联想收购IBM的PC案例利与弊的分析.docx
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联想收购IBM的PC案例利与弊的分析
联想收购IBM的PC案例利与弊的分析
联想收购IBM的PC案例利与弊的分析
一、案例回顾
（一）背景
2004年12月8日，中国和亚洲领先的个人计算机厂商——联想集团有限公司和IBM宣布了一项重大协议：
在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，从此树立其自己的世界品牌。
现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理StephenM.Ward,Jr.先生将担任收购完后的联想CEO。
而现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任收购完后的联想董事局主席。
全顾问在内的正要出面游说政府部门。
联想方面积极配合美国政府部门调查，并做出让步：
不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。
审查最终于2005年3月9日通过。
2、交易结构
（1）代价支付
联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。
收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBMPC的5亿美元债务。
6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股（占比8.9%）新股份和921636459股（占比10%）新无投票权股份总共18.9%。
采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。
部分以股票支付有两个因素。
一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。
联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。
（2）品牌管理
品牌管理为期5年，分成三个阶段。
①2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的ThinkPad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。
②2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌。
③2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。
（3）业务整合
①IBM的全球PC业务全部交给联想管理
②IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务
③IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务
④联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务
⑤IBM向联想提供五年期市场支持服务
⑥联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年
（三）效应
1、经营协同效应
IBMPC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。
而联想具有良好的成本控制能力，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。
所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。
2、财务协同效应
IBM的优势在于其IT服务业具有盈利构架。
仅2001年第一季度，IBM的服务咨询费用与相配套的硬件服务器的总和就几乎占到了总收入的80%。
这对于联想来说是成为了其继续创造利润的良好根基。
协同效应的表现：
1.产品：
多元化的产品定位，细分市场
2.战略：
多方面长期支持、销售服务
3.运营：
采购和营销成本优化过程
（四）结果
在连续两个季度出现亏损后，联想又采取了一项果断行动：
2009年2月，杨元庆接替阿梅里奥，重新出任首席执行官，联想联合创始人柳传志也重掌董事长之职。
联想在第二财季恢复盈利，市场份额再度扩大。
目前可能还说不准联想能否成为全球PC领头羊。
不过，在成功完成一次具有里程碑意义的收购，并安然度过了一场金融危机后，联想已清楚证明了自身的应变能力。
联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的，没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo。
所以此次收购还是比较成功的。
图2
图3
二、过程及背景分析
（一）联想集团的背景和市场地位
1、背景
联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，于1984年成立,总部位于中国北京,主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
2、市场地位
•自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8%
•亚太地区最大PC厂商（除日本外），占有12.6%的市场份额
•2004年第三季度全球第四大商用台式机厂商
•2004年第三季度全球第四大消费台式机销售厂商
•2004年第三季度全球第八大PC销售厂商
•2003年8月获《财富》杂志评选为中国百强企业第13位
•2003年,获《亚洲货币》杂志评选为“最佳管理公司”第四名，“最佳财务管理”第二名,“最佳公司治理”和“最佳投资者关系”第一名
•根据世界品牌实验室与世界经济论坛的联合调查，联想品牌是中国最有价值的四大品牌之一
•联想集团累计获得中国国家知识产权局专利局授权专利789个
•1994年：
联想集团在香港联合交易所上市
•1999年：
联想集团成为亚太区（除日本外）首要PC厂商
•2003年：
联想集团推出的“深腾6800”超级计算机，在世界超级计算机排行榜中名列第14位
•2004年：
联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴
---（资料来源：
IDC）
（二）IBM的背景和市场地位图4
1、背景
IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。
该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。
自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机方面成就瞩目。
其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。
另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。
软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。
图5
2、市场地位
•商用笔记本市场：
110亿美元（IBM份额：
14%）
•商用台式机市场：
168亿美元（IBM份额：
8%）
•商用客户市场：
278亿美元（IBM份额：
11%）
•在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%
•自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位
•中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%
•商用PC出货量世界第三位（同比增长19%；整个行业增长16%）
•面向大企业的商用PC出货量世界第三位（同比增长20%；整个行业增长19%）
•面向中小企业的商用PC出货量世界第三位（同比增长18%；整个行业增长16%）
•1994年以来，IBM一直在中国市场上占有领先地位，年复合增长率33%
---（资料来源：
IDC的调查）
（三）目标诉求和目标实现程度
2000年：
IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重没有考虑。
2003年冬：
事情出现转机，并购再次被提及。
2003年11月：
联想组成了谈判队伍飞往美国，与IBM进行了第一次接触。
2003年11月—2004年5月：
谈判的第一阶段。
这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。
这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。
2004年6月—10月：
谈判最艰苦的实质性阶段。
谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。
2004年12月6日：
谈判的冲刺阶段。
，联想向香港联交所递交了有关收购IBMPC业务的申请。
联想宣布停牌。
2004年12月8日：
联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。
同时，联想方面也拿出了包括收购价格、支付方式、合作方式等的初步商业方案。
2005年5月1日：
联想正式宣布完成对IBMPC业务的收购。
合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。
新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。
