管理技能培训课程.docx
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管理技能培训课程
管理技能培训课程
【培训大纲】
1.培训师之培训
2.基层管理概念
2.1督导的原理和实际
2.2督导的工作和责任
2.3管理员的任务
3.督导实务
4.建立人际关系的技巧
4.1工作上人际关系的技巧
5.领导关系的技巧
6.解决问题及决策的技巧
6.1解决问题及决策的技巧
6.2如何分析问题
6.3决策过程
7.工作上的沟通技巧
7.1有效的沟通原则
8.办公工具的巧用
8.1格式
8.2色彩
8.3编制技巧
8.3.1级别
8.3.2保密
8.3.3图表
8.4文件的保管
8.4.1顺序制
8.4.2字母排列制
8.4.3组织系统排列式
P1-培训师之培训
一、培训师之培训的必要性。
二、一堂培训课开始之前做计划所采取的四步骤。
1．确认课题
2．准备合适的教具
3．确定培训地点、对象
4．安排好培训时间
三、一堂培训课所需要的三个要素。
1．老师和学员共同的保证
2．老师很好的备课
3．上课目的明确
四、技能培训所需的五个方面。
1．命题
2．导言
3．讲解和示范
4．测试及发问
5．总结
五、一个教学大纲所应包括的三个要素。
1．至少要有六个月的计划
2．选择好合适的培训师
3．选择好实际的培训内容
六、有助于实现一个培训计划的四个方法。
1．培训之前培训师要很好地备课
2．合理安排培训时间和工作，工作学习两不误
3．取得上级和受训人员的支持与配合
4．选择合适的课题
七、对一个学员评估时，训导师、学员和同伴发表意见的顺序
1．学员自我评定
2．同伴指出优点及有待提高之处
3．培训师总结评估
八、培训的三个技巧
1．目光交流
2．通过提问等手段使学员充分参与
3．用积极的语言引导和调动学员
九、培训师应注意的问题
1．语言简练、准确、清晰、生动
2．举止庄重、大方
3．要有时间概念
4．注意培训技巧，最大限度地吸引学员的注意力
5．教具的合理使用
一十、培训应包括的主要内容
1．题目
2．方式
3．目的
4．内容
5．地点
6．培训师
一十一、针对一个抵制培训的人应如何办？
P2-基层管理概念
讲题1：
督导的原理和实践
大纲
1、督导的技巧
督导是英译文Supervision,字义是从上看下来，意思是管理员观看雇员工作的情形，要点就是从上看下来，这样才能看得广看得远，能够照顾整个部门，及获得最大的整体成绩。
督导并不是警察式的看管，这是消极的而不会有良好的结果或使部门产生优异的成绩。
督导应该作为一种积极手段，引导工作顺利进行，使员工能安心工作及依赖有效途径完成工作任务。
管理员的工作是会非常忙碌和吃力的，他在生产工场要督导相当数目的工人，还要组织和调配其他工作，此外，管理员还也需要照料其部门里的各种事物。
所以管理员必须掌握督导的原理和技术，方能有效地应付工作及取得成绩。
下述一些督导要点，可供参考。
1.看见整体—行动和措施应从大处着眼。
2.注意结果—产量，品质和成本。
3.优良配合—工人，机械及物料。
4.维持管制—检查进度，及时纠正，完成任务。
2、权力与责任之分析
组织是指某一负责人在其管理范围内，有权要求其职员做适宜之工作。
此种权力是根据组织系统而规定，而其管理所及之范围亦可由组织系统看出。
但权力是否有效，则取决于其下属愿意接受及其接收的程度如何。
责任之意义是负起执行指定之任务。
所谓责任，实是雇员之一种义务，即由上级人员指定并要求完成所需服务的工作内容，责任是根据权力的行使而来的，责任是权力的附属品和自然结果，权力在哪里行使，责任就在哪里产生。
任何组织中上级和下属间必须建立“授权”与责任的相互关系，由何处授权，即向何处负责。
在职权委派中，责任是不能发放的，职权委派会引起收受人有一定的责任。
