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PPGITAT商业模式
2008-09-19
多数令人兴奋的新商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业者。
创业家比商业模式更重要
文｜记者刘涛
“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。
”迈克尔·波特的这句话应该很对当下国内创业者的胃口。
自从本世纪初.COM泡沫后，商业模式这个词迅速普及到各行各业，被视为创业制胜的“葵花宝典”。
创业者、投资人碰到一起，首先问：
“你是什么模式？
”
我们嘴边有一串耳熟能详的名字：
如家、分众、XX、携程……他们背后有着如出一辙的故事：
一个无名小子，开创了一种商业模式，获得风险投资，快速扩张规模，登陆资本市场。
这些企业的创始人不用花大笔资金去兴建厂房、购买设备；不用苦哈哈地去搞生产、做加工。
商业模式让成功显得如此轻松。
形形色色的模式不断缔造出耀眼的商界明星，越来越多的创业者把商业模式推崇到无以复加的地步。
他们相信，有了模式就意味着有了钱有了未来，有了让企业速成的法宝。
不过，我们本次报道的两个主角没有继续成为“商业模式至上论”的佐证案例。
PPG、ITAT，这两个有着古怪英文名字的新公司，近两年来搅得中国服装零售业骚动不安。
PPG号称服装业的戴尔，在互联网上卖衬衫，没有工厂，没有实体店面，扔掉传统服装业的各种固定资产投入，把生产、物流、质检全部外包，只做供应链管理和呼叫中心；ITAT创造了全球连锁零售业前所未有的开店纪录，不到四年时间，就在全国开出了近千家店铺。
据说，全国有1千多家服装加工厂为其供货，销售额从2004年的500多万元一路冲到2007年的42亿元。
这两家企业一诞生就迅速得到VC的厚爱。
PPG成立两年多来，声称累计拿到来自KPCB、集富亚洲等机构的8000万美元的三轮投资；ITAT则拿到了来自蓝山中国、摩根士丹利、高盛等机构的1.2亿美元投资。
他们距离上市只有一步之遥。
PPG计划2009年第一季度赴纳斯达克上市。
ITAT则于今年3月在香港联交所上市聆讯，拟募集10亿美元，融资规模与中国服装零售业的老大，有着十几年历史的百丽相差无几。
但忽然间，冉冉升起的商业新星陷入了尴尬境地。
PPG因为拖欠部分广告商和供应商的货款，身陷债务官司，据传，商标在一些地区遭到查封。
ITAT没有通过上市聆讯，香港联交所对其经营模式和开店租约等问题存有质疑。
他们为什么会遭遇滑铁卢？
是商业模式错了吗？
似乎不是。
后起于PPG的VANCL、CARRIS与PPG有着同样的商业模式，如今做得有声有色，渐入佳境；而ITAT模式的独到之处也时常成为服装业切磋、揣摩的谈资。
是风险投资催肥了他们，并留下了后遗症吗？
资本原本就是为利而来，获利而去。
他们对企业的结果不负有法律和道义上的责任。
在过去的一个多月里，《创业家》记者就相关话题采访了多位成功创业家，他们的商业模式和PPG、ITAT异曲同工。
我们也深入采访了两家企业的合作商、竞争者、顾客、投资人以及与它们有过往来的资深顾问。
访谈与讨论最终指向一个问题——对于一个渴望驾驭创新的企业而言，创业家精神更重要，还是商业模式更重要？
不可否认，在商业模式上，PPG和ITAT对传统服装业都具有某种颠覆性，他们都是抛弃制造的“轻公司”。
