经典人力资源管控案例.docx
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经典人力资源管控案例
经典人力资源管控案例
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2005年，福布斯公布的中国富豪榜中，年仅38岁的董事长郭广昌位列第7位，而他领导的复星集团则是成为中国500强名单中名列第83位的多元化民营控股企业集团，拥有医药、房地产开发、钢铁
及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。
此
外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务等。
在这一系列辉煌的背后，如果仔细考察，你会发现复星集团是一
个异常年轻的团队，除了郭广昌38岁外，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁~37岁之间。
然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话。
如此年轻的团队是实现自己的财富梦想的
呢？
“”
作为复星的灵魂人物，担任过复旦大学团委干部的郭广昌，毕业
于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专，那么为什
么其他人会选择他担任复星的领导者，他又是如何凝聚这个年轻的团
队的呢？
在面对专业性很强的产业进入与退出时他又如何判定呢？
对于创业团队中谁当老大，往往会影响到企业的持续发展，如果
解决不好，就有可能造成团队人员分道扬镳，企业崩塌。
郭广昌能稳
坐复星头把交椅，其大股东的身份当然是原因之一，但与很多团队最
终解散相比，复星团队能稳定发展上十年，已经超越了大多数亲兄弟
式的家族企业，是否是大股东显然不是最主要的原因。
从团队二把手梁信军的多次公开表述来看，郭广昌无疑具备了一
个团队领导者的综合素质：
首先他情商高，具有较大的包容性，能很
好的整合团队，并让团队的每个人都能畅所欲言；第二，他不独裁，
能给大家适当分权，很好地进行协调，满足了团队成员的参与欲望；
第三，他有较强的使命感，在战略愿景上，每次当一件事达到一个水
准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出重新创业，提出一个新的
像大山一样的目标；第四，他的个人决策能力最强，看问题比较准，
而且年长几岁，威望最大，大家都服他。
除此之外，他善思辨，新奇
的想法从来不断也成为原因之一。
由此可见，相比团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业
的人来看，专业性不强，但综合素质和情商高的郭广昌反而占了优势，
成了最具领导力、当之无愧的一把手。
另外，这一条件，似乎也是适
合复星多元化发展的有利因素。
“身无长技”反而给了郭广昌最大的“特长”，那就是什么问题
都要去请教人，什么事都要找专家，这就逼得郭广昌必须要学会用人。
现在，郭广昌已经在复星提出了一套自己的用人哲学——“拜师”，
把引进人才当作引进“老师”，认为企业家经营的过程，其实就是一
个不断找老师的过程。
另一方面，为了防止“拜师”哲学阳奉阴违，流于形式，郭广
昌还郑重强调，企业各级领导一定要学会使用比自己强的人，要学会
用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。
如此一来，对于
多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更
强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等
方面对原有员工造成压力。
还可以在一定程度上将压力转化为动力，
激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲
头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。
复星能够快速
发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
企业高层的核心任务是什么？
不同的企业任务不同，但多数企业往往还是在强调“做对事”，通常意味着是选项目上，而复星高层的
主要任务是选人，而不是做事。
他们认为企业最大的投资失误，不在
于一个项目的得失，而在于找错了人。
按通常的惯例，集团要创办一个新项目，首先是由董事会找几个人调查，研究新项目的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始
干了。
而在复星却不同，一件事要不要做，一个项目要不要投资，复
星的标准有两条：
一是从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三
名，这是从产业的角度看的。
二是企业是否拥有国内一流的团队，去
实现经营目标。
二者缺一不可，否则再好的机会他们也不去做。
复星
的程序是：
在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能
人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。
如果能，复星会组织
两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们
说的对不对就行。
这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何
做事，则是复星选的团队考虑的问题。
复星的医疗器械产业就经历了这么一段严格的考验。
复星实业总
经理汪群斌在1997年时就看好这个行业，但是直到2000年他们找到
一个非常优秀的团队时才开始涉足。
在他们看来，好的团队比产业机
会更重要。
有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，
即使你抓住了现在的产业机会，将来也会失去。
因为企业竞争实际上
就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。
就像再好的行业也有很差
的企业，再差的行业也有好的企业。
那么，什么样的团队是复星需要的呢？
汪群斌总结了这样几个标
准：
首先看这个团队有没有一个行业领军人物；其次，这个核心团队
有没有过往业绩，他的业绩有没有非常良好的口碑；第三是有没有一
些理想和抱负；第四就是讲不讲游戏规则。
由于各个行业的专业性很强，特别是对多元化产业集团来说。
而
且即使请来了各行业专家，但是决策是如何做的，最终都会影响到决
策的效果和效率。
在复星，为了避免外行领导内行，团队管理流于原则，也为了解
决集体领导下最不熟悉情况的人在作决策，而专业化的意见无法得到
及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放
给了最专业的人士。
这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉
情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。
这就是使
复星失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的
根源所在。
在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采
纳的是最专业那部分人的意见。
目前，复星董事会有7人，对于房地产3人是内行，4人是外行。
若一人一票，决策某块已经经专业人员
鉴定过的地，投票结果可能是４：
３，有4人投反对票，原因可能有以下几点：
１.谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２.负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３.自私，涉及到公司外更多的个
人利益，或被收买。
最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士
的意见，实际上就是决策不明了。
而复星实施的是团队决策机制，同
样一块地，4个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反
对的理由。
再由3位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在
做决策时，是否考虑到了这4个人所提的意见，自己采取了什么对策，
最后再由一把手拍板。
这一决策机制中，最大的尊重了专业人士和一
把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。
既然要找就要找专家，怎样才能吸引各方专家光顾，并流连忘返
呢？