这是履行被委派的工作的责任，但发放人仍保留其原来的责任。
3、跟催工作和衡量成绩
管理员的工作包括了计划，实施和管制各项行动，并须要能有效地跟踪工作和衡量成绩，保证达成理想的工作成果。
妥善的工作计划可避免不必要的阻滞，消除无谓的浪费，且可以有效地运用热力及设备，使雇员对工作产生信心及提高工作情绪。
所以任何层级的管理人员如具备妥善的工作计划，将能更有效地完成任务。
为使整体计划能顺利进行，则要妥善的组织。
组织的工作包括准备所需资源如人力，设备等，加以适当的调配，使工作人员之工作均衡和配合。
其他如分配有关工作资料，使工作能依循计划程序进行，及建立良好之联络系统亦是组织工作的一部分。
跟催行动的重点应放在预防偏差的发生及寻求达成工作要求的途径。
管理员采取积极的态度，会较员工工作表现发生偏差时方加以纠正，更为有效。
管理员在日常工作中察觉员工的工作表现与应达到的标准开始有所偏差时，则应采取合适的行动，而跟催的步骤包括细心观察，察觉差异，分析原因，采取行动及考核成绩。
讲题2：
督导的工作和责任
大纲
1、管理员的工作
一个管理员通常是被委派管理一个工场或一个部门，在他的管辖范围内，他便是“BOSS”，有权支配其部门的工人，物料，机器及供应品。
管理员的工作是发挥其部门的人力物力，取得生产成绩。
他必须选用他的管理知识，技术能力及人与人关系的技巧，能够适当地计划和管制工作，正确地督导和领导下属，创造出优良的工作情绪，成就最高的工作成绩。
（甲）问题点
1.管理员做了雇员的工作
2.管理员服务于雇员
3.管理员经常来回走动
4.管理员忙碌不堪，不能兼顾全部工作
（乙）注意点
1.时间分配
2.人员关系
3.工作关系
4.部门成绩
2、管理员的责任
工作是行动，责任是后果。
所谓责任，实是雇员之一种义务，意思是执行上级指定之任务，直至完成为止。
根据工作成果衡量责任可有下列数点：
1.按时完成工作—这是管理员的最主要责任，管理员不仅应该依时完成工作任务，并且应该尽量提早达成指标。
管理员必须依时汇报工作进度，如有任何落后情形，而非他所能控制者，应该报告上级以定处理办法。
2.维持品质标准—工作必须符合公司规定之品质标准，必须维持次废品率在公司允许范围内，并应尽量减少次货和废品。
如有特别的品质问题，管理员应该报告上级和品质管制负责人进行调查及分析原因，以定纠正措施。
3.减低工作成本—管理员必须成就实际工作成本不超过批准之成本预算。
工作成绩应保持或超过过去有记录的最高水平。
达成当时环境下可能的最低成本。
管理员须要管制其部门的各种费用及开支，包括人工成本，保养费用，水电及其他供应开支。
4.保证工作安全—管理员必须确保所有工场设施符合法定安全规则，让每个人获得安全工作的教育和训练，强调工人的动作及工作环境安全，以避免意外事件的发生。
最理想的情形是毫无意外或死亡记录。
3、优良管理员的条件
一位优良的管理员对他所从事的工作，须具有高度的兴趣和才能。
而优良管理员应该具备的条件可从上级对他的期望及员工的观点做一综合分析。
上级期望管理者应具备的条件
从员工的观点，希望管理者具备的条件
1.健全的体格
2.优良的领导能力
3.优良的组织能力
4.优良的指导能力
5.机警
6.优良的判断能力
7.对人友善及甚有同情心
8.能和别人合作
9.能接受及激励别人提意见
10.有主动力
11.能树立榜样
12.具有成本意识
1.对人体谅
2.公正无私
3.工作及技术能干
4.对员工工作表现认识
5.能管制整个工作小组
6.具有坚决的态度
7.避免过分举止随便
8.热心帮助员工解决困难
讲题3：
管理员的任务
大纲
1、管理员的任务
管理员是公司的基干人员，他在工场直接管理操作人员及工作的进行，以实现公司的生产计划。
他是公司的第一线管理人，直接接触操作工人，因此良好的管理员能够在他管辖部门里，摘取属下员工的通力合作，获得最高的生产效率。