PPG让一个全新的服装品牌在网上诞生，ITAT计划把国美、苏宁模式引入服装行业。
这两家企业的创始人李亮（PPG）、欧通国（ITAT）也有很多相似之处。
比如，他们都有过多年的行业经验，却缺乏经营企业的长久耐心；他们的商业模式还远未成熟，却快速扩张，急于上市；他们提供的服装质量屡遭诟病，品质却始终没有提升。
他们的逻辑是，只要把一种创新的商业模式不断放大，就可以冲淡、遮掩管理中的漏洞与缺陷。
为了吸引客流，PPG砸下的广告费占到销售收入的40％，远超出正常比例。
李亮把供应链的关键环节全部外包，以牺牲品质为代价，去成全库存周期7天的目标。
当PPG身陷财务危机、面临种种质疑时，这位创始人抬出了他的高档轿车和豪华游艇来反驳外界的责问，却懒得做实质性的危机管理。
欧通国则在ITAT没有任何盈利的情况下疯狂扩张，在全国铺设店面，向各大电视台投放上亿元广告，以求在尽可能短的时间里提升ITAT的知名度，为赴香港上市融资创造条件。
在今天的商业世界，PPG、ITAT绝不是个案。
如果说上一代中国的创业家们人人想发“机会财”的话，那么新一代的创业者很多人患上了“商业模式狂热症”。
这种病症的主要表现是：
·盲目乐观，认为一切问题的根源是商业模式。
·迫切希望一夜成名，迅速成功，不练基本功，忽略细节管理。
·轻视产品质量，不把满足客户需求作为第一目标。
·向投资人兜售商业模式，为了上市而上市。
很多人喜欢总结、梳理成功企业的商业模式，但成功者们却从来不把商业模式看作制胜的秘密武器，他们最宝贝的是运作企业的过程与方法，是对与竞争对手相互较量时价值关键点的把握。
这些东西很可能是在他们吃过很多亏、犯过无数错之后才能领悟到的。
在风能领域独创整合模式的金风科技（市值500亿元），其董事长武钢在与我们交流时称，“企业之间的竞争，在别人没做的时候，你靠模式。
当别人都做的时候，你要有一定的相持力，这个很重要，这是一个企业的硬功夫。
总想走捷径，企业肯定要失败。
创新是必要的，但基本的那些东西是永远都不能缺的，你必须扎扎实实的。
”
“模式有门槛吗？
盛大、新浪、腾讯，它们的门槛是什么？
携程和e龙的模式几乎一模一样。
为什么携程的业绩不断攀升，e龙至今还在亏损？
说到底还是人。
模式是很容易复制的，但人无法复制。
没有陈天桥不会有盛大，没有马化腾也不会有腾讯。
”一位互联网界的老兵对本刊说。
在任何一个成功的商业案例中，人和商业模式都是一种有机的结合。
创业者可以是一种模式的发明者，但他更是一种精神的承载者。
商业模式可以是轻盈的、具有颠覆性的，但创业者必须是默默耕耘并始终坚守的。
UT斯达康的创始人吴鹰现在是和利创投公司的资深合伙人，他衡量一个企业是否能投的标准是：
“第一是人，第二是人，第三还是人。
找对了人，就找对了公司。
人选对了，没有技术可以创造技术，没有市场可以找到市场，没有管理可以找到好的管理。
有些品德不好的人也能做到相当成功，但是再往上做做不上去，因为你的人格有局限，你的团队到时候就走了，不给你干了。
”
好的商业模式需要人来驾驭，能够成功驾驭商业模式的创业家大多具有这样的气质：
·对事业有超乎利润之上的追求，能够承受挫折与寂寞。
·将企业视为一生的追求，不以短期套现为目的。
·把满足客户需求作为第一目标，而非投资人的利益与要求。
·坚守行业的本质与规律，清醒地理解创新的边界。
·善于发现一种商业模式的关键点，夯实企业的相持力；不断打磨每个细节。
·享受创业的过程，愿意投身其中，而非假手他人。
PPG创始人李亮
PPG模式：
YesorNo?