复星集团副董事长梁信军称“我们是通过合适的激励机制，让那
些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。
”
再看一下福布斯2005中国富豪榜我们还会发现，复星集团中，
上榜的不仅只郭广昌一人，还包括37岁的梁信军（第25位），36
岁的汪群斌和范伟（同列第115位），5人创业团队中，只有最小的谈剑还未进入富豪榜。
对于以复旦师生为主的元老们稍微好办，但是随着复星事业的高
速扩张，要引进大量知名的企业家空降兵进来怎么办？
很多企业家在引进空降兵和职业经理人的时候都有顾忌，主要不
是怀疑他们的智慧和能力，而是担心他们缺乏对企业的激情和感情，
因为激情和感情是需要时间来培养的。
为了找到合适的人选，复星在
找人的时候，首选就是要找那种充满激情的人，并且宁愿长时间与对
方耐心沟通，沟通工作做足了，对方对复星有了充分的了解和认同以
后再进来，否则即使暂时割爱也不惜。
另外，“空降兵”还会带来很多其他问题：
一是“空降兵”着陆
后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之
间的差异。
复星的经验是在组织架构上，预留空间。
郭广昌说：
“企
业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织
架构搭建得大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速长
大。
”所以，复星在建设组织架构时，充分考虑到了既可以不断吸收
新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”积极互动、动态平衡
的问题，以给企业急剧扩张准备空间。
事实上，很多知名空降兵的进
来也为复星带来了相当可观的发展空间。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三
定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。
高级人才的激励方案
不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模
的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可
能带来的价值比。
高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强
了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
复星为了获得现在的人力资源总监就是费了相当大心血的。
最初
他们是从1995年起就开始接触，但当时付不起他的薪酬。
后来一直
保持沟通，直到2000年，企业的各方面条件成熟了，复星才邀请他加盟。
这个过程，虽然缓慢，但彼此之间有充分的了解，从而使今后
的合作更长远。
与空降兵不同，由于被收购而进入复星集团的管理人员怎样激励
呢？
一旦这个问题解决不好，很容易导致收购或整合困难，甚至由于
他们的阻挠而失败。
复星采取的是一种很专业化的人才运作体系。
复星集团为进入钢
材行业，以控股的形式进入南钢后，原来的专业管理团队继续存在，
只是充实了更多国际化的团队进去，让公司变得更专业，在财务管理
等各方面让它变得更优秀，并提供各方面的资源支持。
复星在人才的
运用上破除“老死不相往来”，不用南钢人的观念，而是全方位的来
考察南钢的人才结构，从全世界的角度来吸引最合适的人才。
对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让
管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。
现在，除了集团层面
就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有
股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。
“复星医学”的股份就是这样安排的。
该公司原本为“上海复瑞
房地产开发经营公司”，后转向做诊断试剂，于2002年11月进行增资，“复星实业”增资8075万元，占95%股份，“广信科技”和自
然人朱耀毅各出资200万元和300万元，分别占2%和3%的股权，将“复星医学”的注册资本增至1亿元。
这里，自然人朱耀毅目前是“复
星实业”的副总经理，同时还是“复星长征”的总经理。
而“复星长
征”，原本由“复星实业”直接持有75%的股权。
为了将作为总经理
的朱耀毅的利益与“复星长征”保持一致，“复星实业”在2005年6月份将持有的“复星长征”75%股权以账面值5721万元转给了“复星医学”，由于朱耀毅持有“复星医学”3%的股权，这样他也就间接
持有“复星长征”的股权。
此外，在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们也发现“复
星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的
百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。
有激励并不一定能保证经理人的忠诚和效率，因此必须辅以监
督，有监督自然也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，一收就死。
对此，郭广昌认为“一定要解决信息不对称的问题。
如果我要投
资一家企业，最好的监督不是要我太太进去，最好的监督是信息对称，
是他的情况我都了解了。
比如，复星实业的财务系统，下面投资的任
何一家企业的老总，报销任何东西，在我们的账上随时都可以看到。
而实现信息对称最好的方式是提供服务。
我对他进行财务、法律等全
方位服务的过程中，实际上就是不断完善信息对称的过程。
”
复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。
但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：
一是人事保障，
复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监
是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法
律总监或办公室副主任。
二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，
不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须
留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报
告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上
司，并且批复也抄送。
这样做的好处在于：
干部得到充分授权，但明
白行使权力的过程是有人监督的。
有抄送件的人不干预其决策，但要
了解决策过程。
复星的授权跟国企不同，国企授权非常多，是规定可以干哪些事。
在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”
就可以。
复星的分权有三层意思：
第一层意思，集团公司学会跟子公
司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督
好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分
权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意
思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监
控体系，再有放权机制。
复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密
相连的。
复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。
出资人代表（专职监事）并不直接参加和干预日常的经营管理。
专职监
事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。
复星
出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务
部和审计部门进行出资人代表管理。
在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有
着系统的绩效管理办法。
但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必
然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的