优良管理员的基本表现是：
1.达成及维持高度水准的生产成绩。
2.维持对下级，对同级及对上级的良好关系。
2、管理员的技巧
管理员的工作可能是很广泛的，因此其能力也必须是广泛的，惟其如此，才能掌握局面和胜任工作。
管理员的位置时处在高层管理与工人的夹缝中，他是劳资双方中间的桥梁。
桥梁的作用良好，他个人的工作就能顺利进行。
管理员需要和很多人接触，特别是他须要督导相当数目的下属，因此他和人相处及争取下属合作的技巧，非常重要，他必须建立良好的人际关系，方能使他容易展开及支配工作。
管理员可能遭遇到的困难和问题是多方面的，并且会随时随地发生，他必须能面对及解决这些困难及问题。
特别重要的是困难会随着时代变迁而改变，管理员更须与时俱进。
3、管理员的能力
管理员是带领员工获取工作成绩的策动力。
若管理员了解基本的管理学，配合他丰富的经验，可使他能更有效的从事计划，组织及管制的工作。
而员工也可安心在良好的工作分配及畅顺的工作程序下达成工作成绩。
但管理员的技术能力，直至今日仍可以这样说，非常重要。
他必须明白他部门里工作的全部过程，清楚知道每个岗位上的工作内容，及工作的合格水准。
可能范围内，他应能示范每一件工作，甚至做起来比他最好的下属还要好。
否则若一个管理员不能示范工作，那么他的下属是很难对他有信心或对他敬仰，而他则是注定不能获得最好的工作成绩。
由于时代不同，技术与管理的进步，今天的管理员不仅要掌握其本行的技术，更要懂得管理及人的关系的技巧。
他必须兼并这三方面的能力，方能符合现代急速发展和炽热竞争的要求。
4、管理程序－组织
组织功能之主要工作，在于按照计划所定的要求，调配适当的人力物力，确保计划所要求的活动能在将来顺利进行，可以在最有利的情形下达到企业的目的。
1）组织程序
组织程序一般会包括以下三要点：
1确定要达到目的有哪些是必要的活动。
2按照某些合理的准则，将有关活动合并成一组，或成为一个部门。
3将活动分配予适当职位的人，授予适当的能力，并阐明其职责范围，以及与他人之关系等，以方便命令传达与工作上互相配合。
组织功能的工作成果是否理想，可以从设立的部门是否有效来评定。
若组织架构合理，部门内的人员会互相忠诚合作，构成一股强大的力量；反之，若组织架构不合理，部门内的人员工作态度散漫，互相埋怨，工作效率低下。
要将一个部门合理地建立起来，并不是一件轻松的事情，是需要把意欲达到的目标，有哪些可用的资源，以及其他环境条件等因素，经过详情的分析与考虑，并试作各种不同的安排，并评核其优劣后，才能确定起来的。
2）组织的原则
1.统一目标原则（UnityofObjective）
组织架构之建立，应以方便组织内的人员从事达到企业目标的活动为合，每一个部分必须对达到企业目标有所贡献。
2.效率原则（Efficiency）
组织架构的形态，应以能花费最少的成本支出，但又能达到企业目标者为最有效。
3.管理宽度原则（SpanofControl）
在组织中担任管理工作的人能够有效地督导的人数，是有一定限制的，不宜过宽，亦不宜过窄，一般而言，在上层者人数较少，下层者可以较多，视多种因素而定。
一般经验，在上层者能有效地督导的下属人数，以不超过六个人为宜。
4.授权原则（Delegation）
授予个别主管之权力应该适当，希望他能利用授予之权力从事活动，达到企业对他所期望的成果。
此外，其权力应授予能胜任的最低层次员工为合。
5.职权相称原则（ParityofAuthorityandResponsibility）
在组织是设计下，各人员应负责的范围必须与他所获得的权力大小相称，权力过大或过小均不宜，而且接受了权力，应负绝对的责任。
6.命令统一原则（UnityofCommand）
在组织内每个人应只有一个上司，他只接受上司的命令，并向该上司负责。