决定PPG成败的，是创始人李亮的心态
文｜记者张凯锋
2007年初，PPG崛起之时，似乎没有什么可以阻挡这名外来者在服装行业中前进的步伐。
李亮手中挥舞着“IT”和“资本”两柄利刃。
很多人相信，他很快会打通去往NASDAQ的金光大道，电子商务将在服装业缔造神话。
忽然,这位武士的脚步变得沉重起来。
他不再一往无前。
他无力回应被曝光的漏洞和种种质疑。
人们担心他是否会就此销声匿迹。
PPG的商业模式并不复杂。
它没有工厂、没有分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业绝大部分的固定资产投资，把生产、物流配送、质检等环节全部外包，自己管理供应链和呼叫中心，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，通过互联网或呼叫中心订购服装。
理论上，一件PPG的衬衫将经过这样的生产流程：
先到线厂买线，再找布厂生产布，再让与之有合作的服装加工企业代工，之后通过电话订购、网上销售的方式把衣服售出。
这个模式的发明者、PPG的创始人李亮有着令人眩目的简历。
他在美国生活、求学多年，有过成功的互联网创业经验，MBA出身，还曾在一家全球知名的邮购企业任高管。
这些无疑令PPG在投资人心目中加分不少。
然而从2007年底至今，美妙的模式和丰富的海外经历已经无助于PPG解答围绕它的几项质疑：
1.这是一家在乎质量的公司吗？
PPG的产品不断被曝光做工粗糙、易缩水、退换货不如承诺的爽快。
2.这是一家重视诚信的公司吗？
PPG因拖欠江苏虎豹集团、广州卓越织造的货款，拖欠上海唐神和上海旷视、元太等多家广告公司的广告款被告上法庭。
3.这是一家财务健康的公司吗？
PPG自称2007年销售额有望达到10亿元，但有多位市场人士透露，PPG实际的销售额不足宣传中的一半，甚至是一家亏损的公司。
传统制衣企业的代表经常被用来对比PPG模式。
雅戈尔拥有28年的历史，在宁波有占地700亩的工厂，介入了包括棉花种植、纺纱、织布、设计、制造、渠道营销等各个环节。
PPG则省掉了大量的中间环节，声称可以把产品的库存周期从行业平均水平的60-90天缩短为7-10天，产品价格要比传统服装企业便宜一半，且利润更高。
2007年中旬，他曾公开向媒体表示，PPG的核心竞争力在于解决了库存问题，“今天一个传统服装行业至少需要90天的库存，这就是他们赚不到钱的原因。
到2007年底，PPG就基本没有库存了，我们的后端将做到即时生产。
”
但李亮的这一说法被PPG的实际表现推翻了。
2007年12月26日，PPG突然开通网站PPG，以折价的方式销售库存产品，一些售价高于99元的产品被以最低29元的价格出售。
PPG的“7天库存”、“零库存”就此显形，质疑声四起，网站很快被关闭。
“所谓7天、10天、14天的库存周期是不存在的。
目前，服装业的产品周期是45天-60天，而且必须提前60天向工厂下订单。
”一位B2C资深人士说道。
他进一步向我们讲述了他所了解的缩短产品周期的技巧。
服装行业确实存在一些可以把周期减少到10天、14天的做法。
目前，中国有大批服装加工厂，它们的最大利润并非来自服装加工费，而是来自为大客户代工省下的布料。
当PPG提出要在10天左右拿到产品，惟一的办法是省掉前面对原材料的检验、采购，从服装加工厂直接拿布料进行生产，而这种方式就很难保证产品品质的一致性，因为产品从面料环节就已经出了问题。
“B2C最核心的问题就是三个：
产品、服务和营销，其中产品最为重要，它关系到客户与企业的粘贴度，客户是否愿意做二次购买。
而产品的品质与毛利的高低则取决于企业的供应链管理和流程控制能力。
”上述B2C资深人士说道。
PPG宣称2007年的年销售额是2006年的10倍，单日衬衫销量最高为1万件左右，而在全国拥有1500多家销售点的雅戈尔单日的衬衫销量只有1.3万件。
伴随着产品销量的暴增，PPG要保持产品品质的一致性，必然需要与雅戈尔、山东鲁泰等国内的大型面料企业进行战略合作。
但知情人士透露，鲁泰确实曾购买PPG的产品，并对其模式进行研究，终因PPG产品定位过于低端，打消了与之合作的念头。
除了缺乏对面纱、面料等原材料的控制，PPG的产品周期还要受到加工厂生产能力的限制。
