△EVA为实际增量
只要△EVA刚好达到预期增量目标E，可全额得到设定的目标奖金；当低于
预期增量目标E时，则按不足额度的一定比率y%在目标奖金中予以扣减；当高于
预期目标E,则按超出额度的一定比率y%计算，增加人员的奖金额，上不封顶。
3）建立EVA奖金库
在EVA激励制度中，当期计算得到的EVA奖金不意味在当期全额发放。
需要
通过建立奖金库来，对经营者实行当期支付与延期支付相结合的办法，确定变动
薪酬中短期激励（年度奖金）和长期激励（中长期奖金）的发放比例，并将长期
激励报酬留存奖金库，以便在未来年度里分期支付。
4）建立基于EVA的杠杆股票期权制度
与传统股票期权以市场价格为执行价格不同的是，基于EVA的杠杆股票期权
执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。
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