7.阶梯组织（ScalarPrinciple）
在组织内自上层以至下层的命令线，必须向阶梯一样，越清楚明确越好，这样。
组织内之讯息沟通及决策才越有效。
8.实践与控制分离原则（SeparationPrinciple）
从事实践某项工作的人，不应同时负责控制与评比该项工作，否则便失却控制的作用。
9.平衡原则（BalancePrinciple）
所谓平衡是指组织结构各部分大小，应以对完成组织目标为最有效为合。
某一部门过大或过小，都会引起工作上的困难或不协调，便是不平衡而引发的弊端。
10.弹性原则（FlexibilityPrinciple）
组织架构会因时间及其他客观条件改变而变得不符合最佳要求，便需要改变以图适应。
若能迅速改变成为另一有效形态，而花费成本又不高者，此谓之具有弹性。
此外，若环境等因素发生若干动时，组织结构仍能保持工作效率者，此亦属于弹性。
5、协调和合作
1.协调
合作的成效有赖于协调：
给予对方合作的一方如能确定在最适当的时机，提供对方所需之帮助，则对方当会感到得宜最大。
这种配合情况就是协调。
协调可减少不必要的延误，亦减低了可能的人力浪费。
协调的最基本要求是知悉有关情况的发展。
如果一切只是按照原定计划，而不关心到实际转变，则是协调的最大障碍。
协调是在向一定目标前进的过程中，实现时间与工作程序上的和谐配合，而顺利有效地达成任务。
这好像在龙舟竞赛中，需要划桨手按照统一的节拍步调一致，才可以飞快前进，反之，若步调不一致，虽各自拼命努力，亦不能发生最高功效。
一般提供产品或服务的机构，需要在组织上是实现将工作专门化和流程化的分工。
结果是机构内各部门间缺乏了解和合作，出现了工作上的混乱和人事上的困难等情况，使得各部门在朝向目标前进的过程中，难以使时间与工作和谐地配合起来。
要获得部门间的协调，需要各部门的互相了解和忠诚合作，以及大家知道应在何时、何处以及如何去合作，给予对方合作的一方如能认定在最恰当时机提供对方所需的帮助。
2.造成不协调的因素
各部门不能在工作上及时间上做出和谐的配合大概有下述各种因素：
1）各部门目标不一致——由于部门分工专门化及内部考核，各部门都关注自己的目标。
结果便形成在实际及工作上的配合难以达成一致，最简单的例子就是如采购部为了减低成本，持着合乎经济的原则去购买工具、器材、设备、原料等等。
生产部为了增加生产效率、提供品质减少机器故障，必须要有良好的器材，充足的原料供应，这些须要似乎跟采购部的目标有所冲突。
又例如营业部为了争取顾客、增进产品或服务的销路，基本上都要求公司能供应品质优异而价格相宜的物品。
在生产部门的立场来说，品质的提高可能大幅度的增加部门的成本，生产的效率亦可能因为较严格的管制而放缓，从而直接影响生产部的成绩，间接关系着公司的利益。
2）缺乏周全的计划和制度——工作的混乱，部门间失去紧密的联系，往往由于缺乏完整的计划及妥善的制度。
职员的工作与责任不清，对其他部门工作联系也缺乏了解，在此情况下，及容易产生摩擦。
关于这一点，试以某一小公司为例；该公司一位服务多年的经理退休了，他的资历颇深，任事的手法却是传统式的，他退休后，公司任用了位年轻人来接替。
此人见多识广，接触过不少先进公司的现代化的实务。
自从他接任后，很快便发现公司的制度及同事和其他的观念格格不入，他的观念不能为其他同事接受。
他打算推行一套新的制度，将自己的职权扩大到推销费用的控制和生产日期的编定。
由此却造成了人际关系的恶化，工作上与别的部门失去协调，减低公司整体的工作效率。
责任划分不清，往往使部门不知道自己真正工作岗位及范围，对应做的事置之不理，根本谈不上与其他部门工作上的配合。
3）缺乏坦诚的讯息传达——部门因分工各自为政，经常因某种因素尽量隐藏部门内的工作情况和进度，平日部门间公事的往来只籍着备忘录，公司的气氛变得高深莫测。