“外包行业的一个规律是，每一个代工厂最多只会把自己产能的1/4分给一个客户，而从开发一家新的代工厂到协商采购、生产线调试、成品检验，这个周期很难和互联网企业的发展速度相匹配，供应链很容易出现问题。
”正在为李宁提供电子商务服务的五洲在线公司CEO梁凯对《创业家》杂志说。
PPG把质检外包给了第三方––质量监控公司SGS-CSTC，并在企业内部安排了质检人员与SGS-CSTC共同对生产流程的各个阶段进行检查，以确保产品质量。
然而，2007年7月，PPG产品被曝光做工粗糙、褪色严重；2008年初，PPG又被曝出拖欠江苏虎豹制衣及广东卓越织造的货款，原因是前者提供的产品尺寸不对、甲醛超标，后者生产的衬衫严重缩水、褪色。
其供应链管理和流程控制的能力在此可见一斑。
在李亮口中，PPG的产品周期从最初的7天不断延长到10天、14天，甚至更长，但显见得34岁的他是一个追求速度的人。
在PPG的后端，他“努力”缩短供应链的周期；在前端，他寄希望于通过爆炸式的广告投放来迅速拉升销量。
一位长期关注PPG成长，并做了相关数据收集的人士指出，2007年以前，广告确实是PPG打开局面的有效法门。
2006年，PPG的广告投放策略谨慎，运作精细，投放权完全掌握在自己手中，且主要集中在《青年报》、《地铁风》等上海本地都市类、消费类媒体。
这些媒体的读者群符合PPG的目标客户定位，客户转化率较高，效果很好。
2007年4月，曾投资过Google的KPCB联合华盈、集富亚洲向PPG投资5000万美元。
这时，一个传说中存在而李亮从未承认过的对赌协议出现了：
2007年PPG要完成7亿元人民币的销售额，否则，可能影响后续资金的进入，或双方将重新界定股权。
李亮与KPCB曾公开否认对赌协议的存在。
但事实是2007年的PPG一改过往小心、谨慎的运作风格，开始在都市报、杂志、电视台、网络、户外媒介等各类媒体投放巨额广告。
有数据显示，2007年5月PPG在媒体上的广告投放费用接近1000万元，远远高于此前的平均数字300万元/月。
知情人士透露，起初，PPG在《青年报》上投入1万元，销售金额提升至1.5万元；在《地铁风》上投放9000元广告，带来1.8万元的销售额。
“但不能就此认为，广告的投放额度与销量有递增的比例关系，认为投1亿元广告必然会带来1.8亿元的销量。
”该人士说。
数据显示，2007年3月，PPG的广告费用1200万元，销售额1500万元；5月，市场推广费2800万元，销售额2400万元。
2007年全年，PPG的广告投入高达2.3亿元，而其真正的销售额却始终没有正式公布。
一位与PPG内部有密切接触的人士说，2006年11月，PPG的月销售额达到了1000万元。
而在过去的一年里，PPG的月销售额最多不超过300万元。
PPG内部制订2007年7个亿的销售目标时，已经不是按年增长、月增长，而是按照周增长10％进行计算。
知情人士估算，PPG2007年销售额不会超过3亿元，而且可能是一家处于严重亏损状态的企业。
一个有趣的现象是，当PPG泡沫面临破碎的危险时，市场却风起云涌般出现了30多家与PPG有着类似模式的跟随者，如优衫网、VANCL、CARRIS等等。
接受本刊采访的电子商务及传统服装业人士均表示：
“PPG的模式并无太大问题，但管理层操之过急。
他们无法忍受这个行业必须付出的时间成本，想用一些短期行为迅速拉升销量，最终自己承担了这些做法的后遗症。
”
追寻李亮
按照公开的说法，李亮1974年生于上海，从高中起在美国生活，毕业于纽约大学，曾在美国邮购和网络直销服装公司Lands`End工作，最高职务为亚洲区采购部副总裁。
1999年互联网高峰期间，李亮获得软银孙正义100万美元的风险投资，开办了一家婚庆用品网站，并于2000年3月以1.6亿美元的高价将网站出售。
李亮从中获利6000万美元，随即搬家至美国加州，攻读MBA。
2005年10月24日，在上海创建PPG。
“2000年如果有一个中国人创建的网站卖到1.6亿美元，我想我不会不知道，谁听说过这个网站吗？
”一位互联网资深人士问道。
几经周折，我们从上海一家礼品公司的负责人处得知了一个与公开的炫目履历出入不小的李亮。
2000年左右，这个李亮曾和他的父亲以一种独特的方式从事礼品生意：
