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战略性计划
第十章战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划任务的第一项内容不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）曾言，“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
”①因此，战略性计划的首要内容是远景陈述（visionstatement）和使命陈述（missionstatement）。
战略性计划的第二项内容是战略定位，也即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
最后，通过制订一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。
第一节远景和使命陈述
远景和使命陈述（vision&missionstatement）回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?
”远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。
雇员和管理者共同为公司制订和修改远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。
共同的远景和使命可以使人们的精神从单调的日常操作中得到升华，使人们不停地受到激励。
远景和使命陈述包括两个主要部分：
（1）核心意识形态（coreideology）；．
（2）远大的愿景（envisionedfuture）。
核心意识形态由核心价值观（corevalues）和核心目标（corepur—pose）两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10—30年的宏伟大胆冒险的目标（10-to-30-yearbig，hairy，audaciousgoal，简写BHAG）和生动逼真的描述（vividdescrip—tion）两部分构成i）o·
一、核心价值观（corevalues）
核心价值观是组织持久的和本质的原则。
它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。
“目光远大的公司（visionarycom—p：
ny）的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和-时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。
”下面举一些公司核心价值观陈述的例子：
Merck公司：
●诚实与正直
●共同的社会责任
●基于科学的创新，而不是模仿
●公司各项工作的绝对优秀
●利润，但是利润应来自有益于人类的工作
Sony公司：
●弘扬日本文化，提高国家地位
●作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情
●尊重和鼓励每个人的才能和创造力
WaltDisney公司：
●不许悲观失望
●弘扬和宣传健康向上的美国文化
●创新，梦想，想像
●对工作充满热情，细致入微，持之以恒
●永远保持迪斯尼公司的神奇形象
二、核心目标（Corepurpose）
核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略（corepurposeisaraisond'etre，notagoalOrbusinessstrategy）。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂（soul）。
好的目标对公司的指导和激励作用可以持续好多年，也许长达一个世纪，也许比一个世纪还持久。
前Merck公司总裁罗伊·瓦格洛斯
这样描述Merck公司目标的持久作用：
“想像一下，如果时光突然把我们带到2091年，那该是什么样子。
到那时，由于预想不到的新情况，我们的许多战略和方法已经发生了变化。
但无论我们的公司多大的变化，我敢说有一样最重要的东西不会变，那就是Merck有的精神。
……最重要的是，我相信这一点，因为Merck公司所专心从事的治病救人的工作是一项正当的事业，是一项激励人们去梦想做出伟大创举的事业。
这项事业是没有时间性的，它将带领Merck人在今后100年里取得伟大成就。
”下面举一些公司核心目标陈述的例子：
Merck公司：
●我们的工作是维持和改善人类的生活
Sony公司：
●享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣
WaltDisney公司：
●给千百万人带来快乐
三、BHAG目标
目光远大的公司（visionarycompany）经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。
通用电气公司的目标是：
“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。
”
1907年，43岁的亨利·福特全力以赴地推动自己的公司朝向一个惊人的目标前进：
“使汽车大众化。
”他宣布：
“要为广大老百姓生产一种汽车。
……这种汽车价格如此低廉，以至于所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。
”
下面再举一些公司BHAG陈述的例子：
Merck公司：
●进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出
的制药公司
Sony公司：
●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；
制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）
WaltDisney公司：
●建造迪斯尼乐园——根据我们的想像，而不是根据工业标
准（1960年代）
四、生动逼真的描述（vividdescriptoin）
当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。
语言描绘了未来的图画。
远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。
远景和使命陈述与企业战略是不同的。
战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
战略是硬件，而远景描述则是软件。
它是组织的梦，如同个体人一样对未来的梦。
表10．1给出一个完整的远景和使命陈述的例子。
核心意识形态（coreideology）
远大的愿景（envisionedfunure）
核心价值观（cOrevalues）
．弘扬日本文化，提高国家地位
．作为开拓者，不模仿别人，努力
做看似不可能的事情
．尊重和鼓励每个人的才能和创
造力
宏伟、大胆、冒险的目标（10-to-30-yearBHAG）
．成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著
名的公司
．制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标（cOrepurpose）
．享受有益于公众的技术革新和
技术应用所带来的真正乐趣
生动逼真的描述（vMddescription）
．我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进
入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公
司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国
公司却未能获得成功，比如晶体管收音机……从
现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家
喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新
精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品
质优良，而非任何质量低劣。
第二节战略环境分析
战略环境分析是为完成企业使命服务的，并为战略选择服务的。
用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”。
孙子曰：
“知彼知已，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。
”（《孙子兵法·地形》）德鲁克（PeterF．Drucker）曾指出，“企业的目的，只有一个定义说得通：
创造顾客”。
波特（MichaelE．Porter）认为“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值”。
因此，企业竞争最终目的是：
为顾客创造价值而去创造和获取顾客。
就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地”指企业竞争所处的行业环境，主要包括行业竞争结构、行业内战略群（strategicgroupswithinindustry）等；“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。
由于竞争的相对性，长与短、强与弱、虚与实都是相对的，因此，“彼”与“己”研究必须相互比较而进行，而单纯研究“彼”或“己”是没有意义的。
“知天知地”认识了企业所面临的利与危、机遇与威胁，“知彼知己”了解企业的长与短、实力与不足。