各部门不清楚其他部门的工作情形，结果在进行整体目标过程中难以得到工作上及时间上的配合。
例子是某一机构划分了四个部门（财务会计、营业、生产及人事部门），会计部每月所记录及分析的营业资料及生产管制资料只是报告总经理及执行董事，而没有资料送给营业部及生产部门。
营业部则只向总经理及董事报告市场对产品的反应。
并没有通知生产部门有关客户对品质期望的资料。
在此例子钟，营业部及生产部门因为没有财务会计部门的每月分析资料，对自己部门的成绩不大清楚，同时该公司的生产部门因缺乏营业部有关顾客对产品要求的资料，无法能计划一种更能适应顾客的产品。
这些例子都说出了部门间缺乏坦诚讯息传递的缺点。
4）对本部门过分热心——经理人对于自己主管的部门表现了高度的热心，也常使其部门在作业时超出制度之外。
举例来说，任何一家公司，都不免会遇到销货记帐和收款问题。
在销售部来看：
任由客户赊欠，是争取销货的方法；他们认为销售部门与客户的接触最密；他们也同时觉得催收货款时应该把眼光放远一点，现时赊欠的客户可能成为将来的大户。
因此，销售部门认为如果要达到第一流的推销，就应该由他们管理销售记帐和收款，让他们更清楚每位客户。
但在会计部门看来就不一样了，会计部门关心的是尽力保护公司资产的责任，因此认为销货部门管理服务是毫无道理。
因为若为销货部门经营服务，销售部门就会为了扩充业务而尽力放宽客户的货款了。
应收货款的政策太宽的话，不但积压公司的资金，而且也会增加收账成本及损失。
这例子说出了这类问题会导致各部门的关系不能协调。
P3-督导实务
1、编排工作的程序
管理员的工作编排包括了计划，实施和管制各项行动，可大别为：
（1）订定途程－建立工作进行时所应遵循的途径和程序。
（2）编排进度－决定工作的配合与开始及完成的期限。
（3）分派工作－将工作任务分发给雇员执行。
（4）跟催进展－将实际进展情况比对原定计划。
公司的政策和习惯，高层管理的作风，企业规模和工作性质决定了管理员在组织及安排工作中的任务。
但通常高层管理订定工作的全盘计划，转交部门管理做出实施的具体计划，再分派与基层管理员负责执行。
因此，管理员需计划出最经济和最有效的工作程序，组织及安排工作的进行方式。
基本执行程序有如下图所示：
工作命令
1.分派工作
为使整体计划能顺利进行，则要妥善的组织，组织的工作包括准备所需资源如人力、设备等，加以适当的调配，使工作人员之工作均衡和配合。
其他如分配有关工作资料，使工作能依循计划程序进行，及建立良好之联络系统亦是组织工作的一部分。
2.跟催行动
跟催行动的重点应放在预防偏差的发生及寻求达成工作要求的途径。
管理员采取积极的态度，会较员工工作表现发生偏差时方加以纠正，更为有效。
管理员在日常工作中察觉员工的工作表现与应达到的标准开始有所偏差时，则应采取合适的行动。
而跟催的步骤包括细心观察，察觉差异，分析原因，采取行动及考核成效。
2、工作报告与控制
1．工作报告
工作报告一般可分为两大类：
（1）例行报告：
所谓例行报告是指管理员定期向上级反映其管辖部门的工作成绩或进度情况。
例行的意义是报告时间确定，而报告性质或内容不变。
（2）特别报告：
特别报告是指管理员在其管辖部门里出现一项问题时，向上级反映情况，请示或建议解决问题的对策。
特别报告没有规定时间，而且其性质与内容皆不固定。
特别报告方式一般也分两类：
（1）口述报告：
直接快捷，可以即时获得结果或解决问题。
讲述时，说话需要清楚及有条理，简单而能充分提出要报告的内容，此外，更要考虑接受人的情况才能获得优良效果。
因此对重要的或具长期性影响的报告团，口述则嫌不够严密。
（2）书面报告：
以书写方式报告重要的或具长期性影响的消息是必须的，但缺点则是手续麻烦及缓慢，而文字的表达能力也是一项因素。
很多时候书写报告须辅以口述解释，或接受人阅读报告后召报告人解释或讨论。