最终联想收购IBM的PC业务。
（四）购并动机
联想：
1、国内个人计算机市场遭遇瓶颈
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
2、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选
联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
3、发展品牌、技术、营销渠道的需要
联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
IBM：
1、IBM面临危机
全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
2、PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间呈上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
3、IBM战略要求
IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
（五）应用方法
1、横向一体化并购
横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。
横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
2、“以小购大”的逆向并购
联想收购IBM的收购金额：
实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。
在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
3、其他方式并购的支付方式
联想集团以17．5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。
可见，按并购的支付方式划分，此次收购属于其他方式，混合了现金、股票、负债的方法。
（六）应用策略选择
1、总体的战略选择
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋策。
对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。
市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
2、业务单位战略的选择
联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
（1）低成本:
联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
（2）差异化战略:
联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
3、公司战略发展的方法
联想公司的产品战略：
电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。
对于企业而言，与消费者直接接触的就是该企业的产品，此时，联想采取的是产品战略。
产品是一个公司的核心。
对于联想集团来讲，主要是以下几个方面：
（1）个人电脑业务：
对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。
将资源重点投入新的消费增长点。
因为目前个人消费群成为各个行业的最大消费群体。
做好个人消费成为了企业发展的关键之处。
IT业务等新开发业务：
对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细的做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源，有目的的发展。
（2）开发新产品：
对于新产品的开发，联想集团牢牢抓住消费的趋势。
不断地寻求企业的新的增长点，将成为企业发展的一个突破点。
4、全球化战略
联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。
这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。
文化融合是联想所要面临的一个重大问题。
但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。
作为打出国内，本想全球的中国企业，将会为带动中国经济的发展起着相当重要的作用。
三、相关问题及结论分析
（一）存在问题及不足处
1、国际市场未良好开拓
联想要收购IBM主要是看好国外市场。
在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地,当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争,所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白。
2、技术上的缺陷
联想在PC技术的研发上没有IBM好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。
IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入。
3、管理战略模式
联想注重成本控制，注重结果，是典型的结果导向性公司。
而IBM是一家管理极其严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。
4、面临着很多风险
（1）人才整合风险
（2）财务风险
（3）客户流失风险
（4）品牌整合风险
（二）并购的利弊分析
1、有利之处
（1）强强联手，打造全球PC领导企业。
联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务,与IBM组成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。
（2）以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。
按照2003年同比计算，将产生收入约120亿美元的世界第三大PC厂商。
（3）收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。
（4）使联想和IBM在PC销售、服务和融资方面建立长期战略合作。
根据协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，届时，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。
联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。
（5）总体上是肯定的。
这对中国企业走上世界冲刺世界500强是一次很好的尝试。
2、不利之处
（1）股市反映是对IBM是利好消息，业界人士普遍认为是甩掉包袱。
对联想持谨慎态度，因为到目前为止，所有企业间此类收购整合都不成功。
（2）对于联想，是背水一战。
整合成功则成为世界第三大PC厂商，整合不好，将使联想陷入万劫不复之地。
（3）交易完成时，联想将拥有大约19,000名员工。
其中大约10000名员工来自IBM（他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作，少于25%的员工在美国工作），大约10000名员
工来自联想。
联想管理和驾驭全球市场的能力将经受严峻的考验,同时可以预见，管理成本和费用将不可小视。
（4）能否使两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这也是一个艰巨的考验。
（三）给中国企业跨国并购带来的启示
通过联想收购IBM的重大事例，为我国企业在今后的跨国并购案提供了一些建议。
1、选择正确的跨国并购企业文化整合模式。
2、领导层对文化整合的重视和对文化整合战略的正确把握。
3、建立在共同的核心价值观基础之上的企业文化。
4、员工的积极参与和支持，对企业文化整合充满信心。
5建立在相互尊重基础上的企业文化。
6、良好的沟通环境是企业文化整合的有效协助机制。
7、保持开放的国际化心态
（四）实际成败分析
从上述分析可见，合并前的旧联想与IBM都有各自的“硬伤”——联想较低的整体品质与IBM的高昂价格，导致它们在与戴尔的竞争中已处于劣势；合并后的新联想能否超越自我并逐渐取得优势地位，两个企业资源的整合和营销战略是其中的关键，同时必须对企业的财务运作全程进行密切的监控，防范风险的凸现。
所以这是一个成功的收购案例，原因是：
图6
图7
1、弥补了联想的PC品牌空白。
联想一直以来在PC商务应用领域缺乏竞争力，在收购之前多由DELL（当然还有IBM）等厂商占据，国内本土还好说，在国际上则缺乏影响力，在完成IBMPC部的收购之后，一下弥补了这一缺陷，品牌形象跃升，真正的走出国门成为一个国际大品牌，我觉得这是联想在此次收购中最大的收获。
2、提升了联想品牌形象和竞争力。
联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。
3、技术和业绩，这个从现有联想新机上就体现很多，从上面的图也可以看出，联想所占的市场份额也是很大的。
所以，并购不能只看收购后的财务状况，要看他得到了他所想要的东西没有。
联想虽然前两年的财务状况不好，但是目前来讲是越来越好。
综上所述，联想收购IBM的PC是一个比较成功的案例。
参考文献及资料：
（1）联想并购以后:
中国最著名的跨国并购案整合纪实
（2）联想结束六年长征开始新征程：
并购IBM已经成功
（3）IDC的调查结果
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