企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客相匹配（fit）。
扬长避短，趋利避害，必须能创造和获取顾客。
因此，战略制订的原则是：
扬长避短，趋利
避害和满足顾客。
一、外部一般环境
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
其大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。
1．政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
2．社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
3．经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
4．技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：
（1）国家对科技开发的投资和支持重点；
（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；
（3）技术转移和技术商品化速度；
（4）专利及其保护情况。
5．自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
二、行业环境
制订竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。
尽管企业面对的相关环境的范围广阔，包含社会、政治、经济、技术以及自然环境等因素，但公司环境的最关键部分就是公司所投入竞争的一个或几个行业。
因此，我们称行业环境为“地”。
根据美国学者波特（MichaelE．Porter）的研究，行业环境研究主要包括行业竞争结构、行业内战略群分析等内容。
（一）行业竞争结构分析
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图10．3所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以便最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
1．行业内现有竞争对手研究。
（1）竞争对手基本情况研究；
（2）主要竞争对手研究；
（3）主要竞争对手的发展动向研究。
其中哪些对自己的威胁特别大?
基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。
竞争对手基本情况研究。
竞争对手的数量有多少?
分布在什么地方?
它们有哪些活动?
各自的规模、资金、技术力量如何?
其中哪些对自己的威胁特别大?
基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。
为了在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。
反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率，市场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究。
比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚?
资金多?
规模大?
或是其他原因?
主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。
竞争对手的发展动向研究。
包括市场发展或转移动向与产品发展动向。
要收集有关资料，密切注意竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、哪些新市场，使企业在竞争中争取主动地位。
2．入侵者研究。
潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，这将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进入障碍的因素主要有：
（1）规模经济。
规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。
规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。
规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。
（2）产品差别化。
产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得商标及顾客信誉上的优势。
差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要经历一个延续阶段。
这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦进入失败将血本无归。
（3）转移成本（switchingcosts）。
转移成本指买方从某一供应商购买产品转移到从另一供应商那里时所遇到的一次性成本。
这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、技术上依赖的需要帮助成本、建立新关系的心理代价等等。
如果这种成本较大，则新进入者必须在成本或经营服务上作重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。
（4）资本需求。
预算建立优势的资本规模。
（5）在位优势。
在位优势指行业已在位的厂商由一段时间经营而积累起来的优势。
其包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、学习或经验曲线等。
（6）政府政策。
政府往往限制甚至封锁、也往往会鼓励或补贴对某行业的进入。
影响行业对入侵者的报复能力的因素主要有，行业所处的发展阶段，行业的集中程度，以及行业的退出障碍。
影响入侵者对报复估计的因素主要有，行业过去对入侵者的行为反应以及入侵者对自身能力的估计。
行业进入扼制价格。
行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。
进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。
如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。
所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。
3．替代品生产商研究。
企业生产的产品，从表面上看，它们是具有一定外观特征的物质品，但抽象地分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。
产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。
再者，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。
消费者购买产品是为了享用其使用价值，消费者在购买商品时将会根据自己收入水平选择最佳的需求满足。
因此，一旦替代品生产形成强大的经济规模，从而定价能力增强，那么，本行业将受到威胁，因为其潜在收益或许在某个时刻突然地消失。
替代品生产商的分析主要包括两个内容：
（1）判断哪些产品是替代品?
（2）判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁?
前项工作较易进行，后项较为复杂。
在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：
那些容易导致价格改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。
4．买方的讨价还价能力研究。
消费者在两个方面影响着行业内企业的经营：
（1）买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。
（2）不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
买方的讨价还价能力影响因素主要有：
（1）买方是否大批量或集中购买?
（2）买方这一业务在其购买额中的份额大小?
（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品?
（4）买方面临的购买转移成本（switchingcosts）大小?
（5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入?
（6）买方是否采取“后向一体化”的威胁?
后向一体化指买方自己生产或经营本企业其他生产中耗费的原材料、半成品或成品，满足自己的需要。
（7）买方行业获利状况。
如果利润微薄，买方具有较强的谈价能力，反之则反。
（8）买方对产品是否具有充分信息?
5．供应商的讨价还价能力研究。
因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。
（1）供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。
（2）供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。
这里主要讨论影响供应商讨价还价能力的因素。
供应商的讨价还价能力影响因素主要有：
（1）要素供应方行业的集中化程度。
（2）要素替代品行业的发展状况。
（3）本行业是否是供方集团的主要客户?