以采购商的身份向厂商下单，再以批发商的身份向中小礼品商供货，赚取其中的差价。
当时父子两人就已经以“美国PPG公司”的名义在上下游合作者间周旋，涉足的礼品包括杯子、包袋和T恤。
其中的奥秘在于，中小礼品商由于进货太少往往无法直接接近制造工厂，而李亮则集合了多家礼品商的需求，可以一次下大一点的订单。
李亮从下规模较小的“试订单”开始，希望慢慢做大。
这种方式对两端均缺乏控制力，可供腾挪的空间很小，难以平衡供需，稍有差错，即可能导致资金链断裂。
事实上，由于资金链紧张，当时的PPG确实出现了拖欠供应商货款的情况。
由于这个生意做得并不成功，PPG和李亮逐渐淡出了礼品生意的圈子。
“再次见到他，就是在卖PPG衬衫了，”礼品公司负责人说,“看上去做得很成功。
我们觉得挺意外的。
现在的PPG和当年做礼品生意有点类似，只是当年有点空手套白狼的意味。
”
哪个才是真正的李亮？
我们没有渠道进一步印证。
在回应各种质疑时李亮曾说：
“我们不需要去跟每个怀疑者解释我们是怎么想的”。
他本人就是PPG的核心竞争力，竞争对手“要想战胜PPG，除非再生出一个李亮”。
ITAT集团创始人欧通国
看不懂的ITAT
ITAT的“铁三角”模式忽悠了资本，却忽视了客户
文｜记者刘涛
欧通国拾起了黄光裕的梦。
去年4月，黄光裕斥资38亿元建成“鹏润国际时尚交易中心”，试图把国美模式移植进服装流通领域。
他曾自信满满：
“我不过是把大家的资源整合起来，大家给我一点小费。
”可惜服装业的大佬们一点不买这个电器渠道霸主的账。
事情不了了之。
如今，ITAT（InternationalTrademarkAgentTrader，国际品牌服装会员店）有了“服装领域的国美之称”。
ITAT的店铺从2004年成立时的8家迅速扩张至2007年底的726家，销售额从546万元飙升至42亿元。
根据ITAT曾在网站上公布的数据，其净利润将从2006年的7000万元增长至10.4亿元，之后的两年将分别达到29.8亿元和56亿元。
在一次服装业人士聚会时，百丽CEO盛百椒感慨，“百丽做了十多年，在全国开了5000家直营零售点也不过才做了十几个亿的利润，ITAT为什么能成长得这么快？
”
好奇者们派出员工去ITAT的店里观察。
“它的生意并不好。
”员工回来说。
好奇者们不信，出差的时候特意到当地的ITAT店去看。
店内确实冷冷清清。
“一个企业能在消费者没有购买热情的销售环境里产生巨额的利润，这利润怎么来的，我不明白。
”一位知名的服装企业创始人说。
欧通国大概最不喜欢那些到ITAT店里蹲点数人流，并计算该店当天流水的人。
我们做了他不喜欢的事。
2008年4月26日，周六，13点50分，我们来到北京西单常年人流密集的华威大厦。
在位于3层的ITAT卖场内，十几名导购人员看起来很悠闲，许多叫不上名字的洋品牌休闲装缺乏章法地陈列着。
一个小时中，进入ITAT的有71拨人，185人次，而在近3个小时中，只有6拨人掏钱买了衣服，其中还包括两名本刊记者。
一个导购员说，第一次购物可以买一张会员卡，蓝卡30元，金卡1000元，还有银卡。
她记不住金卡能享受到的优惠项目，建议我们办蓝卡。
“这件红色短袖T恤洗后会褪色、缩水吗？
”我问她。
“我只是一个服务员，我不知道会不会，我无法负责。
3天内，不剪掉标签可以退货，但会员卡不能退。
”T恤零售价85元，会员价68元。
为了从今以后能享受到会员价，我购买了30元的蓝卡，最终花98元买了这件极普通的T恤衫。
16点40分，ITAT两旁的卖场和专卖店人流汹涌，但人们到ITAT却过门不入。
我们找到店长，问人流为什么这么少。
她说，前几天全场五折，店内爆满，很多人推着小车购物。
我们请在外地的朋友到深圳、上海、济南、温州、衢州等地的ITAT店铺体验购物，他们看到一样的冷清场面，得到店长相同的答复。
ITAT的首席顾问刘文献在接受采访时说：
“第一，你们的抽样少了些，要做同期抽样调查，应该派20个人，同时去10家商场。
其实很多商场平时都没有人，就等着周末。
不要觉得ITAT很好，就应该人流涌动。
其次，它可能确实存在人流少的问题，但它并不需要无限制的人流。
ITAT遵循有限原则，不主张过分装修、过分促销、吸引过分人流，它要让进来的顾客买到便宜可靠的产品。