基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常
运行：
他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管
理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预
警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司
经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。
复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人
代表关系的复合管理模式。
出资人代表不仅具有监督功能，还具有服
务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。
在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财
务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。
重点考查在监管、服
务两个领域的工作表现。
高速成长必然面临人才瓶颈，尤其是在高端人才奇缺的中国，这
几乎是所有中国高成长企业的通病，而一旦迈不过这一关，企业就将
止步不前，在商海中不进则退。
那么，一路狂飙的复星，是如何贯彻
人才引进是一种投资行为的理念，并如何取得人才投资的最高收益率
呢？
复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值
关。
以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很
少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管
理，容易造成人才流失。
他们力图通过切实的措施，把人力资源落实
为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。
要像保管有形资产一样，
“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关
领导都是要负责任的，并形成一种制度。
这样才能实现人力资源的最
大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。
近年来，复星
中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。
二是把引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行
为。
因此人才养护就对留住人才显得非常重要。
复星已经形成了一套
制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。
谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的
满意度三方面。
之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，
即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期
内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人
才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以
职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计
划”。
其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的
接班人培训计划。
在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择１到
３位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。
此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。
复星每年还拿出约占工资总额4%的
培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。
在薪资方面，复星实行了
“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自
身的价值贡献度。
还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员
工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。
在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：
人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略
上的支持和保证。
复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、
员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了
解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计
划，解决企业的根本问题。
人力资源部门已成为复星人才经营的“策
划师”，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。
近年来，复星已实现了人力资源部门的重新定位。
集团、各产业
部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。
集团人
力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略
目标的确定。
各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下
开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，
设定人力资源工作重点。
为了使人力资源部门有更多的时间用于“策
划师”工作，复星积极与一些专业化公司合作，将一部分行政事务，
如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公
司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。
为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确
认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套
卓有成效的办法，即复星的“360度评价法”：
在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出３~４题，拿同样的
这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚
对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评
价。
为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五
人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能
力的强弱。
另外，让被评价人自己也做三份问卷：
预测他的上级、平级和下
级分别是怎样评价他的。
这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问
卷：
其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。
“360度评
价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。
拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？
只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？
其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。
通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习
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