下述为一些在报告中应注意的地方：
✧报告不是记录，应该是对工作的比较性评价或建设性的提议。
✧不做不必要的报告，报告须有明确目的。
✧从速报告，尽可能是一个题目，一个报告。
✧报告必须简单明了，分段清楚。
✧报告必须根据事实，有条不紊，扼要提出。
2．控制
管制（或称控制）是管理程序中极重要的一环。
计划工作虽然妥善，组织工作虽然充分，但如无适当的管制措施，对于工作任务或程序的执行及完成，就无从得悉。
况且在执行工作任务过程中尚有很多不可预先控制及评估的因素，如没有预先制定一些措施以应付突发情况，则某些突变可能会影响整个任务作业的完成。
任何管制度如不能引起员工的行为反应，不能称为一个有效的管理管制制度。
一个有效的管理管制系统应包括：
（1）标准—标准的制定是重要的第一步，如无标准，则无办法衡量，作业完成的程序亦无法获知。
（2）比较—比较先前订立的标准和已完的工作成果，找出差异，分析产生差异的原因。
（3）矫正措施—偏差的发生只是一小点，到了矫正行动时，才显出其价值。
计划大体不变，仍追求同一成果，才发生矫正行动。
如计划作大修改，目标更改，则并非为矫正行动。
不论主管本身或其下属，大家对于管制都存在有一种在先天性的排斥或厌恶的情绪。
不论其本身的工作成果或过程如何，或什么是应该的工作行为，员工私底下都不愿意受到控制。
但事实上，只要是管理系统上轨道，管制是不可避免的。
故对如何达成积极的管制前，应先了解一般员工对管制的初步反应——消极。
确认这点很重要。
员工不喜欢管制的原因与管制系统的是否合理亦有关系。
包括如下理由：
1）员工对管制目标不尽同意
2）员工认为管制标准不合理
3）员工认为管制测度欠正确
4）员工对某些资料的厌恶：
如管制报告是否带来坏消息等。
5）来自非正式组织的压力。
一个良好的管理人员要引发下属对管制制度表现出积极的反应，即了解员工反对管制的原因，则事半功倍。
除对上述原因以反方向的思考外，尚须注意下列各项：
1）主管对管制制度应保持冷静的观点。
2）订定管制标准时应尽量鼓励下属参与。
3）以职权管制下属应尽量避免，应注重事实的管制。
4）管制制度，应保持适度的弹性。
5）执行管制时，对员工个人的需要及非正式团体的压力应保持警觉。
最后，主管应确认管制制度很难得到普遍的欢迎。
但管理人却能采取适当的行动增加管制制度的接受性。
P4-建立人际关系的技巧
讲题：
工作上人际关系的技巧
大纲
1、了解员工工作上的行为
员工们追求的目标是什么？
他们是否永远不会满足？
除了金钱之外是否什么都不在乎？
总之一句话，人们的工作动机是什么？
“动机”一词实际上包括三个方面：
需求；为满足而争取之目的或目标；以及为实现目标而做出的行为。
企业管理当局如果不能激发员工的工作热情，原因可能是：
一、所提供的报酬不符合员工的最高需求；二、所提供的报酬不值得员工付出行为代价；三、对员工行为方式的限制使其要求无法得到充分满足。
因此，要调动某一员工的积极性，必须创造一种满足他实现全部需求的工作环境，或者提供为此所需的奖励因素。
而要做到此点，又必须首先了解他的种种需求。
马斯洛（AprahanmMaslow）的“需求层次理论”将人类需求可以归纳为五个需求，即生理、安全、社交、尊重和自我实现。
自我实现的需求
例如：
实现自己的抱负与潜能
尊严需求
例如：
追求荣誉，自尊
社交需求
例如：
追求群体归属与爱护
安全需求
例如：
工作保障
生理需求
例如：
吃饱穿暖
这五层需求由低到高发展，一般地说，只有当较低的需求获得满足后，较高的一项才成为迫切的需求。
每一个人都有这些需求而且基本上都由低而高发展。
只有在生理和安全需求不成问题的情况下，
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