（4）要素是否是该企业的主要投入资源?
（5）要素是否存在差别化或转移成本是否低?
（6）要素供应者是否有“前向一体化”的威胁?
前向一体化指要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务。
（二）行业内战略群（strategicgroup）分析
1．行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业（sub-indus—try）范畴。
波特认为，在一个给定的行业内，公司的战略选择可以由以下方面表现出来：
①专业化程度；②品牌；③促销方式；④分销渠道选择；⑤产品质量；⑥技术领先程度；⑦纵向一体化；⑧成本结构；⑨销售服务；⑩价格政策；⑥财务杠杆；⑩与母公司关系；⑩与母国及东道国政府的关系。
行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似公司集合。
一个行业中战略群体为数不多，它们采取本质上有所不同的战略。
一个行业中战略群的形成与变化有各种原因，比如，企业成立时所依赖的技术或资源条件不同，企业的目标或者对风险的态度不同等等。
行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异是由于移动壁垒（mobilitybarrier）的存在。
与进入壁垒（entrybarrier）抵抗产业外的企业入侵的作用相似，移动壁垒阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。
一般来说，移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度。
以下四个因素决定了战略群间的竞争程度：
（1）战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度。
（2）战略群所建立的产品差异性。
（3）行业内战略群的数目及其相对规模。
（4）各战略群间的差异度或离散度。
2．企业盈利率不仅取决于企业自身的实力，而且取决于行业结构状况及其企业所处的战略群状况，因此，我们可以从三个方面考察企业的盈利状况。
（1）行业特征。
这些特征包括行业需求的增长率、产品差异化的潜力、供方行业的结构以及技术等。
（2）企业所处的战略群的特征。
这些特征包括本战略群的移动壁垒的大小、本战略群对于供方和买方的讨价还价能力、本战略群对替代品的敏感度、本战略群面对其他战略群体的竞争。
（3）企业在战略群中的地位。
主要有本战略群内的竞争强度、本企业的相对规模、入侵本群体的成本、企业执行既定战略的能力。
3．在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图。
绘制分布图的关键是选择恰当的战略变量作为图轴。
选择的原则是：
（1）作为图轴的战略变量应该是那些对行业内移动壁垒起决定作用的变量。
比如，在软饮料行业，影响移动壁垒的主要因素是产品宽度、品牌知名度和分销渠道。
（2）所选的变量不可一同变化。
例如，如果所有企业都具有高的产品差异性和宽的产品线，则产品差异性和产品线两者不可用作轴变量，而应选择战略组织的多样化程度变量。
（3）图轴变量无需连续性或单调性。
例如，在图10．4中，变量“分销渠道”即非连续的。
给出了1990年代美国软饮料行业的战略群分布。
三、竞争对手
1．竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。
识别行业内现有的竞争对手并非难事，但要识别潜在的竞争对手并非易事。
一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：
（1）不在本行业、但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；
（2）进入本行业可以产生明显的协同效应（synergy）的企业；
（3）其战略实施而会自然地进入本行业的企业；
（4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
2．竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
对这些问题的深入研究，我们必须回答：
“在行业中，我们与谁展开竞争及我们应采取何种行动?
…‘竞争对手的战略行动意味着什么及我们如何对付?
…‘我们应该规避哪些领域，因为这些领域竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动?
”波特的研究给出了竞争对手分析的基本框架，见图10．5。
该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素：
未来目标（futuregoals）和．对手关于自身和行业的假设（assumptions）；右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么：
现行战略（currentstrategy）和对手的能力（capabilities）。
竞争对手研究与自身研究具有对称性，“知己”内容与“知彼”内容往往是一致的。
（1）“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述，进一步可以考察对手不同层级的目标陈述。
（2）“假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。
比如，典型的例子是PhilipMorris公司1970年（一家烟草公司，其著名品牌“万宝路”）收购Miller公司（一家啤酒公司），从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验——市场细分策略——带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：
啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。
它推出了一种7盎司一瓶的“小马力”啤酒，并又推出名叫“Lite"的低热量啤酒和“Lowenbrau"的高档啤酒，获得了巨大成功。
据报
道，1970年代初，大多数啤酒公司嘲笑Miller公司的这一举动，但后来他们却纷纷效仿。
（3）“现行战略”研究主要考察对手现行的基本战略姿态、各职能战略和发展战略。
具体战略类型分析参见下文。
（4）“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在。
利用波特的思想，将公司看成一系列价值活动的集合，考察对手各价值活动，并与本企业和其他公司相应价值活动进行比较，从而判断对手及本企业的实力与不足。
四、企业自身
企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。
波特认为，将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，因为竞争优势来源于企业在设计、生产
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