”
今年第一季度，ITAT在凤凰卫视、央视、湖南卫视等电视台投放近1亿元广告，在香港、西安、深圳、北京举办数次规模盛大的文艺晚会。
有评论说，ITAT有股妖气。
ITAT董事局主席欧通国回应：
“看不懂我们很正常，我根本不在乎别人说我妖不妖。
”
说这话的人48岁，在服装圈被称作前辈。
他在上世纪九十年代创办的“金盾”品牌至今在很多人心中留有印象。
ITAT是他的第三次创业。
ITAT模式的核心是“零货款、零场租、零库存”，即ITAT向上游的供应商进行代销，而不用提前支付货款；实行浮动场租，根据每月的销售额，按比例跟每个商场结算，而非事先签订租赁合同；由供应商承担库存压力和物流配送费用，不承担库存风险。
在一个周期内，供货商、ITAT和地产物业商根据ITAT的销售额按浮动比例分成：
58％-62％；23％-32％；10％-15％。
此组数字未获ITAT方面证实。
ITATCEO李伟称，ITAT在内部设立了一套ERP系统，并对所有供货商和地产物业商开放，供货商可以随时查看ITAT在全国700多家店铺的销售和库存情况。
对于服装生产厂来说，ITAT为他们搭建了一个免费的销售出口，他们不用支付进场费、装修费、管理费，但前提是ITAT不支付抵押款就可以把货提走。
对于地产物业来说，ITAT的进驻能为他们闲置的物业找到出口，ITAT实现了不交租金，就能进场开店。
起初，这种模式进行得并不顺利。
ITAT最早在深圳的7家店是先支付租金才进驻的。
当时，也没有服装企业愿意承担风险，把货免费寄存在ITAT销售，因此ITAT早期销售的产品大部分都是尾货。
欧通国凭着过往在服装圈的积累，让一些中小服装制造商进入ITAT的渠道。
现在，ITAT在全国的店面数量和销售额年均500％以上的增长，让“零货款”、“零场租”成为ITAT模式的代名词。
欧通国把ITAT与上下游的关系称为“铁三角”。
让我们用单店平销额（每平方米的销售额）和同店增长率，这两个衡量零售企业最核心的指标来考验一下ITAT。
一个生意好的卖场日平销额应该在60元-90元之间，行业平均水平在30元左右。
一位知情人士透露，ITAT在全国有相当一部分卖场日平销额只有几块钱。
服装领域的同店增长率通常在15％-20％之间，一家具备上市资格的企业应该达到30％-40％。
上述人士说，ITAT的这项指标也低于行业平均值。
欧通国曾公开表示，目前ITAT每平米每月的销售额为1000元（日平销额为33.3元）。
核心指标偏低的根本原因是购买力不足。
先来看ITAT所在的地理位置。
欧通国注意到，中国有大批的闲置物业，它们大多位置偏僻，或是商住两用楼的底层，或是客流量很小的商厦。
于是，ITAT大部分的店面都设在了次商圈地带。
在济南，ITAT在极为偏僻的洛口服装批发市场附近设店。
赢天下营销顾问机构执行董事郑纪东曾多次走访该店，他看到300平米的大厅中，经常是导购的人数比顾客多。
郑纪东说，ITAT的店比洛口服装批发市场还要远1000多米，在一个商住两用楼的一层。
大部分人逛完洛口服装市场就走了。
在浙江衢州，ITAT设在一个以卖家具、家电为主的商场。
“ITAT虽然不一定要进入核心商圈，但最起码要有一个正常的商圈氛围，否则单店客流量很难得到有效保障。
”郑纪东说。
客流量小并不仅仅存在于次商圈。
ITAT在北京西单、合肥市光明路长途汽车站、徐州朝阳贵邦等人流密集区所设的店同样如此。
“ITAT的模式是一个多品牌店铺，但它并没有给消费者提供有意义的核心价值，这个核心价值就是产品。
四年多来，ITAT店里的产品看不到提升、看不到进步。
模式有问题可以改，但把产品做成那个样子是不负责任的。
”一位一直关注ITAT的分析人士说。
创立早期，ITAT曾有意进驻华润万家超市，遭到拒绝。
当时华润万家这一项目的负责人对本刊说:
“因为感觉产品质量很差。
”
欧通国从不否认，为ITAT提供产品的是分布于全国各地的近1000多家中小服装生产厂。
它们的产品或者有着没名气的品牌，或者压根儿就没有品牌。
欧通国也知道，ITAT的模式对于雅戈尔、杉杉等一些知名品牌不具有吸引力，这些企业多年来建立起了强
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